摘 要：为了促进企业节支增效，提升公司发展后劲，华聚能源公司在规范化和标准化的基础上，结合企业现状，整合企业资源，优化核心业务流程，建立信息共享平台，实施全过程的管控，通过流程、制度、作业方法合理化，精益求精，量化成本控制，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现管理对业务活动的超前控制，形成了一套适合公司实际的精细化管理标准和程序，打造了具有华聚能源特色的精细化管理模式，对于同类型的企业实施精细化管理有一定的借鉴意义。
　　关键词：精细化管理；管理模式；节支增效
　　推行精细化管理，是现代企业管理的发展趋势，是我国企业适应时代要求，加强内部管理，实现管理升级，提高市场竞争力的必然选择。
　　一、精细化管理是华聚能源公司节支增效的有效管理方式
　　山东华聚能源股份有限公司是一家以煤泥、煤矸石等低热值燃料综合利用发电、供热为主业的专业化公司，随着管理环境的日益复杂化，企业面临着很大的生存危机，主要体现在以下几个方面：
　　第一，燃料品质降低。各矿洗煤工艺的改进，导致煤泥洗混煤灰分增大、发热量降低，致使锅炉燃料用量多、出灰量大、燃烧效率明显降低，造成成本增长。
　　第二，洗混煤价格上涨。直接导致南屯、济二、济东新村三家电厂边际利润为负，发电越多、亏损越大，并对综合利用电厂资格认证带来巨大压力，直接影响电厂生存。
　　第三，节能减排指标逐年提升。山东省颁布实施的50项能耗限额标准，我公司涉及供电标煤耗、供热综合能耗、取水定额等7项，新标准对电厂运行造成巨大压力。
　　第四，发电受地方调度制约。公司发电计划每年由省经信委下达，部分时期和时段，地方调度部门对我公司强制性限产时有发生，生产和检修计划无法自主完成。
　　第五，生产设备老化。电厂资产成新率35%以下，大部分设备进入老化期，个别设备已经运行20余年，致使维修费用逐年攀升。
　　从上述几个方面可以看出，华聚能源当前应解决的主要问题是节支增效。推行精细化管理是适应市场发展成熟、需求多样化、竞争更激烈的有效对策，更是企业加强基础工作、挖掘潜力、提高企业效益的关键途径。
　　二、主要做法
　　（一）加强组织领导，提高重视程度
　　为加强全面精细化管理工作的领导，切实做好精细化管理工作，做到思想到位、措施到位、责任到位、人员到位、落实到位。公司成立了由主要领导为负责人的精细化管理领导机构。各级管理人员充分发挥示范表率作用。领导带头，员工自觉参与，各级管理人员把精细化管理作为第一要务来抓，在管理工作中，亲自践行精细化，努力将精细化管理向更深的程度、更宽的广度推进。同时，公司加大了实施精细化管理的宣传力度，在公司内部积极营造实施精细化管理的浓厚氛围，充分利用文件、会议、OA办公平台、板报等多种渗透形式组织职工学习精细化管理知识，培育精细化管理理念，使精细化管理理念根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融汇于生产经营之中，营造出一种无形的约束力，在公司范围内营造出“全员参与，全面覆盖”的良好氛围。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。
　　（二）创新管理模式，优化流程再造
　　结合精细化管理要求，围绕“四化”建设目标，华聚能源大力开展生产与管理流程再造工作。一是优化生产流程，提高生产效率。华聚能源公司紧密结合公司生产经营实际，优化工艺流程，明确生产工序之间，技术管理与生产实践之间的关系，处理好工作之间的接口，根据生产需要，不断地对生产工艺、设备进行改造，使生产流程衔接更加严密。在继南屯电厂实现机炉电的集中控制后，各电厂加快推进集控改造项目，进行生产系统集控改造，将原有的三个工种操作精简为一人操作，即全能值班员，切实提高生产效率。二是管理流程再造，提升管理水平。经全面梳理、细化生产管理流程，实行集控改造后，各电厂生产效率及安全可靠性大大增强，如南屯电厂电厂，原有的锅炉、发电、检修、燃运四个车间合并为运行及检修两大车间，管理机制得到优化，人员配备更为精干，责任分工更加明确，工作流程更加清晰，其他电厂在改造生产流程时，管理流程亦实现相应的调整，逐步形成高效统一的管理格局。三是推进信息化建设，提供管控保障。华聚能源充分利用集控改造信息集成优势，加强信息采集与分析，拓展OA办公系统功能，协调推进管理信息系统建设，逐步使每一时点、每一流程、每项任务得到精确管控，切实达到现场管理安全稳定、操控可靠、效率提升的工作目标，促进公司逐步从精细管理迈向精确管理。
