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由于缺乏科学方法和有效的流程,很多管理者在进行考核和评价的时候只能遮遮掩掩,或者凭感觉给分,从而使考核过程流于形式。最终的考核结果还是“排坐坐、吃果果”或平均主义,不敢大奖,也不会重罚
绩效管理不止是考评,而是一个涵盖目标、指标、数据、分析、行动和反馈的综合体系。通过这个体系,企业可以更好地沟通和分解战略目标,制定行动方案,衡量战略目标的进展,及时发现问题并予以改进,评价并激励各级组织和团队朝共同目标努力。
致命的错误
中国企业对绩效管理的重视程度普遍不够。这其中既有认识的原因,也有对方法不熟悉的原因。认识原因部分在于“绩效管理”一词的“误导”,很多企业的管理者为做绩效管理而做绩效管理,而没有认识到其本质是战略管理,是确保集团公司战略目标达成的最重要的手段之一,而不是管理者额外的负担。中国公司,尤其是集团公司,在分子公司绩效管理的工具和方法实践中普遍存在四个典型的问题。
绩效管理指标缺乏战略针对性。由于缺少完整的战略分解和战略绩效管理机制,考核指标的制定大多单纯采用“自下而上”的方法,没有与集团公司战略进行有效的衔接,没有发挥战略导向的作用;缺乏职责针对性。指标选择随意,不同的事业部/分子公司考核指标一刀切,指标不能完整反映各分子公司最主要的工作职责和阶段性重点任务,也没有体现集团公司在不同业务板块和目标市场的战略差异。例如,集团公司自下而上地汇总了各个分子公司的增长计划,并将收入和利润增长作为各个分子公司共有且仅有的考核指标,设置类似的目标值,而不考虑各个分子公司可能存在的战略差异。实际上,有些分子公司可能正处于战略增长阶段,而另外一些可能处于战略收缩阶段,对二者的收入增长、利润水平要求应该是截然不同的。
绩效指标的目标值设定没有与战略目标充分关联。受限于战略分解和管理能力的不足,很多企业没有能够很好地把战略目标分解成对各个分子公司的考核目标;反过来看,各个分子公司考核目标的完成能否有助于战略目标的实现,企业并无把握。
缺乏公开透明、稳定规范的绩效管理制度流程。绩效管理制度的公开透明程度不高,导致很多的分子公司员工甚至管理者不理解绩效管理的要点和要求;考核制度的稳定性不够、变化频繁,导致各分子公司和员工无所适从。甚至有企业没有明确的考核方案,只用年终总结应付了事;绩效管理流程不完善,例如很多企业在考核过程中缺乏有效的沟通反馈机制,各分子公司不清楚自己的考核细节,也无法根据考核结果改进工作。
绩效考核结果缺乏导向性、应用不充分。绩效考核结果没有形成明显差异,不能拉开差距,干好干坏一个样,没有起到应有的评价作用;考核结果没有反映出各分子公司的成绩和不足、优点与缺点,同时缺少后续的跟进与改善机制,使得考核结果无法有效地和组织绩效改进联系起来。
这些普遍存在的问题,带来了严重的后果。从集团公司方面看,没有能够很好地利用绩效管理和考核这个指挥棒来指挥各下属分子公司向着集团公司统一的战略方向努力。同时,由于缺乏科学方法和有效的流程,很多管理者在进行考核和评价的时候只能遮遮掩掩,或者凭感觉给分,从而使考核过程流于形式。最终的考核结果还是“排坐坐、吃果果”或平均主义,不敢大奖,也不会重罚。
从下属分子公司看,因缺乏明确的奋斗目标,导致分子公司和员工个人缺乏长期方向,走到哪里算哪里,或者只重视眼前的直接数字(收入、签单额、产量等),而没有考虑这些数字究竟是在为集团公司创造价值还是在破坏价值。其中,一类最常见的例子是关于销售收入的误区。很多国内企业拼命打市场,不计价格,不管成本和费用,到头来,究竟哪些产品是盈利的、哪些客户是优质客户一概不知。
端正绩效管理
其实不管哪个行业的企业,有几个共同的原则值得在设计分子公司绩效管理体系时参考。
