行业分析
　　未来五年中，GDP的快速、稳步增长将为传媒产业提供创新前进的强大动力。在联合经营的趋势下，更多综合性巨型媒体集团将应运而生，地区和行业限制将被打破。全国资产规模过十亿的传媒集团、企业数量超过40家。国营传媒集团主要业务集中在传统媒体领域，民营传媒企业主要业务集中在以互联网为代表的新媒体领域，且盈利能力明显高于国营传媒集团。目前，成都传媒集团仅仅能做到西部地区领先。
　　根据《2006年中国传媒产业发展报告》，2005年，报纸广告出现低增长，在中国传媒产业中所占比重下降至第六位，手机短信增长迅速，跃居第三位。传统媒体如报纸、广播、电视都已处于其生命周期中的成熟期，特别是报纸，已逐步进入衰退期。相对于传统媒体，新媒体的出现和快速发展，影响到包括互联网、通信、传媒、投资等多个方面的发展，为新媒体的迅速发展提供了强大的动力。
　　传统媒体发展趋缓，新媒体发展迅速，文化产业外围层高速增长的速度和空间的巨大，这是当前传媒行业发展的三个显著特征。因此，集团应深度融合传统媒体，继续巩固区域优势；在新媒体领域构筑未来发展的新业务模式；以文媒互动和多元化运作的方式，做大做强文化产业。这是制定集团未来发展战略的基础。在此基础上，通过“转制、转型、产业融合、战略联盟”的方式，实现集团的战略目标。
　　
　　内部诊断
　　目前，集团的报刊出版位列全国前10强，广播电视跻身省会城市前列，是中国西部综合实力最强、影响力最大的综合传媒集团。
　　（一）集团现有经营情况
　　集团各产业盈利能力差距悬殊，还未形成强强联合、优势互补、产业共生的良性发展局面。区域性传统媒介资源结构限制了集团的外向拓展。网络媒体发展缓慢，盈利模式还未建立。多元化产业还需加大拓展力度，迅速开辟具有独立生存能力、前景良好且不受地区限制的领域。
　　从整体实力上看，成都传媒集团目前是西部地区综合实力最强、国内媒体种类结构最具优势和发展潜力的省会城市综合传媒集团。从掌握的资源看，纸媒是集团目前的优质产业，但面临广告增长顶棚限制，电媒各频道之间发展不均衡且有较大发展潜力，有线电视网络需要加快平移速度和双向网络改造进度，网络媒体需要加快盈利模式的建立，为集团今后战略转移打好基础。
　　（二）集团管理机制和管理体系现状
　　集团刚刚成立，目前的人力资源管理体系、运营管理体系、财务管理体系、企业文化尚未建立，处于事业型向企业化转型的过程中，我们的实力离“三全”目标还有相当的距离，事业单位的机制和体制也不能适应未来发展的要求。这对集团来讲，既是前所未有的挑战，同时也是良好的机遇。
　　为此，我们需要重新调整集团的业务组合和业务模式，完善管控体系。一是做精传统媒体业务，大力发展新媒体业务，形成新的业务发展模式；二是清理整顿现有多元产业，以提升文化产业的扩张力为主，通过文媒互动形成巨大的产业聚合效应，实现高速增长；三是冲破体制、机制上的陈规，按照市场化、国际化、标准化的要求设计集团的战略管控体系、运营管控体系、财务管理体系、人力资源管理体系，增强控制力，打造核心竞争力。
　　
　　“一五”战略发展规划
　　（一）集团发展宏图和五年战略目标
　　集团愿景：成为中国以跨媒体深度融合为载体、以文媒互动为增长平台、以上市融资为扩张支撑的国际化综合传媒集团。
　　集团使命：铸就中国传媒新航母，缔造国际传媒新势力。
　　集团价值观：拒绝平庸，追求卓越。
　　集团企业文化：团结、敬业、创新、责任
　　集团战略目标：
　　一年内——集团位于全省前头；
　　三年后——集团进入全国前列；
　　五年后——集团在世界传媒领域占有一席之地！
　　（二）集团五年战略
　　1．总体思路：巩固、拓展现存业务，开发新兴业务，以品牌作为“做强”的主线，以资本运营作为“做大”的手段，建设“大媒体、大内容、大服务、大融资、大产业”五大运营平台，提升文化产业扩张力，取得强势控制力，打造核心竞争力，成为推动城市文化产业发展的中坚力量。
　　2．五大平台
　　（1）大媒体平台
　　在聚焦集中战略指导下，各媒体立足于细分市场，满足多种层次受众的需求；跨媒体深度融合，在集团内部打造“资源情报超市”，各媒体共享信息，资源利用最大化，延伸产品链，与其他四大运营平台互动、向外扩张。
　　（2）大内容平台
　　以文媒互动为增长平台，以资本运作为手段，以差异化战略为指导，强势进入互联网内容生产领域，以打造文化产业基地为目标，通过文媒互动将传媒集团和成都推向全球，利用网络原创文学、视频、动漫、游戏、音乐及其延伸产品和网络广告等内容资源，形成集团产业发展的新支柱，成为文化产品对外输出、交流的重要力量之一。
　　（3）大服务平台
　　以电视购物项目为基础，以差异化战略为指导，对集团客户资源（报刊、有线电视、购物）进行整合，建设零售商业数据信息管理系统，对集团客户资源进行专业分析，形成新的增值服务和新资源，提升服务能力，最终形成完整的服务产业链，成为传统广告收入外的新经济增长点，并逐步推向全国。以电视购物为龙头，辅以增值服务支持，为集团提供稳定、优良、巨大的现金流。
