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【摘 要】 在事业部制下，财务管理的关键是解决好总部与事业部之间的集权与分权问题、总部对事业部的控制以及对事业部业绩评价等问题。文章分析了事业部制下的财务管理特点，以德尔福的实践等内容来说明实现集权与分权的统一是财务管理的基本原则，但事业部制下的财务管理仅有基本原则是不够的，还必须辅之于载体，这个载体就是财务管理流程。同时，完善的控制体系和业绩评价才能使集权与分权相统一，才能使企业财务价值最大化。
【关键词】 事业部制； 财务管理流程； 流程再造
一、事业部制的财务管理流程再造概述
（一）财务管理流程再造
“流程再造”理论是管理学家迈克尔·哈墨（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）在1993年出版的《企业再造》（“Reengineering the Corporation”）一书中提出的，其基本思想是：以企业过程为核心、对企业业务流程作根本性的思考和彻底重建。该理论打破了传统分工理论的思想体系，强调“流程导向”代替原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业管理提出了全新的思路。
把流程再造引入财务管理领域是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。它要求企业将财务系统希望能达到的理想功能一一列出，从中筛选出最关键、最基本的系统功能，并将其优化组合形成企业财务运行的新体系，具体内容主要包括财务会计业务流程再造、管理会计业务流程再造以及资金管理业务流程再造等。
（二）事业部制下企业财务管理特点
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure），有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策、分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。事业部制适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。基于事业部组织结构，其财务管理的特点主要有：
首先，强调分权管理体制，即将企业财务管理权限中的一部分权力，甚至某个方面的全部权力授予下属各事业部，充分发挥他们的积极性。具体分工上，企业总部财务部门进行公司财务预算以及资金管理，完成对各事业部的财务分析以及监控，并进行公司的投融资活动；而下属各事业部负责日常的财务管理活动，预算内的支出决定权和所属经营资源支配权。
其次，注重财务管理的控制体系的设计，包含了事前计划、事中监控指导以及事后分析总结的整个过程，具体内容主要包括财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。
另外，有效的考核和激励设计是保证事业部制财务管理良性运转的动力。在设计考核指标和激励措施时，需要考虑各事业部的特点，由于其只是利润中心，不具有投资中心的职能，考核指标需结合其职能考虑。考核的内容包括总部对事业部的业绩考核以及对事业部高层的考核。
二、德尔福企业事业部制下的组织结构及财务权限设置
德尔福于1993年进入中国，在华企业的投资已超过5亿美元，设立了管理德尔福在华业务的投资性管理公司、全球研发中心、客户服务中心以及十多家独资、合资生产企业。对于德尔福来说，其产品范围广泛，其事业部制组织结构的特点是，按照企业所经营的产品设立的，五大事业部分别是动力总成系统部、电子/电气系统部、电子与安全系统部、热交换系统部、产品及服务解决方案部。各事业部是受总公司控制的利润中心，经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
各事业部与企业总部和下属工厂之间的关系以及各自财务职责可以用图1来表示。
三、企业财务管理流程再造的目标设计
德尔福进行财务流程再造时设立的主要目标主要体现在以下方面：
一是以资金管理为核心，保证财务资金链的周转顺畅。资金是企业得以生存和发展的根本，财务管理流程再造的首要目标就是保证企业资金链周转顺畅，这就要求企业强化投资决策、减少资本的闲置和低效使用。对应收款进行有效管理，不断提高企业效益，以良好的资本运转保证企业的财务目标。
二是优化财务职能，加强财务监控，以保证各事业部与总部之间的协调运转，提升经营效率。事业部是集权前提下的分权体制，其组织目标是实现企业战略，过度的集权或过度的分权都会影响企业战略目标的实现。传统的财务管理流程都是以各分公司为单位的，财务的管控系统也是以分公司为单位的，这个现状不适应事业部体制。如：背离战略的投资；短贷长投的融资；损害现金流的赊账等等。从表面看这些都是个别企业的个别现象，但从本质上看，是整个企业的财务管控系统存在着严重的缺陷。
