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BI将解决普通ERP无法实现的决策支持服务
谁能回答这些问题？
位于福建的天工电机刚刚通过实施用友ERP－U8实现生产成本的有效控制和库存的大幅度降低，在成功解决了生产成本和资金周转这两个棘手矛盾之后，天工经营高层心中仍然有几个待解的问题。
虽然通过ERP的进销存和生产管理系统最大限度地实现了降低生产成本，但竞争激烈的电机行业整体环境使得天工电机仍然生存在巨大的压力下：对电机制造业来说平均3～5%的毛利率仍然受着各种因素比如原材料价格上涨、当地工人工资提高等不同因素的威胁。
天工为外国厂商生产OEM的贴牌电机、水泵产品，虽然利润率低，但是出货量大而且风险小，天工外贸部门通过外国代理商开拓的欧美市场，虽然利润率较丰厚并塑造了天工品牌，但是出货量不稳定并且风险很大。天工高层在这两种不同的商业模式和产品结构中要如何作出合理的规划和选择呢？
电机、水泵是竞争激烈的劳动密集型产业，除了福安，各地都有强有力的竞争对手企业，而以低成本制造能力著称的温岭企业们，对比天工电机不但有靠近港口的运输成本优势，连劳动力成本也不相上下。天工电机在各种订单业务竞争中，如何才能在了解竞争对手情况的基础上规划最适合企业情况的报价和产品线呢？
为了下一个3年甚至5年的生存空间，天工电机要把有限的资金进行战略投资，究竟是把重点放在购买厂房机器扩大生产力，还是专注于研发新型电机产品及相关技术呢？
谁能回答这些问题？拍脑袋无疑是最不理智的决策方法，刚刚上线的ERP系统似乎也无法直接给出答案，虽然通过控制企业管理流程，实现了企业成本和效率的最优化，但走到为经营决策服务这一层次，ERP的基本应用似乎还是有一定局限。
从低成本优势到管理创新
其实天工电机正是千万中小型制造企业的缩影，它们和“中国制造”一起处于从“绝对性低成本优势”向“创新和综合竞争力提升”升级的转折点。
“只要中国人做了，其他人就不要做了；只要浙江人做了，其他中国人也不要做了。”这句格言的魔力在消失，因为经济学告诉我们劳动力成本优势是流动转移的。西部企业可以生产更便宜的纺织品，印度、越南也可以更便宜地组装机器。
要超越单一的低成本优势，企业可以做的创新努力是多方面的，新的技术、新的产品、新的投资以及新的商业模式。当企业复杂的经营管理诉求超越简单的低成本、高效率时，ERP这一曾经的管理利器是否也有了局限呢？
答案是肯定的，目前普遍通用的ERP在管理上有两个纬度，一个是降低成本的绝对值，二是提高资金流动速率，从微观经济学来说，二者的核心意义都是降级成本。
一位制造业管理专家告诉记者，今天的制造企业CEO们关心的有三大核心问题：第一是企业的利润空间和商业模式，这其中包括寻找企业的下一个蓝海；第二是企业的运营成本；第三是竞争对手的情况和策略。
而目前通用的ERP产品能解决的只有第二个问题。ERP回答不了哪条产品线的利润空间更大；哪种商业模式更有价值；以后企业的业务结构要向什么方向发展；企业如何根据竞争对手的情况制定价格和竞争策略。这些问题ERP都回答不了。
ERP实现了企业业务流程的实时管理和优化，也在运行中积累了大量的财务、销售、生产、采购、客户和员工的相关数据，要为CEO经营决策提供依据，其实就应该依托于这些宝贵的企业资源数据。
信息技术发展一向领先于应用实践，十年前就出现的BI（Business Intelligence商务智能），就是将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智业务经营决策的工具。从技术上来说，就是综合应用数据仓库、OLAP和数据挖掘等技术实现企业大量数据的收集、管理和分析，将这些数据转化为有用的信息，再应用到企业管理中。
