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吴长江和他的霄士，被认为是照明行业的奇迹。从贴牌谋生到自主品牌，直至2006年实现销售额人民币15亿元，成为真正的业内龙头，霄士总共用了不到10年的时间。
而现在的吴长江更是大手笔不断：动辄投资几亿元建设大规模的生产基地，不断扩大品牌专实店规模，高薪挖来原美国照明行业巨头TCP中国区总裁以及原飞利浦资深高管……谁又能想像得到：7年前的吴长江，还在为几万元的货歉奔波?
2007年1月22日，霄士召开了首眉运营商大会。在会上，吴长江明确表示；2007年雷士的销售目标是30亿!业内开始惊呼，“雷士速度”又将重现!预料之内的“雷士速度”
1999年年初，中国的照明行业还属于“尚未开发的市场”。松下、飞利浦这些国际巨头刚刚进入中国，而国内，几乎找不出一家像样的照明企业。此时已在这个市场中摸爬滚打多年的吴长江却成竹在胸。
“当时我就感觉到，这个市场不缺好产品，缺的是好品牌。”吴长江告诉《中外管理》。雷士在企业筹备阶段，就已经给自己定下了目标——“创世界品牌，做行业第一，用三到五年打造行业知名品牌”。这个在许多人眼中看来更像是沤后狂言的目标，在7年后真的实现了。1999年，雷士将销售做到了3000万元；一年之后销售翻番，达到7000万元；2006年，这个数字变成了15亿。
1990年代初，大学刚毕业的吴长江还是个打工仔，在台资和港资的照明企业摸索一年后，决定自己开始创业。1993年他联合了六位股东，凑了10万元启动资金——一家专门为外国照明业巨头贴牌生产的小企业诞生了。这样的企业在珠三角地区比比皆是，普遍依靠OEM或者ODM订单生存，生存无忧但也没有什么宏伟的目标。
虽然贴牌生产的订单很稳定，但“做得再多也不会有什么钱赚”。尽管据《中外管理》了解，吴长江的企业起步之初，OEM已经做到了相当的规模，与飞利浦等公司建立了良好而稳定的合作关系。
正是基于对中国市场的了解和对自己产品的信任，雷士在削减OEM订单的基础上迅速在国内扩张，开始主打雷士品牌。“第一，中国市场非常大，而别人能做好我也一定能做好。我对中国市场的情况比老外了解。第二，我的产品出口到欧洲，给一些顶级品牌做配套，得到了欧洲一些很权威的认证。欧洲都认可，我坚信中国的消费者也会认可。因为相信这两条，我就开始走。”吴长江对《中外管理》如是说。
在市场混乱的照明行业，雷士的发展速度可以称为奇迹。但迅速发展的背后，是吴长江和他的团队对这个市场的清晰认识和深刻了解。在吴长江看来，这种速度，是预料之内的事情。
有计划扩张
究竟是什么成就了雷士?在具长江看来，不外乎“差异化与核心技术”。
“做企业就要差异化。人家唱，你就得跳；人家都在穿中山装，你就要穿西装”。在明确目标之后，雷士毅然地砍掉了一批已经成型的主流产品，转而专攻商业照明。之后，雷士照明咬紧牙关过日子，将大批照明行业的光学泰斗及专家请到公司，并同时与复旦大学光能研究所，哈工大光学研究所等顶尖研究机构展开了合作。在一些工程的系统招标中，有了两大研究所“联合推荐”的雷士照明颇有斩获，甚至把一些国外的知名品牌都挤掉了。小企业开始有了名声，并逐渐引起了业内的注意。
而这些专家的技术指导，也同样让雷士受益匪浅。
有了技术上的强大支持，雷士开始寻求自己品牌化的道路。在确定战略目标，完成工厂建造之后，如何才能打响自己的品牌?“打广告赚人气的做法不适合当时的雷士，因为没钱。”吴说。
雷士的做法是：“冒天下之大不韪”设立品牌专卖店。2000年7月，第一家雷士专实店在沈阳开业；2003年，雷士专卖店达到了300多家；2004年这一数字顺利翻番；2006年，顺利完成了“千店工程”。吴长江分析说：经销商们虽经营着各式各样的灯具产品，但毫无品牌意识，更谈不上与飞利浦，松下等国外品牌竟争。而雷士自己的品牌专卖店，不仅仅是一种广告效应，更是一种终端的控制。
当产品生产出来以后，终端网络的覆盖面直接决定企业的规模。推陈出新，开创品牌专实店模式，专实店让雷士在中国迅速建立了广泛的渠道，为其实现“行业知名品牌”的目标立下了汗马功劳。而在其他领域，例如：家电，体育用品等许多厂家早已经通过这种方式功成名就。
遍布全国的雷士专实店给企业带来的不仅仅是销售渠道的扩展，更是品牌效应的扩张。尽管有专家曾指出这种模式在竞争激烈的照明行业容易被复制，但吴长江不以为然：“我们在企业没创立的时候，目的就是建立自己的照明品牌，并且一直贯彻这种思想，我们相信‘思路决定出路’。这种企业文化的东西是不可复制的。”
吴长江掌舵的雷士从一开始便走了一条与众不同的道路，无论是放弃OEM还是利用专卖店模式扩大品牌效应，都在企业的规划当中。这对于许多专心等订单的OEM企业而言，可望不可及。
如何应对危机?
