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中国的社会消费品零售总额自1990年起一直保持稳步增长，并于2004年达到53950亿元人民币，零售业市场的规模已达到美国零售业市场的1/6、日本零售业市场的1/2。与此同时，中国零售业产值却仅占国内生产总值的3.9%，远低于发达市场的水平，这说明中国的零售业仍有巨大的潜力。
中国零售业目前拥有近亿家中小零售企业，占零售企业总数的99%、零售企业总营业额的96%、零售企业从业人员的80%。如此分散的竞争格局，吸引着较为强大的零售企业通过兼并收购整合市场和扩张业务。大型国有零售企业通过并购实现强强联合；私营零售企业通过并购突破增长的瓶颈，实现跨区域、跨业态的扩张；外资零售企业则通过并购中国零售企业缩短市场进入的时间和成本，或者通过购买中方伙伴的股份实现独资经营。
快速扩大的市场规模、日益激烈的市场竞争和不断膨胀的组织/业务规模对中国零售企业的经营管理提出了新的要求。如何在“做大”的同时将目光转向“做强”，借助先进的信息技术和成功的行业经验实现自动化、信息化、科学化的管理，增强企业竞争力，这是中国零售企业亟待解决的问题。
一、中国零售企业ERP应用仍处于初级阶段，与全球领先零售企业还存在巨大差距
为了更好地了解中国零售企业的运营现状，以及ERP在零售业实施的情况，IBM商业价值研究院和清华大学经济管理学院联合对140家中国零售企业进行了问卷调查，并对其中20家企业的高级管理人员进行了深度访谈。
近66%接受问卷调查的零售企业已经实施了ERP，且其中70%对ERP的实施效果感到满意；而在未实施ERP的零售企业中，有96%的企业表示未来会考虑应用ERP。
尽管大多数中国零售企业已经在一定程度上应用了ERP，并且获得了令人满意的结果；但是比照国际领先的零售企业通过ERP整合业务流程、改善经营管理的经验就会发现，中国零售企业对ERP系统的理解和应用还只是停留在进、销、存及财务管理等方面，而在商品管理、物流配送管理、营销与客户关系管理、店面运营等行业关键的供应链环节上还与国际领先的零售企业存在显著差距。中国零售企业应当借鉴国际领先同行的经验，借助ERP提升企业运营水平，增强核心竞争力。 （见图1 、图2）
国际领先的零售企业与供应商除了在销售、促销、结算等方面合作以外，还定期与供应商分享销售记录、客户反馈、需求预测等信息，以促进新产品的开发，提高产品上市的速度，确保热销商品的供应。
国际领先的零售企业所实施的电子商务不仅包括电子化的零售，也包括借助互联网等相关技术实现的电子化的商业信息交换，以提高传输速度和配送效率。
国际领先的零售企业十分重视根据销售记录和现状预测未来需求，并以此作为促销计划、订货决策、库存安排和补货计划等的重要依据；它将需求预测、财务计划等与进、销、存等业务环节不断整合，使整个企业运作协调一致。
二、中国零售企业需要应对市场环境带来的挑战
在中国零售市场发展和整合的过程中，跨地区和业态的积极扩张虽然造就了一批区域性甚至全国性的大型零售企业，但同时也增加了企业内部流程、系统和文化的复杂性以及网络和资源的分散性，从而增加了内部整合的难度。同时，这种分散性还增加了零售企业整合商品和供应商的难度。此外，零售企业及供应商参差不齐的信息化水平，也是应用ERP，提升运营水平的瓶颈。
国际领先零售企业的经验表明，零售企业提高运营效率和效益的基础是建立在ERP之上的企业信息的高度整合。中国零售企业需要借鉴国际领先同行的经验，但在具体的执行过程中，还需要应对中国零售业市场中的特殊挑战。
首先，许多大型零售企业热衷于积极扩张，兼并收购了大量不同业态的零售企业，这在一定程度上延缓了对流程、系统和企业文化等方面的整合。
其次，同样是由于大型零售企业的积极扩张，其零售网络逐渐渗透至二线、三线城市，这对零售企业管理业务规模和地域的扩张、服务不同的消费者群体提出了新的挑战。基于此，在某些情况下，零售企业不得不采用不同的系统以满足不同的业务需要。
再次，由于供应链的分散性，零售企业对同一种商品往往需要从多个供应商和分销商采购。而这些企业往往具有不同的规模，处于不同的地域，信息化水平参差不齐，其中一些仍习惯于传统的业务方式。从供应链管理的角度看，零售企业面临着整合商品和供应商的挑战。
最后，技术瓶颈仍然是中国零售企业应用ERP的最大挑战。许多较小规模的供应商信息化水平极低，对于新技术的接受缓慢。就零售企业本身而言，一些企业对ERP的认识水平、重视程度和资源投入仍然有限；并且，许多零售企业的快速并购扩张大大增加了自身组织结构和公司治理的复杂性，同时，也增加了整合流程和系统的难度。
