2020年新冠疫情之下，中国GDP在第三季度已经实现了正增长。十一长假见证了零售业的加速复苏和发展韧性。数据显示，从10月1日到7日，全国百家重点大型零售企业零售额同比增长8.5%。
　　双11则再次见证了中国经济的爆发力。众多商家都交出了一张漂亮的成绩单，其中苏宁易购双11线上订单量增长75%。
　　2020年12月26日，苏宁这艘以零售业为发展核心的“商业航母”即将迎来创业的第30年。苏宁控股集团董事长张近东于此时接受《瞭望东方周刊》专访，解读苏宁的价值观。
　　张近东认为，“要行大船，必涉深水”，零售业的每一次变革，都应是主动感知消费者新消费需求变化的结果。

服务是立身之本

　　《瞭望东方周刊》：从初创时期专营空调到今天的智慧零售，苏宁每一次重要转型是基于哪些考虑？
　　张近东：苏宁创业初期专营空调，主要有两方面原因。一个是对于消费需求的洞察，我们在上世纪90年代初期，看到了市场经济发展带来的消费需求的解放。
　　有需求就有市场，90年代的空调市场就是现在所说的“风口”，正所谓“要行大船，必涉深水”，可以说，我们提早进入，正是基于对消费需求变化的预判。
　　第二是考虑服务的价值。对于苏宁来说，提供好服务、深挖服務价值成为了我们快速占领市场，打造差异化优势的关键所在。
　　而智慧零售真正核心的内在本质，是“场景互联网 智能供应链”，即通过打造无处不在、虚实融合的数字化全渠道，以及覆盖消费服务生态的智能供应链体系，不断以创新推动智慧零售模式的持续领先，构建有特色的智慧零售生态圈;智慧零售就是将零售行业回归到以人为核心，将消费者看作未来的零售核心。
　　《瞭望东方周刊》：为什么说“服务”是苏宁血脉中的基因？
　　张近东：可以说，服务是苏宁的立身之本。创业初期，我们就思考：先做市场还是先做服务？表面上，两者没有什么差别，其实并不然。
　　先做市场，服务跟在销售后面跑，你买了东西我才提供服务，往往服务跟不上销售，最终拖了销售的后腿;而先做服务，其出发点是想顾客所想，急顾客所急，将售后的所有问题都想好，解决方案也准备好了，然后再做销售，这样服务不仅可以成为销售的有力支撑，有时还会直接拉动销售，甚至服务本身也成了销售的内容之一。
　　因此，在经营空调销售初始，我们就着力打造一个专业化服务体系，以形成苏宁的核心竞争力。
　　1991年，我们成立了一支上百人的专业自营服务队伍，专门从事空调送货、安装、维修、保养全系列售后服务;同时制定了一系列标准化服务规范制度。到1993年，苏宁在南京就有了300多人的专业服务队伍，开创了中国家电行业专业自营服务的先河。
　　直到今天，服务是苏宁的唯一产品，是我们始终坚守的初心和品牌底色。

云化发展、开放赋能

　　《瞭望东方周刊》：苏宁在1999年确定了全国连锁经营战略。相对于单一电器批发商而言，综合电器零售商需要更强大和深厚的服务理念和团队，苏宁的转型经验是什么？
　　张近东：在转型综合家电连锁经营初期，我们并没有急于扩规模、多开店，而是选择优先“修炼内功”。
　　我们始终认为，只有建立起标准的数字化经营能力、夯实人才队伍建设，形成制度化的组织管理体系，才能够真正实现“标准化复制”和“规模化扩张”。
　　数字化方面，我们从2005年起，先后投入数亿元，引入具有先进管理理念的SAP系统，重金打造自己的物流和信息流系统，全面实现了公司的人力、绩效、财务、物流、供应链与客户服务的整合信息化，建立了扎实的后台系统和强有力的管理平台。
　　人才方面，从2002年底，我们启动了“1200人才工程”，首期投入3000万元，在全国范围内招聘引进1200名2003届应届毕业生，充实到集团各个部门;并为此专门成立了1200工程项目组，负责1200名员工的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用。
　　正是由于我们在人才、管理与数字化等关键要素上持续投入，才使得苏宁在第二个十年发展进程中形成了行业领先的零售能力。
　　《瞭望东方周刊》：在“全面智慧零售”新战略下，苏宁的立足点是什么？
　　张近东：2020年我们战略升级“零售服务商”，进一步提出“专注好服务”的品牌主张。其中，好服务除了传统意义上面向直接消费者的交易与售后服务，更进一步拓展面向中小零售商等B端合作伙伴的供应链、物流、金融与科技等核心服务。
　　当前，苏宁正处于云化发展、开放赋能的新阶段，依靠多年来智慧零售的布局，依托用户云、物流云、金融云、营销云等云化工具，苏宁已经形成了一套融合品牌、供应链、技术、物流、金融、运营等核心资源的“零售解决方案”。这是苏宁新十年作为“零售服务商”进一步开放能力、赋能生态的零售基础设施。