　　（三）强化绩效考核，提升管理效能
　　管理绩效考核在精细化管理工作中居于中心环节和核心地位，是精细化管理工作推进的重点和难点，为此华聚能源公司强化绩效考核工作。一是健全管理绩效目标考核体系。为发挥考核的最大导向和激励作用，采取了联责联挂的方式。公司年初制定了各单位的经营责任书，对于各项生产经营指标进行了责任分解，明确了重点任务考核要求，一方面突出了指标考核的主线，另一方面增加了过程考核的内容，促使各单位各项管理工作顺利实现目标要求。二是强化过程考核。一方面根据管理绩效目标责任书要求，跟踪各部室工作绩效，动态考核劳动纪律、行为规范、限时办结等工作要求，促进了各部室工作作风的不断改进。另一方面深入开展专项考核，对于重点工程项目、重点工作任务以及重点奖罚兑现等事项，即时开展专项考核，形成考核意见，促进重点工作按时圆满完成。
　　（四）完善规章制度，强化节能减排
　　华聚能源以“三节”竞赛活动为切入点推进环保节能工作，进一步强化标准化脱硫车间创建，积极推进重点环保节能工程实施，优化机组经济运行管理，强化环保节能设施运行，控制污染物达标排放，确保了环保节能各项工作有序健康发展。立足“节能增效年”主题，制定下发了多项节能环保管理规定，细化完善管理措施，理顺工作流程，环保节能基础工作得到进一步加强。对各电厂全厂水、煤、电、汽、油计量仪器、仪表进行全面摸排、监测，健全了能源计量关口表计、变送器、流量计、电度表、水表、煤秤等器具，并结合资源综合利用电厂认定，对电厂主要关口计量表进行了校验，实现了主要能源关口表计定期校验率100%，确保了现有煤耗、电耗、水耗的准确计量。强化运行参数分析，从设备特性、燃煤品质、燃烧调整、方式优化、指标竞赛方面入手，进行分类对标分析，比指标、比管理、比效益，寻找短板，制订措施、明确责任、限期整改。加强运行监控红色预警管理。在生产管理中充分发挥耗差分析的作用，通过公司生产监督平台建设，对可控耗差及不可控耗差进行分析，对分析结果实时红色预警，提高运行人员监盘质量，精心监视，精心调整，精心巡视，密切关注影响小指标安全、经济和稳定的各种因素，指导运行人员调整机组最佳运行方式、运行参数及设备改造，实现了机组经济调度、人员精准调整、设备压线出力、整机高效运行的节支增效目标。
　　（五）推行对标管理，持续改进提高
　　在前期开展对标管理工作的基础上，重新制定、确认了对标项目及对标值，各单位、部门依据对标管理实施意见要求，主动开展对标工作，对标管理进入常态化。各单位结合小指标竞赛、生产运行分析等活动，基本实现了周分析、月总结、季评比的运作模式；各职能部室将对标指标结合分管业务，制定相应的考核管理办法，督导各单位制定对标具体工作方案，将各项指标层层分解量化，落实到车间、班组和个人，一月一对比，一月一分析，一月一改进，一月一提升，逐级抓实效，确保责任落实到人、措施落实到位、压力传递到底，实现事后治理到事前调整的转变，预控能力明显增强。
　　（六）严格过程考核，形成长效机制
　　根据上级下达任务目标，华聚能源逐层进行分解，严格实施责任考核，并把精细化管理工作作为一项重点工作，定期总结成效、分析不足，制定下阶段计划，并对各单位、部门组织开展情况依照考核结果进行评比，纳入年度目标责任考核。年终，将对工作推进过程中组织得力、推进迅速、成效突出以及在上级检查中结果良好的单位及责任部门，给予一定奖励，对于组织不力、考核较差的单位、部门，进行相应责任扣罚。同时，公司在系统总结工作经验的基础上，积极探索新模式，围绕公司生产经营重点指标，动态对比分析，查找存在问题，强化预控管理，把问题消除在萌芽状态，确保阶段性任务的完成，从而保障整体目标的顺利实现。公司将持续强化内部管理，不断完善工作机制，进一步规范管理流程，逐步形成长效机制，为提升管理水平充分发挥积极的作用。
　　通过实施精细化管理，创新管理模式，提升管理效能，规范管理行为，确保了华聚能源各项工作目标的顺利实现。同时，我们认识到精细化管理是一个漫长而复杂的过程，我们要及时对精细化管理推进过程中的经验进行总结，巩固成果，使精细化管理不断得到完善和深化，做到认识要到位、工作要盯住、任务要盯紧、程序要规范、成果要扎实、形式要创新，使精细化管理更加制度化、标准化、规范化和信息化，不断开创“人人、事事、时时、处处有标准、有考核”的工作新局面。