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1837年，美国蜡烛制造商威廉·波克特与肥皂制造商詹姆斯·甘保创办了宝洁公司。当宝洁于1988年正式进入中国时，它已经是全球最大的日化用品制造商。宝洁进入中国仅3年就实现盈利，速度惊人。此后，无论是广告文本、品牌名称、营销方法、管理手段，都成为商业运作的标杆，其一举一动都会在江湖上掀起轩然大波。如近来，“9．9元的飘柔”、“央视标王”、“大规模更换分销商”，都引来口水如潮。
是什么成就了宝洁教父级的地位?宝洁特立独行的营销方式，背后有着怎样的营销战略?宝洁动作频频，却令人眼花缭乱。研究宝洁，成了营销界的一件苦差事。
构筑品牌方阵
总结宝洁，多品牌战略是一个不容回避的话题。然而，多品牌战略并不是宝洁独有的，它的老对手欧莱雅、联合利华、资生堂等几乎所有的大企业都是多品牌战略。宝洁的多品牌战略究竟与其他公司的多品牌战略有什么不同?
一、互补型定义，竞争型定位
一直以来，宝洁都依靠品牌细化策略来给竞争者设置路障。“假如在某一个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争。”宝洁拥有8个不同的洗衣剂品牌，6个香皂品牌、5个洗发水品牌(不含“润妍”)，3个牙膏品牌以及其他产品。仅中国市场的“飘柔”品牌，不同功能的包装就达5种。如飘柔、海飞丝、潘婷、沙萱、润妍、伊卡璐这6个洗发水品牌，定义上巧妙互补，定位上全面竞争，展现了宝洁聪明的产品与品牌差异化技巧。
宝洁另一个特征是为产品取一个非常贴切的中国名称。琅琅上口的品牌名称，巧妙地夺取了消费者的注意力并深深地嵌入消费者的心智中。
二、功能导向的品牌调性
国内企业更多地强调产品原材料的贵重感，而材料与技术是消费者看不见摸不着的，消费者不容易理解和感知。观察宝洁我们发现，它一般立足于产品的功能、价值导向进行传播。比如：飘柔，二合一、丝质柔滑型、功能强调柔顺；海飞丝，去屑洗发水；潘婷，特效修护型；沙萱，专业定型型；润妍，倍黑润发，专为东方人设计制造；伊卡璐，天然中草药型。
产品的价值是通过使用价值来体现的。一针见血的利益诉求，能够把消费者需求和产品利益之间的联系迅速打通。宝洁的话术，的确抓住了要害。宝洁在160多年的持续增长中，成功地在品牌经营与盈利之间建立起了一种平衡机制。这种平衡机制体现在两个方面：第一，通过内部竞争的产品经理体制，在市场上给顾客以独特的价值；第二，通过消费者趋势研究，不断地让这些获得品牌好处的顾客多付钱。
见招拆招的竞争策略
太极拳创始人陈王庭汲取了东方文化的精华，以阴阳交合、刚柔相济、四两拨千斤之理论，创立了随机应变、见招拆招的太极拳，成为武坛的重要流派。新中国的缔造者毛泽东基于对中国文化的深刻理解，提出了“在认识阶段，战略决定战术，在实践阶段，战术决定战略”的伟大理论，指导着中国革命走向成功。这些中国文化的精华被宝洁吸收，并在市场竞争中发挥得淋漓尽致。
一、扬长避短，阻击奥妮
20世纪90年代中期，重庆奥妮吹响了“长城永不倒，国货当自强”的号角，凭借“植物一派”的诉求，别出心裁地对市场进行细分，把洗发水分为化学和植物两类，一改过去走低价位的老路，将价位定在与宝洁同等水平上，发起了国产品牌的第一轮反攻。1997年，奥妮的销售收入有8亿多元，市场占有率达12．5％，仅次于飘柔。在宝洁等洗发水品牌倡导的“柔顺”、“去屑”、“营养”叫卖声中，奥妮的“植物一派”给予了消费者“更天然”的遐想。
这次攻击对于宝洁无异于当头闷棍。但宝洁此时并没有立即推出一个黑发品牌与奥妮正面交锋，而是各打各招，继续力推飘柔和海飞丝。宝洁不但加大了广告传播的数量，还在公关活动中精确地策划每一个事件，精准地传递品牌价值。主阵地稳定下来的两年之后宝洁才推出润妍，使奥妮迅速被同质化。