三是通过财务管理的流程化再造，明确各事业部考核指标，提高管理制度的执行力，以提高各事业经营业绩，达到规模效应。
四、以资金管理为核心的流程再造过程
（一）资金管理流程再造总体过程
以财务资金管理为核心的财务管理体制可使财务监控力度明显加强，事业部管理体制的实行导致经营目标更加明确。德尔福企业财务部统一管理各事业部资金需求量的评定、资金的取得和分配，以及资金使用的跟踪监控。其流程见图2。
（二）资金管理流程再造过程的关键步骤
1.确定资金需求量。（1）根据年度资金预算，核定各事业部、分公司的资金需求量定额；（2）根据事业部及各运作公司的资金使用情况和资金需求预测，定期调整资金需求量定额；（3）审批事业部及分公司提出的增加资金需求量定额的申请。
2.取得所需资金。（1）依据总公司资金需求情况，确定总公司的资金来源、融资主体和信用种类，然后根据各事业部及分公司的资金需求分配资金，即确定各部门的资金来源结构、融资主体和信用种类；（2）审批各事业部及分公司在总公司框架性协议下信用线的取得，以及各运作公司自筹信用线的取得，并提供必要的担保或支持。
3.跟踪资金的使用。汇总各事业部及分公司定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并根据实际需求情况调整资金的供给。
4.建立事业部绩效考核机制。事业部是公司的利润中心，其业绩的好坏直接影响到整个企业或集团的效益和战略的实现。结合财务管理，注重对各事业部财务指标的考核，具体包括事业部销售收入、销售收入增长率、市场占有率、净利润、应收账款回笼率、存货及现金流量等进行考核。各项指标在考核中所占权重都结合各事业部经营特点及其在企业中所需要承担的职责和战略上的安排。考核销售指标的目的，是希望事业部能积极扩张；考核净利润、应收账款回笼率以及现金流量是希望事业部在扩张的同时，兼顾效益和资产责任。合理确定事业部各业绩指标的目标值，拟定出来的目标让事业部负责人“既看到困难，又感到希望”，再加上合理的薪酬机制，必然激励事业部按照德尔福总部的统一战略部署进行高效的经营活动。
5.建立全面预算控制，通过全面预算控制使财务管理能够贯穿事业部营运的始终，同时通过全面预算控制来对事业部收支进行总量控制，保证公司总部对下属各事业部的控制。特别是资金管理方面，公司总部统一进行融资，事业部对资金实行有偿占用，对现金实行集中管理，事业部负责自身的现金流量平衡，事业部的全部利润由企业战略和目标统一分配。
五、企业财务管理流程再造实施的思考
（一）财务管理流程再造中遇到的挑战
1.各事业部作为独立的利润中心，容易以自身利益为主而忽视整体利益和长远利益，从而为实现自身利润最大化形成短期行为。事业部从本质上说是一个独立核算的利润中心，有各自相对独立的业务流程，其发展不依赖其他业务，这就很容易导致事业部主管过度关心本部自身利益而忽视全局利益，不利于整个企业的发展。企业总部财务部门需要妥善协调各事业部财务间的关系，一方面保证企业整体财务战略的实施，另一方面需要对资源有效分配和利用，使各下属事业部协调发展。
2.企业总部财务部门为了更好地执行对下属事业部的管理和控制，需要建立完善的信息沟通体系。企业总部财务部门需要对下属事业部进行财务预算控制、融资控制、现金控制以及利润控制，同时对其相关负责人员进行绩效考核工作，各项工作的有效实施需建立在一个完善的信息沟通体系之上，各事业部与总部的信息沟通畅通，数据共享。
（二）财务管理流程再造中的解决措施
1.财务分析与跟踪监控两大职能并重，切实成为经营决策的重要辅助工具：（1）培养财务分析，包括为公司管理层决策提供的数据支持，日常运营主要财务参数分析，预警指标，差异化分析等；（2）只算数字不找原因不是真正的财务分析，要切实成为经营决策工具；（3）利用收、支两条线等管理模式进一步有效监控子公司管理，定期内部审计，杜绝错报、漏报等违规情况。
2.逐步建立规范统一的财务平台信息系统，确保信息汇总准确及时，最大限度发挥企业规模优势。（1）企业总部在可操作的前提下，规范各事业部的财务指标口径、报表汇总制度以及准确分析经营状况；（2）企业总部设立结算中心集中资金管理，发挥规模优势，以提高资金使用效率及企业融资能力。
【参考文献】
［1］ 于增彪，李岩.流程理念——管理会计的新增长点［J］.财会通讯，2004（3）.
［2］ 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究［J］.会计研究，2010（7）.
［3］ 韩冬萍.企业集团内部财务控制流程再造的设计［J］.中国电子商务，2010（7）.
［4］ 代辉.浅议业务流程再造理论在企业财务管理中的应用［J］.财会通讯，2010（2）.