在外人看来，雷士的表面充满了光鲜，然而，背后的曲折也许只有吴长江最为清楚。2000年的召回风波和2005年年底的股权震荡，曾经让吴长江困惑过，然而雷士没有因此而倒下。
谈起创业的艰难，吴长江向《中外管理》介绍到：2000年，正当雷士向年销售额一亿的目标迈进时，一批已经卖出的价值200多万的产品出现了质量问题。200多万，对于刚起步，资金已经非常紧张的雷士来说，无疑是一次“灭企之灾”。是召回产品，还是夹着皮包走人?在这生死攸关的时刻，有职工提出把雷士商标抹去后再销售，但被断然否决了，雷士做出了迄今为止最为重要的一个决策：召回全部问题产品。以净损失200多万人民币，换来了在照明行业率先实行的产品召回制度，也换来了“NVC雷士照明”这块金字招牌。自从实行那次召回之后，公司上上下下无不震惊。企业从此树立了高度的产品质量意识。
现在的雷士，已经学会了在各方面提前化解可能出现的危机。无论是技术上还是管理上，都迅速向国际靠拢，尽可能地避免出现低级失误；而打造国际名牌的决心，使企业能够放宽视野，不局限于眼前的“小利—而能顾全大局；同时业内领先的技术，让雷士能够从容整合上下游资源，不但把一个贴牌企业做成了品牌企业，而且开始向上游企业下OEM订单。这也正是吴长江总结的雷士核心竟争力。战略，团队，资源整合。
而现在的吴长江更是大手笔不断：动辄投资几亿元建设大规模的生产基地，不断扩大品牌专实店规模，高薪挖来原美国照明行业巨头TCP中国区总裁以及原飞利浦资深高管……谁又能想像得到：7年前的吴长江，还在为几万元的货歉奔波?
2007年1月22日，霄士召开了首眉运营商大会。在会上，吴长江明确表示；2007年雷士的销售目标是30亿!业内开始惊呼，“雷士速度”又将重现!预料之内的“雷士速度”
1999年年初，中国的照明行业还属于“尚未开发的市场”。松下、飞利浦这些国际巨头刚刚进入中国，而国内，几乎找不出一家像样的照明企业。此时已在这个市场中摸爬滚打多年的吴长江却成竹在胸。
“当时我就感觉到，这个市场不缺好产品，缺的是好品牌。”吴长江告诉《中外管理》。雷士在企业筹备阶段，就已经给自己定下了目标——“创世界品牌，做行业第一，用三到五年打造行业知名品牌”。这个在许多人眼中看来更像是沤后狂言的目标，在7年后真的实现了。1999年，雷士将销售做到了3000万元；一年之后销售翻番，达到7000万元；2006年，这个数字变成了15亿。
1990年代初，大学刚毕业的吴长江还是个打工仔，在台资和港资的照明企业摸索一年后，决定自己开始创业。1993年他联合了六位股东，凑了10万元启动资金——一家专门为外国照明业巨头贴牌生产的小企业诞生了。这样的企业在珠三角地区比比皆是，普遍依靠OEM或者ODM订单生存，生存无忧但也没有什么宏伟的目标。
虽然贴牌生产的订单很稳定，但“做得再多也不会有什么钱赚”。尽管据《中外管理》了解，吴长江的企业起步之初，OEM已经做到了相当的规模，与飞利浦等公司建立了良好而稳定的合作关系。
正是基于对中国市场的了解和对自己产品的信任，雷士在削减OEM订单的基础上迅速在国内扩张，开始主打雷士品牌。“第一，中国市场非常大，而别人能做好我也一定能做好。我对中国市场的情况比老外了解。第二，我的产品出口到欧洲，给一些顶级品牌做配套，得到了欧洲一些很权威的认证。欧洲都认可，我坚信中国的消费者也会认可。因为相信这两条，我就开始走。”吴长江对《中外管理》如是说。
在市场混乱的照明行业，雷士的发展速度可以称为奇迹。但迅速发展的背后，是吴长江和他的团队对这个市场的清晰认识和深刻了解。在吴长江看来，这种速度，是预料之内的事情。
