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从创意阶段的灵光一闪到真正赢得低收入市场，中间过程就像一个黑箱。推出独特的产品、降低消费障碍及寻找盟友，则是“黑箱”中三条可循的路径。
低收入市场并非贫矿，接下来的问题就是如何开启中国的塔基财富之门?从创意阶段的灵光一闪到产品与服务真正赢得低收入市场，中间过程就像一个黑箱。让我们试着为寻找低收入市场的创新模式画一张路线图。
了解他们——创新之源
“了解你的客户”对于任何企业都是金玉良言。对于意在创新BOP商业模式的企业来说，了解客户则更为关键。因为面向低收入市场的商业模式往往意味着改变目标客户的预期和根深蒂固的习惯。如果你是来自城市的企业家或是知名的跨国公司，你会发现自己首先缺乏的就是“客户经验”——不仅是距离上的隔离，更是心理和经验上的疏离。
内森·罗伊是乡村创新组织(Rural Innovations Network)的董事会主席，他回忆自己20年前在印度的一段经历。当时他在印度农村推广一种新发明的无烟炉灶，但人们根本不愿意使用这个新产品。通过调查他吃惊地发现，人们拒绝使用无烟炉灶的原因恰恰是它不能产生烟雾。炉灶的烟雾可以杀死屋顶茅草里的虫子，所以农民们最希望炉灶能够“在该冒烟的时候冒烟，不该冒烟的时候不冒烟”。
罗伊将这个信息反馈给无烟炉灶的设计师，结果发现改进非常容易，只需要用一块价值1卢比的锡片遮挡住进入炉灶的空气，让火焰不能完全燃烧，烟雾就产生了，不需要烟雾的时候只需将锡片挪开。
如果没有探究失败背后的消费者心理，炉灶设计师是无法想到需要做出这样一款产品的——他们会理所当然地认为无烟炉灶是用户的最佳选择。为低收入市场设计商业模式和产品，首先要放弃专家心态，真正躬下身去询问低收入用户究竟需要什么。
如何去获取这样的客户体验?部分来自访谈和调查，部分来自直接观察。观察那些不寻常的现象，学会解读这些信号。企业要变得更为敏感，打破那些先入为主的成见，重视市场反馈回来的声音。
这意味着大量的访谈与调研，还意味着反复的试错(正如无烟炉灶的例子)，这些都带来了很高的成本，然而这些投入是值得的。因为低收入市场非常特殊，通常情况下，这里的消费者会对某种产品和服务抱有戒心，然而一旦企业成功地获取了他们的信任，就会产生极强的“先发优势”，竞争对手再想分割这个市场，需要付出更大的成本。
了解客户之后，企业将通过哪些方法去实现商业模式的创新?颠覆性的产品和服务、降低购买障碍及寻找盟友，三条路径殊途同归，都能够到达商业模式创新的终点。
路径1：独特的产品和服务
在为低收入市场设计独特的产品或服务之前，企业应该回到原点，问自己三个关键问题：
——“低收入者需要什么产品和服务?”
——“什么阻碍了他们拥有这样的产品和服务?”
——“我要怎样做，才能让他们拥有这样的产品和服务?”
有了答案之后，下一步就是整合当地的资源和流程，并根据目标客户的文化和审美习惯来进行设计，切忌简单地将现有商业模式和产品线照搬至低收入市场。
埃里克·格林是斯坦福大学的毕业生。在一次墨西哥之旅后，他发明了一种治疗儿童哮喘的极为便宜的创新产品Respira。在墨西哥贫穷地区的孩子会因为哮喘病发作而死亡，原因是虽然乡村诊所有氧气吸入器，但小孩很难使用这种仪器。在富裕国家或地区，安装一个垫片便能解决这一问题，但对于大多数的墨西哥诊所来说，50美元的垫片价格过于昂贵。格林尝试着以纸板为材质发明了一种新的垫片，不需要特殊工艺，生产外卖餐盒的工厂都能生产，花费仅仅0.15美元。
针对低收入市场进行产品或服务的创新，以下思路也许可以成为创新切入点：
◆大幅度削减原材料；
◆缩短产品的生命周期；
◆发现历史性的趋势；
◆使用新材料；
◆让产品功能可以延展。
路径2：降低消费障碍
如果说路径1是通过产品或服务的颠覆式创新来激发需求，路径2的思路迥然不同——通过减少低收入者的购买障碍来增加需求。在这方面，科尔尼咨询公司提出了“俘获”低收入者的4 A法则：
◆可购性(affordabitity)印度斯坦利华公司设计了“1美分”包装的糖果，一年能够售出50亿包，虽然单价便宜，但5000万美元的销售额同样惊人。提高可购性意味着降低购买的“价格障碍”。