　　（4）大融资平台
　　以上市融资为集团扩张的支撑，实现集团业务在国内A股、香港H股以及海外资本市场（NASDAQ）的上市，构建集团理想的资本市场布局。根据集团战略规划，集团将借助博瑞传播实现资本市场的再融资，为集团发展提供所需资金。通过为现有业务和新投资业务引进战略投资者来改进管理体制，提高公司治理水平，实现集团跨区域发展；引进财务投资者促使企业高速发展；同时优化股权结构，为实现集团现有业务和新投资业务的将来上市融资创造条件。
　　（5）大产业平台
　　大产业以大型文化产业园为龙头，以文媒互动为核心、资本运作为手段，通过创造性思维向生产、加工、推广、营销等文化产业各环节拓展，形成文化产业良性循环的新机制。大型文化产业园的建设将为成都文化产业发展提供强大推动力，成为成都文化产业的高速增长带。大型文化产业园以文化旅游、大型影视基地、主题公园、创意产业、休闲运动、商务度假、生态农业、教育、培训等为主要业务。
　　
　　启动“集团一五战略发展规划”下的“2007年重大项目”
　　2007年是成都传媒集团的开局之年，为迅速整合集团内外部优质资源，发挥综合传媒集团的资源优势，同时提升集团综合竞争力和对外影响力，在集团“一五战略发展规划”的框架内，推出“2007年重点项目”。将近一年过去了，重点项目进展十分顺利：
　　博瑞传播融资项目博瑞传播历经8年努力，第一次实现增资扩股，融资2.8亿，这在全国文化领域上市公司中是唯一一家，在业界实现了零的突破。
　　文化复合地产项目第一次全面进入文化复合地产项目，目前两个大型项目正式签约。这不仅仅是以文媒互动为核心，以资本运作为手段，形成多种产业互动发展的大文化产业区域，也是以文化产业为主导建设城乡统筹新城镇的全新探索，为集团多元化经营和主业发展提供了强大支撑，吹响了成都传媒集团实现产业扩张的号角。
　　影视剧大制作项目第一次大范围联手国际、国内传媒巨头，投资《赤壁》等影视剧，引起业界广泛关注，社会反响强烈。电视连续剧《张居正》、《原罪》已经拍摄完成；电视连续剧《死水微澜》、《女人泪》将于年底完成拍摄；《龙的传人》大型选秀活动开展顺利。
　　户外广告项目项目正在顺利推进中，进一步扩大集团在户外广告市场的份额，同时也有助于成都市对户外广告进行统一规划，提升城市整体形象，美化城市。
　　电视购物项目第一次与有影响力的家庭购物公司合作，不仅引入先进的工作理念和操作模式，还将给集团发展提供优良的巨大的现金流，为集团发展提供有力支撑。
　　期刊整合项目正式组建先锋文化传媒有限公司，将集团所属8个期刊全力投入，面向全国打造先锋期刊系，弥补了向全国扩张的资源短板。
　　对外合作项目同新浪结成战略合作伙伴，以先锋系列期刊为合作起点；与上海现代传播集团合作，创办定位高端的时尚杂志，进军高端市场；与中国移动通信集团四川有限公司、与成都地铁公司合作，在优势资源上卡位布局，赢得先机。
　　大型选秀项目今年，集团几乎举办了所有在全国有影响力的选秀活动，主要包括同湖南卫视、上海文广等联合举办“快乐男声”、“加油好男儿”、“龙的传人”等大型选秀活动，再一次印证并巩固了成都“选秀之城”的地位。
　　全球营销项目集团借“可口可乐”全球换包装的机会，在百事大中华区发售了“成都印象罐”，在最大范围内展示成都形象。截至目前，百事可乐成都印象罐全国销量已突破900万罐，成功打造了一张城市名片，是城市营销与企业营销的一次成功的尝试。同时，成都电视台全面整体包装、推广、选拔电视节目主持人，得到同行高度赞赏，影响广泛。
　　
　　改善管理
　　改善战略管控体系，建立三大战略协同：集团内部纵向部门的战略协同、集团公司与子公司的战略协同、子公司之间的战略协同；改善运营管控体系，完善集团结构功能设置与内部分工，制定出经营管理组织结构阶段性调整计划，理顺经营管理结构性的汇报关系；建立科学完善的财务管理体系，为第三年或第四年在适当时机，组建集团财务公司打下坚实的基础；以平衡记分卡系统为指导，逐步建立公正规范、科学高效的传媒集团人力资源管理体系，最大限度地激活集团的创造力和潜力。
　　战略管控体系、运营管控体系、财务管理体系和人力资源管理体系将形成稳固的管理架构。其中，在平衡记分卡指导下的战略管控体系将有效地实现三大战略协同；扁平化、效率化、专业化的运营管控体系将最大化地减少层级，利于信息传达，使资源利用最大化，媒体、产业、资本独立运营；科学完善的财务管理体系有利于传媒集团深化体制改革、促进集团的资金集约化管理、增强内外部融资功能、优化产业结构、提高竞争能力；以规划、引进、配置、培训、考评、激励六个环节为基础的人力资源管理体系将成为集团整体战略实施的关键保障。
　　资料提供
　　成都传媒集团