反观这段时间奥妮的市场动作，其耗资1800万元的“奥妮带你看瀑布”这一事件营销活动，过分强调了“品牌联想”，而偏离了品牌的使用价值，使得品牌价值显得空洞和虚幻。奥妮在投入失控而伤了元气和渠道变革失利的双重夹击下，销售每况愈下。
二、模式对抗、反攻舒蕾
舒蕾崛起于奥妮即将没落之际，它并没有选择同宝洁对攻，而是创新性地使用终端拦截的地面攻略，从技术层面上抓住了宝洁的软肋。其实，宝洁一直坚信在USP基础上的大规模的广告拉动足以成功并保持辉煌，而轻视终端推广，这给了舒蕾突破的契机。当终端被舒蕾的红色汪洋覆盖时，当顾客被舒蕾的导购成功拦截后，整个业界都震惊和苏醒了。舒蕾真正地开创了划时代的营销模式，并成为这一模式的最大受益者。
但成功后的舒蕾正面临这样的困局：一帮舒蕾的“弟子”们纷纷效仿，买端架、上导购，有模有样地进行终端推广，抢舒蕾的饭碗。而让舒蕾真正感到压力的当然还是宝洁的反击。当宝洁认识到终端推广并不是昙花一现的营销手段、而是具有持久威力的方法时，宝洁开始了它的终端反攻计划，并对支持终端运作的分销商之组织架构进行策略调整。2002年，“洗发水终端胜利计划”将这一反击推向了高潮，宝洁的“店中店”、“沙萱店发质检测”等都显示出这一国际巨头的霸气。在这样的压力下，舒蕾的终端风光已黯然失色。
市场环境的变化也越来越不利于舒蕾的终端策略：终端吞噬厂家资金的胃口越来越大，各项费用的加大使得终端成了一朵毒蘑菇，好看却不敢吃。而作为终端运作平台的办事处又无法进行批发销售(尽管舒蕾也设批发商，但批销在强终端下难以走量)。在竞争对手、渠道和自身管理成本等多重压力下，舒蕾的优势已丧失殆尽，市场份额逐步下滑。第二次围剿就这样在对终端爱恨交加的叹息声中黯然收场。
三、价格博弈、通吃低端
当舒蕾还在高端市场同宝洁贴身肉搏时，以好迪、拉芳为代表的国产品牌注意到了“宝洁们”下盘的空虚。所谓下盘指的是价格和渠道的下盘。对于中国广袤的县、乡级市场，宝洁洗发水还是一种贵族品牌，其高高在上的价格很难实现在三、四级渠道的深度分销。这是一个非常广阔的市场，在这样下游市场停留的品牌大都寂静无声，没有形成规模销量，更没有领导品牌。在洗发水还存在巨大利润空间、且通过规模销售还可以降低成本的情况下，好迪、拉芳、蒂花之秀等国产品牌果断出手，以低端产品对宝洁发起了冲击，迅速占据了广阔的三、四级市场。
宝洁迅速警醒，在清理了奥妮和舒蕾后，开始了渠道补救措施。2003年，宝洁不惜拿出自己的王牌——飘柔作武器，推出9．9元的惊人低价，进而占据了40％的洗发水市场份额。而好迪、拉芳、蒂花之秀失去了价格优势之后，将会是一个什么样的结果，这就看他们的决策了。如果说中国本土企业是短跑冠军的话， 宝洁就是长跑冠军。
宝洁模式
自然界有一种名叫刚竹的竹子，它总是在120年中才开一次花并结下种子。科学家们发现原来这是它通过自身的本能进行调节的结果，根本原因是有许多脊椎动物都爱吃这种竹子。如果它每年都开花的话，那么这些动物就能摸到它的规律，年年在它开花的时候来吃掉它们的后代。而且这些动物还会通过自身的调节功能提前进行发情、交配，并在每年的这个花繁种丰的季节里生下孩子。这样一来竹子始终在扮演一个让自己的孩子成为动物食物的角色——这是他们万万不能接受的悲惨现实，于是它们便将开花周期改为几年、几十年，最终达到百年之后。这样做的好处是：任何能够以竹子的花和种子为美餐的脊椎动物，其寿命期限一般都在十几年和几十年间，许多动物终其一生也吃不上一次竹子的种子，也就不知道这种竹子还能结种子的事实。即使在刚竹120年间的那一次开花周期中，某一个侥幸的家伙发现了并美餐一顿，也属偶然，无法传承。