［5］ 陈颖颖.企业财务业务流程再造——基于管理信息系统［J］.企业导报，2010（11）.
［6］ 曾立军，周俊培.财务信息化与集团财务控制［J］.工业会计，2003（7）.
【关键词】 事业部制； 财务管理流程； 流程再造
一、事业部制的财务管理流程再造概述
（一）财务管理流程再造
“流程再造”理论是管理学家迈克尔·哈墨（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）在1993年出版的《企业再造》（“Reengineering the Corporation”）一书中提出的，其基本思想是：以企业过程为核心、对企业业务流程作根本性的思考和彻底重建。该理论打破了传统分工理论的思想体系，强调“流程导向”代替原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业管理提出了全新的思路。
把流程再造引入财务管理领域是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。它要求企业将财务系统希望能达到的理想功能一一列出，从中筛选出最关键、最基本的系统功能，并将其优化组合形成企业财务运行的新体系，具体内容主要包括财务会计业务流程再造、管理会计业务流程再造以及资金管理业务流程再造等。
（二）事业部制下企业财务管理特点
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure），有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策、分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。事业部制适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。基于事业部组织结构，其财务管理的特点主要有：
首先，强调分权管理体制，即将企业财务管理权限中的一部分权力，甚至某个方面的全部权力授予下属各事业部，充分发挥他们的积极性。具体分工上，企业总部财务部门进行公司财务预算以及资金管理，完成对各事业部的财务分析以及监控，并进行公司的投融资活动；而下属各事业部负责日常的财务管理活动，预算内的支出决定权和所属经营资源支配权。
其次，注重财务管理的控制体系的设计，包含了事前计划、事中监控指导以及事后分析总结的整个过程，具体内容主要包括财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。
另外，有效的考核和激励设计是保证事业部制财务管理良性运转的动力。在设计考核指标和激励措施时，需要考虑各事业部的特点，由于其只是利润中心，不具有投资中心的职能，考核指标需结合其职能考虑。考核的内容包括总部对事业部的业绩考核以及对事业部高层的考核。
二、德尔福企业事业部制下的组织结构及财务权限设置
德尔福于1993年进入中国，在华企业的投资已超过5亿美元，设立了管理德尔福在华业务的投资性管理公司、全球研发中心、客户服务中心以及十多家独资、合资生产企业。对于德尔福来说，其产品范围广泛，其事业部制组织结构的特点是，按照企业所经营的产品设立的，五大事业部分别是动力总成系统部、电子/电气系统部、电子与安全系统部、热交换系统部、产品及服务解决方案部。各事业部是受总公司控制的利润中心，经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
各事业部与企业总部和下属工厂之间的关系以及各自财务职责可以用图1来表示。
三、企业财务管理流程再造的目标设计
德尔福进行财务流程再造时设立的主要目标主要体现在以下方面：
一是以资金管理为核心，保证财务资金链的周转顺畅。资金是企业得以生存和发展的根本，财务管理流程再造的首要目标就是保证企业资金链周转顺畅，这就要求企业强化投资决策、减少资本的闲置和低效使用。对应收款进行有效管理，不断提高企业效益，以良好的资本运转保证企业的财务目标。
二是优化财务职能，加强财务监控，以保证各事业部与总部之间的协调运转，提升经营效率。事业部是集权前提下的分权体制，其组织目标是实现企业战略，过度的集权或过度的分权都会影响企业战略目标的实现。传统的财务管理流程都是以各分公司为单位的，财务的管控系统也是以分公司为单位的，这个现状不适应事业部体制。如：背离战略的投资；短贷长投的融资；损害现金流的赊账等等。从表面看这些都是个别企业的个别现象，但从本质上看，是整个企业的财务管控系统存在着严重的缺陷。
三是通过财务管理的流程化再造，明确各事业部考核指标，提高管理制度的执行力，以提高各事业经营业绩，达到规模效应。
四、以资金管理为核心的流程再造过程