首先,分子公司绩效管理指标的选择要与集团公司的发展战略要求相一致,突出战略和业绩导向。企业经营的所有活动都应该围绕战略展开,绩效管理也不例外。绩效管理作为战略管理的重要手段,绩效考核指标的选择和目标值的制定,都要与集团公司的发展战略相一致。脱离了战略方向的指标,属于非核心指标,对集团公司发展价值不大,不应该作为考核的重点。
其次,分子公司绩效管理指标的选择要与集团公司的管控模式相一致。由于不同的总部管控模式下,总部的价值创造方式和总部—分子公司的职能分配各不相同,因此有必要根据不同的管控模式,对分子公司进行差异化的考核。
再次,分子公司的考核方案要平衡短期与长期指标,体现系统性和全面性。绩效考核方案要全面考核各分子公司的综合业绩,意味着在强化重点财务型结果指标的基础上,也要考核其他方面的业绩,从而确保考核的系统性和全面性。着眼于长期战略,更能够在动荡多变的经济环境中取得长期的成功。例如,巴斯夫、大众、雀巢、西太平洋银行等公司制定了10年以上的长期战略,它们的10年期累计股东总回报比同行分别高出79%—187%。 然而,企业大部分正常的、有潜力带来超额回报的战略行动都难以在短期内带来效益,甚至会对短期的财务结果产生非常严重的负面影响。因此,如果单纯地通过财务指标进行衡量,势必会导致集团公司及各分子公司只重视短期利益,根据市场和竞争形势的短期变化而疲于应对,最终被淘汰出局。
值得一提的是,很多实践发现,完全量化的指标体系不仅不可行,而且很有误导,因此,应体现定量结果指标和定性过程指标相结合的特点。
第四,分子公司指标的目标值要符合战略目标的要求,并充分参考企业的发展水平和同业的水平。
第五,考核指标要符合可测定性。可测定性也称可验证性,需要满足如下两个条件:测定的方法应当是可操作的;当不同人应用同一方法来测量同一对象时,获得的结果应是一致的。
最后,考核评价的结果与应用要体现区分度。考评的结果要客观、公正地反映出不同评价对象在业绩上的差异。对考核对象的绩效考核结果进行合理区分,拉开差距,打破平均主义,并在此基础上确保绩效奖金的激励效果,强化业绩改善。
需要重申的是,绩效管理的本质是战略管理,绩效管理是战略实施中不可或缺的重要过程,只有认识到这一点,绩效管理才能取得成功。
绩效管理不止是考评,而是一个涵盖目标、指标、数据、分析、行动和反馈的综合体系。通过这个体系,企业可以更好地沟通和分解战略目标,制定行动方案,衡量战略目标的进展,及时发现问题并予以改进,评价并激励各级组织和团队朝共同目标努力。
致命的错误
中国企业对绩效管理的重视程度普遍不够。这其中既有认识的原因,也有对方法不熟悉的原因。认识原因部分在于“绩效管理”一词的“误导”,很多企业的管理者为做绩效管理而做绩效管理,而没有认识到其本质是战略管理,是确保集团公司战略目标达成的最重要的手段之一,而不是管理者额外的负担。中国公司,尤其是集团公司,在分子公司绩效管理的工具和方法实践中普遍存在四个典型的问题。
绩效管理指标缺乏战略针对性。由于缺少完整的战略分解和战略绩效管理机制,考核指标的制定大多单纯采用“自下而上”的方法,没有与集团公司战略进行有效的衔接,没有发挥战略导向的作用;缺乏职责针对性。指标选择随意,不同的事业部/分子公司考核指标一刀切,指标不能完整反映各分子公司最主要的工作职责和阶段性重点任务,也没有体现集团公司在不同业务板块和目标市场的战略差异。例如,集团公司自下而上地汇总了各个分子公司的增长计划,并将收入和利润增长作为各个分子公司共有且仅有的考核指标,设置类似的目标值,而不考虑各个分子公司可能存在的战略差异。实际上,有些分子公司可能正处于战略增长阶段,而另外一些可能处于战略收缩阶段,对二者的收入增长、利润水平要求应该是截然不同的。
绩效指标的目标值设定没有与战略目标充分关联。受限于战略分解和管理能力的不足,很多企业没有能够很好地把战略目标分解成对各个分子公司的考核目标;反过来看,各个分子公司考核目标的完成能否有助于战略目标的实现,企业并无把握。