有计划扩张
究竟是什么成就了雷士?在具长江看来，不外乎“差异化与核心技术”。
“做企业就要差异化。人家唱，你就得跳；人家都在穿中山装，你就要穿西装”。在明确目标之后，雷士毅然地砍掉了一批已经成型的主流产品，转而专攻商业照明。之后，雷士照明咬紧牙关过日子，将大批照明行业的光学泰斗及专家请到公司，并同时与复旦大学光能研究所，哈工大光学研究所等顶尖研究机构展开了合作。在一些工程的系统招标中，有了两大研究所“联合推荐”的雷士照明颇有斩获，甚至把一些国外的知名品牌都挤掉了。小企业开始有了名声，并逐渐引起了业内的注意。
而这些专家的技术指导，也同样让雷士受益匪浅。
有了技术上的强大支持，雷士开始寻求自己品牌化的道路。在确定战略目标，完成工厂建造之后，如何才能打响自己的品牌?“打广告赚人气的做法不适合当时的雷士，因为没钱。”吴说。
雷士的做法是：“冒天下之大不韪”设立品牌专卖店。2000年7月，第一家雷士专实店在沈阳开业；2003年，雷士专卖店达到了300多家；2004年这一数字顺利翻番；2006年，顺利完成了“千店工程”。吴长江分析说：经销商们虽经营着各式各样的灯具产品，但毫无品牌意识，更谈不上与飞利浦，松下等国外品牌竟争。而雷士自己的品牌专卖店，不仅仅是一种广告效应，更是一种终端的控制。
当产品生产出来以后，终端网络的覆盖面直接决定企业的规模。推陈出新，开创品牌专实店模式，专实店让雷士在中国迅速建立了广泛的渠道，为其实现“行业知名品牌”的目标立下了汗马功劳。而在其他领域，例如：家电，体育用品等许多厂家早已经通过这种方式功成名就。
遍布全国的雷士专实店给企业带来的不仅仅是销售渠道的扩展，更是品牌效应的扩张。尽管有专家曾指出这种模式在竞争激烈的照明行业容易被复制，但吴长江不以为然：“我们在企业没创立的时候，目的就是建立自己的照明品牌，并且一直贯彻这种思想，我们相信‘思路决定出路’。这种企业文化的东西是不可复制的。”
吴长江掌舵的雷士从一开始便走了一条与众不同的道路，无论是放弃OEM还是利用专卖店模式扩大品牌效应，都在企业的规划当中。这对于许多专心等订单的OEM企业而言，可望不可及。
如何应对危机?
在外人看来，雷士的表面充满了光鲜，然而，背后的曲折也许只有吴长江最为清楚。2000年的召回风波和2005年年底的股权震荡，曾经让吴长江困惑过，然而雷士没有因此而倒下。
谈起创业的艰难，吴长江向《中外管理》介绍到：2000年，正当雷士向年销售额一亿的目标迈进时，一批已经卖出的价值200多万的产品出现了质量问题。200多万，对于刚起步，资金已经非常紧张的雷士来说，无疑是一次“灭企之灾”。是召回产品，还是夹着皮包走人?在这生死攸关的时刻，有职工提出把雷士商标抹去后再销售，但被断然否决了，雷士做出了迄今为止最为重要的一个决策：召回全部问题产品。以净损失200多万人民币，换来了在照明行业率先实行的产品召回制度，也换来了“NVC雷士照明”这块金字招牌。自从实行那次召回之后，公司上上下下无不震惊。企业从此树立了高度的产品质量意识。
现在的雷士，已经学会了在各方面提前化解可能出现的危机。无论是技术上还是管理上，都迅速向国际靠拢，尽可能地避免出现低级失误；而打造国际名牌的决心，使企业能够放宽视野，不局限于眼前的“小利—而能顾全大局；同时业内领先的技术，让雷士能够从容整合上下游资源，不但把一个贴牌企业做成了品牌企业，而且开始向上游企业下OEM订单。这也正是吴长江总结的雷士核心竟争力。战略，团队，资源整合。