◆可得性(availability) 低收入消费者大多居住在偏远乡村或远离传统零售市场的城市社区，企业需要思考如何降低他们消费的“地理障碍”。雀巢(巴西)建立了女性直销渠道，低收入女性可以在家中销售酸奶和饼干。这类“小本生意”代表着全新的物流解决方案。
◆可接受性(acceptability)低收入消费者有着截然不同的文化背景和消费习惯，企业需要降低消费者的“社会障碍”。例如，在中东地区必须重视清真食品问题，在热带地区则要考虑制冷问题。
◆可感知性(awareness)低收入消费者有自己独特的信息获取方式，因此传播手段非常重要。对于中国某些地区的农村消费者来说，央视广告的效果也许不如县城有线电视上的促销广告。
以“降低购买障碍”的思路实现商业模式创新，印度牛仔裤品牌Rufn Tuf是一个有趣的例子。印度农村的年轻人很渴望拥有时髦的牛仔裤，然而由于价格昂贵而无力支付。Ruf nTuf设计了一个新的商业模式，将缝制这种牛仔裤所需要的布料组件，以每条6美元的价格提供给乡村裁缝，裁缝们再根据农村顾客的需要缝制成型。这样，乡村裁缝变成了能够抵达终端用户的分销渠道，消除了农村年轻人购买牛仔裤的价格障碍和渠道障碍。
Ruf nTuf牛仔裤并没有根本性的创新，改变的只是流程中的某个环节。从消除障碍角度实现商业模式的突破，其意义毫不逊于设计出全新的产品和服务。这类创新多发生在营销和运营层面。
路径3：寻找盟友
中新瑞锦公司总裁齐中祥想要设计一种新的商业模式，一方面帮助中低收入者支付癌症的治疗费用，另一方面让医院里远远没有达到满负荷运转的相关设备得到更好的利用。他认为存在着一种让企业、医院和患者三赢的商业模式。然而在项目推广的进程中，齐中祥首先遇到了身份问题——中新瑞锦的民企身份是一大障碍，无法得到医院的信任。无奈之下，齐中祥寻求与官方慈善组织的合作。通过与中国红十字基金会共同推出“温暖中国行动”，齐中祥在“中新瑞锦 CEO”的头衔之外增加了“红基会温暖中国项目主任”的身份，对推进自己的商业模式大有好处。
对开拓低收入市场的跨国公司而言，寻找当地盟友是非常奏效的方法。挪威电信(Telenor)和孟加拉的格莱珉银行共同发展了一种很好的商业模式，证明了联盟关系在低收入市场的重要性。
挪威电信的创始人依克波·科迪尔看到尤努斯建立的格莱珉银行通过小额信贷让人们脱贫。他想，格莱珉银行贷款给农村妇女饲养奶牛，让她们通过出售牛奶获利，电信服务也可以借鉴这个思路。于是，挪威电信与格莱珉银行合资成立了格莱珉电信(Grameen Telecom)。格莱珉电信雇佣当地妇女，截至2006年，为孟加拉国农村创造了超过25万个工作机会。这些“乡村电话女郎”从格莱珉银行贷款购买手机，再将手机带到信息不畅、交通阻塞的山村。过去，这些地方的村民打一个电话要花半天时间赶到镇上，有了“乡村电话女郎”提供的手机服务之后，可以很方便地使用电话并按每次呼叫的时间缴费，事实证明这是非常成功的商业模式。
由于格莱珉银行在孟加拉国早已享有声誉，格莱珉电信依靠“格莱珉”的品牌，很快在孟加拉国获得了知名度和公众信任。此外，格莱珉银行在农村小额信贷方面很有经验，它的信用系统使合资公司在挑选为谁贷款购买电话方面有了标准。最重要的是，盟友关系有助于克服产品和服务的市场障碍。通过小额贷款让穷人买得起手机，同时获得工作机会，这又反过来提高了她们的还款能力。从这个意义上说，挪威电信为竞争者建造了很高的门槛。
IESE 商学院教授克里斯汀·希罗斯总结了通过“结盟”方式进行商业模式创新的几条法则：
◆寻找当地已经在为穷人提供产品或服务的组织；
◆尽早与众多组织建立关系；
◆理解低收入市场商业模式的战略目标、文化和组织结构，判断自己的企业是否与之相适合，尤其是当地的文化和政治制度；
◆一旦建立了联盟关系，注意寻找商业模式中的瓶颈问题，围绕解决这些限制性因素建立新的商业模式；
◆思考如何将现有的能力复制到其他国家低收入市场的商业模式中；
◆确保这种商业模式能够提高低收入顾客的收入，因为这能够刺激目标客户群的消费能力；