缺乏公开透明、稳定规范的绩效管理制度流程。绩效管理制度的公开透明程度不高,导致很多的分子公司员工甚至管理者不理解绩效管理的要点和要求;考核制度的稳定性不够、变化频繁,导致各分子公司和员工无所适从。甚至有企业没有明确的考核方案,只用年终总结应付了事;绩效管理流程不完善,例如很多企业在考核过程中缺乏有效的沟通反馈机制,各分子公司不清楚自己的考核细节,也无法根据考核结果改进工作。
绩效考核结果缺乏导向性、应用不充分。绩效考核结果没有形成明显差异,不能拉开差距,干好干坏一个样,没有起到应有的评价作用;考核结果没有反映出各分子公司的成绩和不足、优点与缺点,同时缺少后续的跟进与改善机制,使得考核结果无法有效地和组织绩效改进联系起来。
这些普遍存在的问题,带来了严重的后果。从集团公司方面看,没有能够很好地利用绩效管理和考核这个指挥棒来指挥各下属分子公司向着集团公司统一的战略方向努力。同时,由于缺乏科学方法和有效的流程,很多管理者在进行考核和评价的时候只能遮遮掩掩,或者凭感觉给分,从而使考核过程流于形式。最终的考核结果还是“排坐坐、吃果果”或平均主义,不敢大奖,也不会重罚。
从下属分子公司看,因缺乏明确的奋斗目标,导致分子公司和员工个人缺乏长期方向,走到哪里算哪里,或者只重视眼前的直接数字(收入、签单额、产量等),而没有考虑这些数字究竟是在为集团公司创造价值还是在破坏价值。其中,一类最常见的例子是关于销售收入的误区。很多国内企业拼命打市场,不计价格,不管成本和费用,到头来,究竟哪些产品是盈利的、哪些客户是优质客户一概不知。
端正绩效管理
其实不管哪个行业的企业,有几个共同的原则值得在设计分子公司绩效管理体系时参考。
首先,分子公司绩效管理指标的选择要与集团公司的发展战略要求相一致,突出战略和业绩导向。企业经营的所有活动都应该围绕战略展开,绩效管理也不例外。绩效管理作为战略管理的重要手段,绩效考核指标的选择和目标值的制定,都要与集团公司的发展战略相一致。脱离了战略方向的指标,属于非核心指标,对集团公司发展价值不大,不应该作为考核的重点。
其次,分子公司绩效管理指标的选择要与集团公司的管控模式相一致。由于不同的总部管控模式下,总部的价值创造方式和总部—分子公司的职能分配各不相同,因此有必要根据不同的管控模式,对分子公司进行差异化的考核。
再次,分子公司的考核方案要平衡短期与长期指标,体现系统性和全面性。绩效考核方案要全面考核各分子公司的综合业绩,意味着在强化重点财务型结果指标的基础上,也要考核其他方面的业绩,从而确保考核的系统性和全面性。着眼于长期战略,更能够在动荡多变的经济环境中取得长期的成功。例如,巴斯夫、大众、雀巢、西太平洋银行等公司制定了10年以上的长期战略,它们的10年期累计股东总回报比同行分别高出79%—187%。 然而,企业大部分正常的、有潜力带来超额回报的战略行动都难以在短期内带来效益,甚至会对短期的财务结果产生非常严重的负面影响。因此,如果单纯地通过财务指标进行衡量,势必会导致集团公司及各分子公司只重视短期利益,根据市场和竞争形势的短期变化而疲于应对,最终被淘汰出局。
值得一提的是,很多实践发现,完全量化的指标体系不仅不可行,而且很有误导,因此,应体现定量结果指标和定性过程指标相结合的特点。
第四,分子公司指标的目标值要符合战略目标的要求,并充分参考企业的发展水平和同业的水平。
第五,考核指标要符合可测定性。可测定性也称可验证性,需要满足如下两个条件:测定的方法应当是可操作的;当不同人应用同一方法来测量同一对象时,获得的结果应是一致的。
最后,考核评价的结果与应用要体现区分度。考评的结果要客观、公正地反映出不同评价对象在业绩上的差异。对考核对象的绩效考核结果进行合理区分,拉开差距,打破平均主义,并在此基础上确保绩效奖金的激励效果,强化业绩改善。
需要重申的是,绩效管理的本质是战略管理,绩效管理是战略实施中不可或缺的重要过程,只有认识到这一点,绩效管理才能取得成功。