管理咨询专家告诉我们，BI可以很好地解决ERP解决不了的利润空间决策和竞争策略决策问题。
不过，BI这种看起来只在银行、金融、电信、航空等高端行业推广的昂贵技术，真的适合这些规模不大、资金不多、管理体系还稚嫩的中小型制造企业么？
你也可以BI
中小型制造企业适合实施BI么？记者采访了专门提供BI企业咨询管理的用友天创总经理高少义，在他看来，进行了基础信息化的中小型制造企业都有进行BI的基础——也就是实施了进销存及财务几个ERP模块。如果企业还实施了更多的制造、分销、人事等模块，那么使用BI的可行性已经非常高了。
为什么ERP系统越健全，越有必要使用BI软件呢？高少义给记者举了一个形象的例子：一家工厂的CEO想要了解一批订单完成需要的时间，当他进入企业的ERP系统可能要浏览4个模块才能了解大概的情况，包括销售、生产、采购和供应商管理。可见，BI需求是跟企业信息化覆盖的部门成正比，覆盖的越广，必然需求越广。
规模大小是不是门槛呢？现在许多规模在1亿左右的中小企业，其实“麻雀虽小，五脏俱全”，这些企业各种管理职能和组织齐备，同时拥有复杂多样的复合产品线结构和商业模式，比如既做制造又从事外贸业务。在这样的中小企业推进BI，对企业管理的改进仍然是必要和有效的。
不过也有例外，一位规模不小的制造工厂CIO就表示，从管理需求来说，自己的企业用ERP就可以实现大部分管理需求，而BI则没有太大必要。原来这个工厂业务只包括固定从几个国外客户手中接大规模OEM订单，业务结构单一。不需要考虑自有品牌建设，不需要考虑市场竞争，不需要考虑客户定位和策略，也不需要考虑投、融资战略。在这种单纯扮演制造产业链一环的企业，决策的确并不重要，用ERP精细管理把成本空间最大程度压缩已经足够。
一位BI咨询专家告诉记者，目前BI普及最大的难度不在于企业的规模和基础，而在于CEO和管理层的意识。目前的企业管理者对BI有以下几个层面的认识误区：第一对BI的认知太浅，认为BI就是ERP的复制品，就是简单做几张表、几个图；第二则是相反，认为BI技术门槛太高，实施投入成本太高，只适合大型企业；第三企业CEO对于新事物懒得学习接纳或者认为改变现状是不安全的。
兼顾产品化和个性化
不过真的要让中小企业开始接触BI，其实要解决的核心问题有两个，第一，是否简便好用又有可接受的价格，中小企业拿出一定的资金购买硬件、软件实施ERP已经不易，一般BI产品动辄上百万的软件价格和不菲的实施服务费用更是不现实的。第二要能满足企业自身的经营管理决策个性化要求。
这两个矛盾是中小企业BI应用一直没有大规模推动的原因，国内外各BI厂商推出的产品不但价格昂贵，而且一般必须用咨询式项目的方法推进实施，费用偏高而且工程过大。
企业信息化专家指出，将BI与现有的ERP软件集成其实是最适合中小企业的BI实施途径，因为只要经过简单的安装配置，即可自动识别ERP中的源数据，就像能把其他系统的数据自动分门别类导入BI系统中，甚至是Access和Excel的数据也能自动导入系统。
其实，国内ERP厂商比如用友、金蝶、浪潮都推出过集成BI的ERP产品。但BI经营决策支持是非常个性化的需求，有的企业关心定价策略，有的企业关注客户价值，有的企业关注业务结构。在各企业的管理决策支持个性化需求上，这与ERP集成的BI又有所欠缺。
看来，中小企业目前要尝试BI给管理带来的质变还要做好各种因素的权衡，最好选择产品化的BI，但自己可以通过管理咨询或者项目咨询辅助做好管理工具的导入、培训以及个性化开发。