◆监控环境的变化及合作者商业模式和战略目标的变化，这关系着合作联盟在政治、社会和技术环境方面的可持续性。
低收入市场并非贫矿，接下来的问题就是如何开启中国的塔基财富之门?从创意阶段的灵光一闪到产品与服务真正赢得低收入市场，中间过程就像一个黑箱。让我们试着为寻找低收入市场的创新模式画一张路线图。
了解他们——创新之源
“了解你的客户”对于任何企业都是金玉良言。对于意在创新BOP商业模式的企业来说，了解客户则更为关键。因为面向低收入市场的商业模式往往意味着改变目标客户的预期和根深蒂固的习惯。如果你是来自城市的企业家或是知名的跨国公司，你会发现自己首先缺乏的就是“客户经验”——不仅是距离上的隔离，更是心理和经验上的疏离。
内森·罗伊是乡村创新组织(Rural Innovations Network)的董事会主席，他回忆自己20年前在印度的一段经历。当时他在印度农村推广一种新发明的无烟炉灶，但人们根本不愿意使用这个新产品。通过调查他吃惊地发现，人们拒绝使用无烟炉灶的原因恰恰是它不能产生烟雾。炉灶的烟雾可以杀死屋顶茅草里的虫子，所以农民们最希望炉灶能够“在该冒烟的时候冒烟，不该冒烟的时候不冒烟”。
罗伊将这个信息反馈给无烟炉灶的设计师，结果发现改进非常容易，只需要用一块价值1卢比的锡片遮挡住进入炉灶的空气，让火焰不能完全燃烧，烟雾就产生了，不需要烟雾的时候只需将锡片挪开。
如果没有探究失败背后的消费者心理，炉灶设计师是无法想到需要做出这样一款产品的——他们会理所当然地认为无烟炉灶是用户的最佳选择。为低收入市场设计商业模式和产品，首先要放弃专家心态，真正躬下身去询问低收入用户究竟需要什么。
如何去获取这样的客户体验?部分来自访谈和调查，部分来自直接观察。观察那些不寻常的现象，学会解读这些信号。企业要变得更为敏感，打破那些先入为主的成见，重视市场反馈回来的声音。
这意味着大量的访谈与调研，还意味着反复的试错(正如无烟炉灶的例子)，这些都带来了很高的成本，然而这些投入是值得的。因为低收入市场非常特殊，通常情况下，这里的消费者会对某种产品和服务抱有戒心，然而一旦企业成功地获取了他们的信任，就会产生极强的“先发优势”，竞争对手再想分割这个市场，需要付出更大的成本。
了解客户之后，企业将通过哪些方法去实现商业模式的创新?颠覆性的产品和服务、降低购买障碍及寻找盟友，三条路径殊途同归，都能够到达商业模式创新的终点。
路径1：独特的产品和服务
在为低收入市场设计独特的产品或服务之前，企业应该回到原点，问自己三个关键问题：
——“低收入者需要什么产品和服务?”
——“什么阻碍了他们拥有这样的产品和服务?”
——“我要怎样做，才能让他们拥有这样的产品和服务?”
有了答案之后，下一步就是整合当地的资源和流程，并根据目标客户的文化和审美习惯来进行设计，切忌简单地将现有商业模式和产品线照搬至低收入市场。
埃里克·格林是斯坦福大学的毕业生。在一次墨西哥之旅后，他发明了一种治疗儿童哮喘的极为便宜的创新产品Respira。在墨西哥贫穷地区的孩子会因为哮喘病发作而死亡，原因是虽然乡村诊所有氧气吸入器，但小孩很难使用这种仪器。在富裕国家或地区，安装一个垫片便能解决这一问题，但对于大多数的墨西哥诊所来说，50美元的垫片价格过于昂贵。格林尝试着以纸板为材质发明了一种新的垫片，不需要特殊工艺，生产外卖餐盒的工厂都能生产，花费仅仅0.15美元。
针对低收入市场进行产品或服务的创新，以下思路也许可以成为创新切入点：
◆大幅度削减原材料；
◆缩短产品的生命周期；
◆发现历史性的趋势；
◆使用新材料；
◆让产品功能可以延展。
路径2：降低消费障碍
如果说路径1是通过产品或服务的颠覆式创新来激发需求，路径2的思路迥然不同——通过减少低收入者的购买障碍来增加需求。在这方面，科尔尼咨询公司提出了“俘获”低收入者的4 A法则：
◆可购性(affordabitity)印度斯坦利华公司设计了“1美分”包装的糖果，一年能够售出50亿包，虽然单价便宜，但5000万美元的销售额同样惊人。提高可购性意味着降低购买的“价格障碍”。