（一）资金管理流程再造总体过程
以财务资金管理为核心的财务管理体制可使财务监控力度明显加强，事业部管理体制的实行导致经营目标更加明确。德尔福企业财务部统一管理各事业部资金需求量的评定、资金的取得和分配，以及资金使用的跟踪监控。其流程见图2。
（二）资金管理流程再造过程的关键步骤
1.确定资金需求量。（1）根据年度资金预算，核定各事业部、分公司的资金需求量定额；（2）根据事业部及各运作公司的资金使用情况和资金需求预测，定期调整资金需求量定额；（3）审批事业部及分公司提出的增加资金需求量定额的申请。
2.取得所需资金。（1）依据总公司资金需求情况，确定总公司的资金来源、融资主体和信用种类，然后根据各事业部及分公司的资金需求分配资金，即确定各部门的资金来源结构、融资主体和信用种类；（2）审批各事业部及分公司在总公司框架性协议下信用线的取得，以及各运作公司自筹信用线的取得，并提供必要的担保或支持。
3.跟踪资金的使用。汇总各事业部及分公司定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并根据实际需求情况调整资金的供给。
4.建立事业部绩效考核机制。事业部是公司的利润中心，其业绩的好坏直接影响到整个企业或集团的效益和战略的实现。结合财务管理，注重对各事业部财务指标的考核，具体包括事业部销售收入、销售收入增长率、市场占有率、净利润、应收账款回笼率、存货及现金流量等进行考核。各项指标在考核中所占权重都结合各事业部经营特点及其在企业中所需要承担的职责和战略上的安排。考核销售指标的目的，是希望事业部能积极扩张；考核净利润、应收账款回笼率以及现金流量是希望事业部在扩张的同时，兼顾效益和资产责任。合理确定事业部各业绩指标的目标值，拟定出来的目标让事业部负责人“既看到困难，又感到希望”，再加上合理的薪酬机制，必然激励事业部按照德尔福总部的统一战略部署进行高效的经营活动。
5.建立全面预算控制，通过全面预算控制使财务管理能够贯穿事业部营运的始终，同时通过全面预算控制来对事业部收支进行总量控制，保证公司总部对下属各事业部的控制。特别是资金管理方面，公司总部统一进行融资，事业部对资金实行有偿占用，对现金实行集中管理，事业部负责自身的现金流量平衡，事业部的全部利润由企业战略和目标统一分配。
五、企业财务管理流程再造实施的思考
（一）财务管理流程再造中遇到的挑战
1.各事业部作为独立的利润中心，容易以自身利益为主而忽视整体利益和长远利益，从而为实现自身利润最大化形成短期行为。事业部从本质上说是一个独立核算的利润中心，有各自相对独立的业务流程，其发展不依赖其他业务，这就很容易导致事业部主管过度关心本部自身利益而忽视全局利益，不利于整个企业的发展。企业总部财务部门需要妥善协调各事业部财务间的关系，一方面保证企业整体财务战略的实施，另一方面需要对资源有效分配和利用，使各下属事业部协调发展。
2.企业总部财务部门为了更好地执行对下属事业部的管理和控制，需要建立完善的信息沟通体系。企业总部财务部门需要对下属事业部进行财务预算控制、融资控制、现金控制以及利润控制，同时对其相关负责人员进行绩效考核工作，各项工作的有效实施需建立在一个完善的信息沟通体系之上，各事业部与总部的信息沟通畅通，数据共享。
（二）财务管理流程再造中的解决措施
1.财务分析与跟踪监控两大职能并重，切实成为经营决策的重要辅助工具：（1）培养财务分析，包括为公司管理层决策提供的数据支持，日常运营主要财务参数分析，预警指标，差异化分析等；（2）只算数字不找原因不是真正的财务分析，要切实成为经营决策工具；（3）利用收、支两条线等管理模式进一步有效监控子公司管理，定期内部审计，杜绝错报、漏报等违规情况。
2.逐步建立规范统一的财务平台信息系统，确保信息汇总准确及时，最大限度发挥企业规模优势。（1）企业总部在可操作的前提下，规范各事业部的财务指标口径、报表汇总制度以及准确分析经营状况；（2）企业总部设立结算中心集中资金管理，发挥规模优势，以提高资金使用效率及企业融资能力。
【参考文献】
［1］ 于增彪，李岩.流程理念——管理会计的新增长点［J］.财会通讯，2004（3）.
［2］ 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究［J］.会计研究，2010（7）.
［3］ 韩冬萍.企业集团内部财务控制流程再造的设计［J］.中国电子商务，2010（7）.
［4］ 代辉.浅议业务流程再造理论在企业财务管理中的应用［J］.财会通讯，2010（2）.
［5］ 陈颖颖.企业财务业务流程再造——基于管理信息系统［J］.企业导报，2010（11）.
［6］ 曾立军，周俊培.财务信息化与集团财务控制［J］.工业会计，2003（7）.