谁能回答这些问题？
位于福建的天工电机刚刚通过实施用友ERP－U8实现生产成本的有效控制和库存的大幅度降低，在成功解决了生产成本和资金周转这两个棘手矛盾之后，天工经营高层心中仍然有几个待解的问题。
虽然通过ERP的进销存和生产管理系统最大限度地实现了降低生产成本，但竞争激烈的电机行业整体环境使得天工电机仍然生存在巨大的压力下：对电机制造业来说平均3～5%的毛利率仍然受着各种因素比如原材料价格上涨、当地工人工资提高等不同因素的威胁。
天工为外国厂商生产OEM的贴牌电机、水泵产品，虽然利润率低，但是出货量大而且风险小，天工外贸部门通过外国代理商开拓的欧美市场，虽然利润率较丰厚并塑造了天工品牌，但是出货量不稳定并且风险很大。天工高层在这两种不同的商业模式和产品结构中要如何作出合理的规划和选择呢？
电机、水泵是竞争激烈的劳动密集型产业，除了福安，各地都有强有力的竞争对手企业，而以低成本制造能力著称的温岭企业们，对比天工电机不但有靠近港口的运输成本优势，连劳动力成本也不相上下。天工电机在各种订单业务竞争中，如何才能在了解竞争对手情况的基础上规划最适合企业情况的报价和产品线呢？
为了下一个3年甚至5年的生存空间，天工电机要把有限的资金进行战略投资，究竟是把重点放在购买厂房机器扩大生产力，还是专注于研发新型电机产品及相关技术呢？
谁能回答这些问题？拍脑袋无疑是最不理智的决策方法，刚刚上线的ERP系统似乎也无法直接给出答案，虽然通过控制企业管理流程，实现了企业成本和效率的最优化，但走到为经营决策服务这一层次，ERP的基本应用似乎还是有一定局限。
从低成本优势到管理创新
其实天工电机正是千万中小型制造企业的缩影，它们和“中国制造”一起处于从“绝对性低成本优势”向“创新和综合竞争力提升”升级的转折点。
“只要中国人做了，其他人就不要做了；只要浙江人做了，其他中国人也不要做了。”这句格言的魔力在消失，因为经济学告诉我们劳动力成本优势是流动转移的。西部企业可以生产更便宜的纺织品，印度、越南也可以更便宜地组装机器。
要超越单一的低成本优势，企业可以做的创新努力是多方面的，新的技术、新的产品、新的投资以及新的商业模式。当企业复杂的经营管理诉求超越简单的低成本、高效率时，ERP这一曾经的管理利器是否也有了局限呢？
答案是肯定的，目前普遍通用的ERP在管理上有两个纬度，一个是降低成本的绝对值，二是提高资金流动速率，从微观经济学来说，二者的核心意义都是降级成本。
一位制造业管理专家告诉记者，今天的制造企业CEO们关心的有三大核心问题：第一是企业的利润空间和商业模式，这其中包括寻找企业的下一个蓝海；第二是企业的运营成本；第三是竞争对手的情况和策略。
而目前通用的ERP产品能解决的只有第二个问题。ERP回答不了哪条产品线的利润空间更大；哪种商业模式更有价值；以后企业的业务结构要向什么方向发展；企业如何根据竞争对手的情况制定价格和竞争策略。这些问题ERP都回答不了。
ERP实现了企业业务流程的实时管理和优化，也在运行中积累了大量的财务、销售、生产、采购、客户和员工的相关数据，要为CEO经营决策提供依据，其实就应该依托于这些宝贵的企业资源数据。
信息技术发展一向领先于应用实践，十年前就出现的BI（Business Intelligence商务智能），就是将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智业务经营决策的工具。从技术上来说，就是综合应用数据仓库、OLAP和数据挖掘等技术实现企业大量数据的收集、管理和分析，将这些数据转化为有用的信息，再应用到企业管理中。