针对中国零售企业应用ERP的现状和所处的市场环境，我们在此提出如下建议：通过ERP改进企业流程和系统，整合企业资源，改进经营管理，提高人员素质，从而增强企业竞争力。
我们认为，在通过ERP实现一流运营的过程中，中国零售企业需要采取六大战略举措。即：深入了解消费者需求；高度整合流程、组织体系、系统和企业资源；加强数据分析，改进经营决策；充分沟通，加强培训；与供应商协作，提升供应链效益和效率；建立评估机制，持续提升ERP收益。（见图3）
除此之外，我们还为中国零售企业描绘了三步走的路线图，分阶段实施相应的解决方案，逐步提升ERP应用，借助ERP打造参与市场竞争的利剑。（见图4）
1.企业自测单——对于将要实施ERP的零售企业
（1）通过专注的客户价值定位和清晰的商业目标确定业务的优先级和运作方式；
（2）企业高管对于需要解决哪些业务和客户问题有清晰的了解和共识；
（3）管理层对于企业流程、系统和文化方面需要进行的变革有充分的了解和共识；
（4）确认项目发起人、项目指导委员会、项目相关者以及项目执行人；
（5）重要供应商及供应链伙伴应了解预期的变革，并参与解决关键业务的问题；
（6）任命关键业务的负责人推动变革并实施新的流程；
（7）评估原有系统，确定哪些系统需要退役、哪些系统应当保留并整合，以有效执行企业的业务流程；
（8）选择与企业的业务流程相适应的ERP软件包。
2.企业自测单——对于已经实施ERP但未充分获得收益的零售企业
（1）如果尚未建立商业案例,则根据企业战略建立商业案例,进行投资收益分析；
（2）如果已建立商业案例,则重新检查假设、分析差距和产生不足的原因，针对问题制定行动计划，修正预期，同时与项目相关者沟通；
（3）ERP项目实施后定期对比商业案例考核实施效果；
（4）重新设计业务流程以更好地利用ERP软件，改变工作方式而不是在原有方式上套用软件；
（5）为新流程和ERP系统的所有用户提供充分的培训；
（6）在整个企业内有效实施变革管理；
（7）目前ERP的功能设计实现了零售业主要业务流程的最佳实践；
（8）目前ERP的功能和技术系统已经能够满足更高的竞争要求；
（9）ERP的技术系统和应用要能够支持其功能设计并整合，为整个企业提供一致的信息；
（10）ERP系统中所有数据的录入准确无误；
（11）将供应商和供应链伙伴的系统集成到零售企业的应用中，且信息的交换具有一致性。
（作者单位：IBM中国商业价值研究院）（编辑：刘建）
中国零售业目前拥有近亿家中小零售企业，占零售企业总数的99%、零售企业总营业额的96%、零售企业从业人员的80%。如此分散的竞争格局，吸引着较为强大的零售企业通过兼并收购整合市场和扩张业务。大型国有零售企业通过并购实现强强联合；私营零售企业通过并购突破增长的瓶颈，实现跨区域、跨业态的扩张；外资零售企业则通过并购中国零售企业缩短市场进入的时间和成本，或者通过购买中方伙伴的股份实现独资经营。
快速扩大的市场规模、日益激烈的市场竞争和不断膨胀的组织/业务规模对中国零售企业的经营管理提出了新的要求。如何在“做大”的同时将目光转向“做强”，借助先进的信息技术和成功的行业经验实现自动化、信息化、科学化的管理，增强企业竞争力，这是中国零售企业亟待解决的问题。
一、中国零售企业ERP应用仍处于初级阶段，与全球领先零售企业还存在巨大差距
为了更好地了解中国零售企业的运营现状，以及ERP在零售业实施的情况，IBM商业价值研究院和清华大学经济管理学院联合对140家中国零售企业进行了问卷调查，并对其中20家企业的高级管理人员进行了深度访谈。
近66%接受问卷调查的零售企业已经实施了ERP，且其中70%对ERP的实施效果感到满意；而在未实施ERP的零售企业中，有96%的企业表示未来会考虑应用ERP。
尽管大多数中国零售企业已经在一定程度上应用了ERP，并且获得了令人满意的结果；但是比照国际领先的零售企业通过ERP整合业务流程、改善经营管理的经验就会发现，中国零售企业对ERP系统的理解和应用还只是停留在进、销、存及财务管理等方面，而在商品管理、物流配送管理、营销与客户关系管理、店面运营等行业关键的供应链环节上还与国际领先的零售企业存在显著差距。中国零售企业应当借鉴国际领先同行的经验，借助ERP提升企业运营水平，增强核心竞争力。 （见图1 、图2）
国际领先的零售企业与供应商除了在销售、促销、结算等方面合作以外，还定期与供应商分享销售记录、客户反馈、需求预测等信息，以促进新产品的开发，提高产品上市的速度，确保热销商品的供应。