◆可得性(availability) 低收入消费者大多居住在偏远乡村或远离传统零售市场的城市社区，企业需要思考如何降低他们消费的“地理障碍”。雀巢(巴西)建立了女性直销渠道，低收入女性可以在家中销售酸奶和饼干。这类“小本生意”代表着全新的物流解决方案。
◆可接受性(acceptability)低收入消费者有着截然不同的文化背景和消费习惯，企业需要降低消费者的“社会障碍”。例如，在中东地区必须重视清真食品问题，在热带地区则要考虑制冷问题。
◆可感知性(awareness)低收入消费者有自己独特的信息获取方式，因此传播手段非常重要。对于中国某些地区的农村消费者来说，央视广告的效果也许不如县城有线电视上的促销广告。
以“降低购买障碍”的思路实现商业模式创新，印度牛仔裤品牌Rufn Tuf是一个有趣的例子。印度农村的年轻人很渴望拥有时髦的牛仔裤，然而由于价格昂贵而无力支付。Ruf nTuf设计了一个新的商业模式，将缝制这种牛仔裤所需要的布料组件，以每条6美元的价格提供给乡村裁缝，裁缝们再根据农村顾客的需要缝制成型。这样，乡村裁缝变成了能够抵达终端用户的分销渠道，消除了农村年轻人购买牛仔裤的价格障碍和渠道障碍。
Ruf nTuf牛仔裤并没有根本性的创新，改变的只是流程中的某个环节。从消除障碍角度实现商业模式的突破，其意义毫不逊于设计出全新的产品和服务。这类创新多发生在营销和运营层面。
路径3：寻找盟友
中新瑞锦公司总裁齐中祥想要设计一种新的商业模式，一方面帮助中低收入者支付癌症的治疗费用，另一方面让医院里远远没有达到满负荷运转的相关设备得到更好的利用。他认为存在着一种让企业、医院和患者三赢的商业模式。然而在项目推广的进程中，齐中祥首先遇到了身份问题——中新瑞锦的民企身份是一大障碍，无法得到医院的信任。无奈之下，齐中祥寻求与官方慈善组织的合作。通过与中国红十字基金会共同推出“温暖中国行动”，齐中祥在“中新瑞锦 CEO”的头衔之外增加了“红基会温暖中国项目主任”的身份，对推进自己的商业模式大有好处。
对开拓低收入市场的跨国公司而言，寻找当地盟友是非常奏效的方法。挪威电信(Telenor)和孟加拉的格莱珉银行共同发展了一种很好的商业模式，证明了联盟关系在低收入市场的重要性。
挪威电信的创始人依克波·科迪尔看到尤努斯建立的格莱珉银行通过小额信贷让人们脱贫。他想，格莱珉银行贷款给农村妇女饲养奶牛，让她们通过出售牛奶获利，电信服务也可以借鉴这个思路。于是，挪威电信与格莱珉银行合资成立了格莱珉电信(Grameen Telecom)。格莱珉电信雇佣当地妇女，截至2006年，为孟加拉国农村创造了超过25万个工作机会。这些“乡村电话女郎”从格莱珉银行贷款购买手机，再将手机带到信息不畅、交通阻塞的山村。过去，这些地方的村民打一个电话要花半天时间赶到镇上，有了“乡村电话女郎”提供的手机服务之后，可以很方便地使用电话并按每次呼叫的时间缴费，事实证明这是非常成功的商业模式。
由于格莱珉银行在孟加拉国早已享有声誉，格莱珉电信依靠“格莱珉”的品牌，很快在孟加拉国获得了知名度和公众信任。此外，格莱珉银行在农村小额信贷方面很有经验，它的信用系统使合资公司在挑选为谁贷款购买电话方面有了标准。最重要的是，盟友关系有助于克服产品和服务的市场障碍。通过小额贷款让穷人买得起手机，同时获得工作机会，这又反过来提高了她们的还款能力。从这个意义上说，挪威电信为竞争者建造了很高的门槛。
IESE 商学院教授克里斯汀·希罗斯总结了通过“结盟”方式进行商业模式创新的几条法则：
◆寻找当地已经在为穷人提供产品或服务的组织；
◆尽早与众多组织建立关系；
◆理解低收入市场商业模式的战略目标、文化和组织结构，判断自己的企业是否与之相适合，尤其是当地的文化和政治制度；
◆一旦建立了联盟关系，注意寻找商业模式中的瓶颈问题，围绕解决这些限制性因素建立新的商业模式；
◆思考如何将现有的能力复制到其他国家低收入市场的商业模式中；
◆确保这种商业模式能够提高低收入顾客的收入，因为这能够刺激目标客户群的消费能力；
◆监控环境的变化及合作者商业模式和战略目标的变化，这关系着合作联盟在政治、社会和技术环境方面的可持续性。