管理咨询专家告诉我们，BI可以很好地解决ERP解决不了的利润空间决策和竞争策略决策问题。
不过，BI这种看起来只在银行、金融、电信、航空等高端行业推广的昂贵技术，真的适合这些规模不大、资金不多、管理体系还稚嫩的中小型制造企业么？
你也可以BI
中小型制造企业适合实施BI么？记者采访了专门提供BI企业咨询管理的用友天创总经理高少义，在他看来，进行了基础信息化的中小型制造企业都有进行BI的基础——也就是实施了进销存及财务几个ERP模块。如果企业还实施了更多的制造、分销、人事等模块，那么使用BI的可行性已经非常高了。
为什么ERP系统越健全，越有必要使用BI软件呢？高少义给记者举了一个形象的例子：一家工厂的CEO想要了解一批订单完成需要的时间，当他进入企业的ERP系统可能要浏览4个模块才能了解大概的情况，包括销售、生产、采购和供应商管理。可见，BI需求是跟企业信息化覆盖的部门成正比，覆盖的越广，必然需求越广。
规模大小是不是门槛呢？现在许多规模在1亿左右的中小企业，其实“麻雀虽小，五脏俱全”，这些企业各种管理职能和组织齐备，同时拥有复杂多样的复合产品线结构和商业模式，比如既做制造又从事外贸业务。在这样的中小企业推进BI，对企业管理的改进仍然是必要和有效的。
不过也有例外，一位规模不小的制造工厂CIO就表示，从管理需求来说，自己的企业用ERP就可以实现大部分管理需求，而BI则没有太大必要。原来这个工厂业务只包括固定从几个国外客户手中接大规模OEM订单，业务结构单一。不需要考虑自有品牌建设，不需要考虑市场竞争，不需要考虑客户定位和策略，也不需要考虑投、融资战略。在这种单纯扮演制造产业链一环的企业，决策的确并不重要，用ERP精细管理把成本空间最大程度压缩已经足够。
一位BI咨询专家告诉记者，目前BI普及最大的难度不在于企业的规模和基础，而在于CEO和管理层的意识。目前的企业管理者对BI有以下几个层面的认识误区：第一对BI的认知太浅，认为BI就是ERP的复制品，就是简单做几张表、几个图；第二则是相反，认为BI技术门槛太高，实施投入成本太高，只适合大型企业；第三企业CEO对于新事物懒得学习接纳或者认为改变现状是不安全的。
兼顾产品化和个性化
不过真的要让中小企业开始接触BI，其实要解决的核心问题有两个，第一，是否简便好用又有可接受的价格，中小企业拿出一定的资金购买硬件、软件实施ERP已经不易，一般BI产品动辄上百万的软件价格和不菲的实施服务费用更是不现实的。第二要能满足企业自身的经营管理决策个性化要求。
这两个矛盾是中小企业BI应用一直没有大规模推动的原因，国内外各BI厂商推出的产品不但价格昂贵，而且一般必须用咨询式项目的方法推进实施，费用偏高而且工程过大。
企业信息化专家指出，将BI与现有的ERP软件集成其实是最适合中小企业的BI实施途径，因为只要经过简单的安装配置，即可自动识别ERP中的源数据，就像能把其他系统的数据自动分门别类导入BI系统中，甚至是Access和Excel的数据也能自动导入系统。
其实，国内ERP厂商比如用友、金蝶、浪潮都推出过集成BI的ERP产品。但BI经营决策支持是非常个性化的需求，有的企业关心定价策略，有的企业关注客户价值，有的企业关注业务结构。在各企业的管理决策支持个性化需求上，这与ERP集成的BI又有所欠缺。
看来，中小企业目前要尝试BI给管理带来的质变还要做好各种因素的权衡，最好选择产品化的BI，但自己可以通过管理咨询或者项目咨询辅助做好管理工具的导入、培训以及个性化开发。