国际领先的零售企业所实施的电子商务不仅包括电子化的零售，也包括借助互联网等相关技术实现的电子化的商业信息交换，以提高传输速度和配送效率。
国际领先的零售企业十分重视根据销售记录和现状预测未来需求，并以此作为促销计划、订货决策、库存安排和补货计划等的重要依据；它将需求预测、财务计划等与进、销、存等业务环节不断整合，使整个企业运作协调一致。
二、中国零售企业需要应对市场环境带来的挑战
在中国零售市场发展和整合的过程中，跨地区和业态的积极扩张虽然造就了一批区域性甚至全国性的大型零售企业，但同时也增加了企业内部流程、系统和文化的复杂性以及网络和资源的分散性，从而增加了内部整合的难度。同时，这种分散性还增加了零售企业整合商品和供应商的难度。此外，零售企业及供应商参差不齐的信息化水平，也是应用ERP，提升运营水平的瓶颈。
国际领先零售企业的经验表明，零售企业提高运营效率和效益的基础是建立在ERP之上的企业信息的高度整合。中国零售企业需要借鉴国际领先同行的经验，但在具体的执行过程中，还需要应对中国零售业市场中的特殊挑战。
首先，许多大型零售企业热衷于积极扩张，兼并收购了大量不同业态的零售企业，这在一定程度上延缓了对流程、系统和企业文化等方面的整合。
其次，同样是由于大型零售企业的积极扩张，其零售网络逐渐渗透至二线、三线城市，这对零售企业管理业务规模和地域的扩张、服务不同的消费者群体提出了新的挑战。基于此，在某些情况下，零售企业不得不采用不同的系统以满足不同的业务需要。
再次，由于供应链的分散性，零售企业对同一种商品往往需要从多个供应商和分销商采购。而这些企业往往具有不同的规模，处于不同的地域，信息化水平参差不齐，其中一些仍习惯于传统的业务方式。从供应链管理的角度看，零售企业面临着整合商品和供应商的挑战。
最后，技术瓶颈仍然是中国零售企业应用ERP的最大挑战。许多较小规模的供应商信息化水平极低，对于新技术的接受缓慢。就零售企业本身而言，一些企业对ERP的认识水平、重视程度和资源投入仍然有限；并且，许多零售企业的快速并购扩张大大增加了自身组织结构和公司治理的复杂性，同时，也增加了整合流程和系统的难度。
针对中国零售企业应用ERP的现状和所处的市场环境，我们在此提出如下建议：通过ERP改进企业流程和系统，整合企业资源，改进经营管理，提高人员素质，从而增强企业竞争力。
我们认为，在通过ERP实现一流运营的过程中，中国零售企业需要采取六大战略举措。即：深入了解消费者需求；高度整合流程、组织体系、系统和企业资源；加强数据分析，改进经营决策；充分沟通，加强培训；与供应商协作，提升供应链效益和效率；建立评估机制，持续提升ERP收益。（见图3）
除此之外，我们还为中国零售企业描绘了三步走的路线图，分阶段实施相应的解决方案，逐步提升ERP应用，借助ERP打造参与市场竞争的利剑。（见图4）
1.企业自测单——对于将要实施ERP的零售企业
（1）通过专注的客户价值定位和清晰的商业目标确定业务的优先级和运作方式；
（2）企业高管对于需要解决哪些业务和客户问题有清晰的了解和共识；
（3）管理层对于企业流程、系统和文化方面需要进行的变革有充分的了解和共识；
（4）确认项目发起人、项目指导委员会、项目相关者以及项目执行人；
（5）重要供应商及供应链伙伴应了解预期的变革，并参与解决关键业务的问题；
（6）任命关键业务的负责人推动变革并实施新的流程；
（7）评估原有系统，确定哪些系统需要退役、哪些系统应当保留并整合，以有效执行企业的业务流程；
（8）选择与企业的业务流程相适应的ERP软件包。
2.企业自测单——对于已经实施ERP但未充分获得收益的零售企业
（1）如果尚未建立商业案例,则根据企业战略建立商业案例,进行投资收益分析；
（2）如果已建立商业案例,则重新检查假设、分析差距和产生不足的原因，针对问题制定行动计划，修正预期，同时与项目相关者沟通；
（3）ERP项目实施后定期对比商业案例考核实施效果；
（4）重新设计业务流程以更好地利用ERP软件，改变工作方式而不是在原有方式上套用软件；
（5）为新流程和ERP系统的所有用户提供充分的培训；
（6）在整个企业内有效实施变革管理；
（7）目前ERP的功能设计实现了零售业主要业务流程的最佳实践；
（8）目前ERP的功能和技术系统已经能够满足更高的竞争要求；
（9）ERP的技术系统和应用要能够支持其功能设计并整合，为整个企业提供一致的信息；
（10）ERP系统中所有数据的录入准确无误；
（11）将供应商和供应链伙伴的系统集成到零售企业的应用中，且信息的交换具有一致性。
（作者单位：IBM中国商业价值研究院）（编辑：刘建）