　　我们始终认为，只有建立起标准的数字化经营能力、夯实人才队伍建设，形成制度化的组织管理体系，才能够真正实现“标准化复制”和“规模化扩张”。

　　《瞭望东方周刊》：苏宁如何赋能产业链？
　　张近东：在供应链服务领域，我们探索出了零售云模式，以零售云县镇店为例，合作伙伴加盟零售云后，无需再自建供应链和承担商品库存风险，大大降低了经营风险。 　　到目前为止，我们已经在全国县镇市场覆盖了超过7000家的零售云门店，带动新增就业超过3.6万人，同时，零售云社区店也在今年全面开启加盟。今年双11当天，全国零售云销售增长了150%，全品类非电器销售增长超4倍。
　　在物流服务方面，我们在2018年就推出了“百川计划”，通过科技、社会化协同的方式，搭建了服务于品牌商与中小零售商等合作伙伴的骨干仓网和社区仓网。

　　目前苏宁物流已经覆盖全国95%的地区。到2025年，我们还将在核心经济带完成2000万平方仓储基础设施布局，同时未来3年，在满足一定周转效率前提下，我们将为合作伙伴减免仓储存量费，并追加各项政策扶持。
　　在科技服务领域，我们则围绕零售云战略和星河云战略，从“店铺基础、营促销、广告、交易履约、数据”五个方面，帮助商户提升经营效率与效益。下一阶段，苏宁科技将以“自营 开放”模式，推出ISV（独立软件开发商）三年免佣政策，未来培育100个航母级ISV，构建“10万商户 10万门店”的智慧零售赋能生态。
　　如果说过去30年我们是让自己更好地做生意，那么面向未来十年，我们的战略发展重点就是将自己在供应链、物流、金融与科技领域的生意能力赋能给更多的品牌商与中小零售商，帮助它们更好地做生意，最终落实到服务用户效率的根本提升。

更聚焦年轻人

　　《瞭望东方周刊》：这是一个消费人群主体与互联网共同生长的时代，在苏宁2020双11启动晚会上，我们看到“年轻”成为了关键词，这是与苏宁未来的发展相契合的吗？
　　张近东：今年双11期间，江苏苏宁易购队问鼎中超、电竞战队挺进S10决赛;10月31日、11月10日，两场苏宁易购超级秀分别登陆浙江卫视和北京卫视。举办精彩赛事和场景体验，收获了大批年轻用户的关注、认可和支持。
　　事实上，这正是我们过去十年紧抓消费需求变迁，加速布局零售生态建设、提速产业融合等战略投入进入收获期的体现。极具消费潜力的年轻客群，始终是苏宁持续提升服务的目标对象。新十年，我们将持续顺应消费的年轻化趋势，以建立年轻化品牌形象为重心，在产品、服务、场景等方面更聚焦于满足年轻人的消费需求。
　　《瞭望东方周刊》：苏宁如何为年轻人提供更优质的服务和产品？
　　张近东：好商品意味着好品质、好价格。2020年下半年以来，苏宁持续夯实全域供应链的优势，通过自建或合作的方式，不断为用户提供质优价廉的商品。
　　在家电、3C品类方面，苏宁与多个合作伙伴达成深度战略合作，包括华为、海信、博西等在内，苏宁的双线渠道及场景优势，吸引了众多优质产品提供商合作。苏宁发挥全品类、全场景经营能力，将好产品匹配到合适的渠道，既为自身和品牌商建立了高效的商品供应链协作体系，也让品质商品触达更多的消费者。

　　《瞭望东方周刊》：“长期价值战”这一核心理念，在未来十年会为苏宁提供哪些核心竞争力？
　　张近东：比起短期内“一城一池”的得失，我们坚持将构建全域价值链优势、持续提升商品供应链及服务能力作为长期追求的目标。
　　“价值战”在本质上对零售核心能力提出了更高要求。零售的竞争无论形式怎么变，最终一定是商品供应链和服务能力的竞争，这是价值战的根基所在，也是苏宁长久以来不断深耕的两个方向。
　　从这个意义上来说，苏宁的“长期价值战”不是表面上的“价格战”，而是“服务战”，作为零售商，我们倡导的是商品供应链与平台服务能力的良性竞争;对于消费者来说，“长期价值战”意味着价格更低、品质更优的产品和服务。因此，苏宁的“长期价值战”有利于推动良性、健康的市场环境形成，是与消费升级高度适应的。
　　“长期价值战”将引导我们以更加聚焦的核心能力、更加开放的姿态、更高的价值创造追求，不断强化商品供应链及场景服务能力，积极加大资源与能力输出共享，构建零售业的赋能型生态平台，支持所有为消费者创造价值的企业、商户、终端在苏宁的生态系统中蓬勃发展，实现行业共赢发展，以谋求更好地服务用户，持续为用户创造长期价值。