润妍退市就是宝洁类似于刚竹般的自身调节的行为。润妍是宝洁公司在中国本土推出的第一个、也是惟一的一个原创品牌。宝洁公司为这个新品牌的推广投入了极大的心血和大量的推广经费。为了扩展润妍的产品线，增加不同消费者选购的空间，润妍先后衍生出6个品种，希望以更大的力度覆盖市场，可是市场的反应却大大出乎宝洁的意料。润妍在过去两年中的销售额在1亿元左右，而投入大约占到其中的10％。润妍虽获得不少消费者认知，但其最高市场占有率不超过3％——这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10。
新总裁雷富礼上任后的宝洁已经对“润妍”的成长进度失去了耐心。为了实现资源向具有竞争力的品牌集中，宝洁逐渐淡出了无利可图的玉兰油化妆品业务，并于当年5月斥巨资完成了公司有史以来的最大规模收购行动：以49．5亿美元的代价从百时美施贵宝公司(Bristol—MyersSquibb)手中将伊卡璐品牌(Clairol)收归麾下。这两项架构重组的大手笔行动令宝洁公司在第四财季的额外费用大幅飙升，最终导致亏损，但也符合市场预期。这个动作表现了宝洁决定正式放弃在润妍，决心一步到位地在全球市场、特别是在部分增值潜力巨大的市场大规模推广草本植物护发产品的决心。
宝洁就是刚竹。17年来，不仅是中国，全世界的消费品领域开口闭口都在谈论宝洁，研究宝洁的文章铺开盖地，不下万篇，却没有一篇能像“安利模式”、“海尔服务”这样的文章一样，给宝洁定义一个模式。回顾宝洁在世界各地的征战史，特别是它那出乎意料的举动，无论在战略上或者在战术上，由于宝洁的无章可循，也难给宝洁下一个类似“丝宝终端拦截”的结论。强大的自身调节能力(比如润妍退市)——就是宝洁的模式和核心竞争力——像刚竹调整花期。
这，恐怕是宝洁诸多成功因素中最重要的一个。
(编辑：季风yjys@cmmo．com．cn)
是什么成就了宝洁教父级的地位?宝洁特立独行的营销方式，背后有着怎样的营销战略?宝洁动作频频，却令人眼花缭乱。研究宝洁，成了营销界的一件苦差事。
构筑品牌方阵
总结宝洁，多品牌战略是一个不容回避的话题。然而，多品牌战略并不是宝洁独有的，它的老对手欧莱雅、联合利华、资生堂等几乎所有的大企业都是多品牌战略。宝洁的多品牌战略究竟与其他公司的多品牌战略有什么不同?
一、互补型定义，竞争型定位
一直以来，宝洁都依靠品牌细化策略来给竞争者设置路障。“假如在某一个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争。”宝洁拥有8个不同的洗衣剂品牌，6个香皂品牌、5个洗发水品牌(不含“润妍”)，3个牙膏品牌以及其他产品。仅中国市场的“飘柔”品牌，不同功能的包装就达5种。如飘柔、海飞丝、潘婷、沙萱、润妍、伊卡璐这6个洗发水品牌，定义上巧妙互补，定位上全面竞争，展现了宝洁聪明的产品与品牌差异化技巧。
宝洁另一个特征是为产品取一个非常贴切的中国名称。琅琅上口的品牌名称，巧妙地夺取了消费者的注意力并深深地嵌入消费者的心智中。
二、功能导向的品牌调性
国内企业更多地强调产品原材料的贵重感，而材料与技术是消费者看不见摸不着的，消费者不容易理解和感知。观察宝洁我们发现，它一般立足于产品的功能、价值导向进行传播。比如：飘柔，二合一、丝质柔滑型、功能强调柔顺；海飞丝，去屑洗发水；潘婷，特效修护型；沙萱，专业定型型；润妍，倍黑润发，专为东方人设计制造；伊卡璐，天然中草药型。
产品的价值是通过使用价值来体现的。一针见血的利益诉求，能够把消费者需求和产品利益之间的联系迅速打通。宝洁的话术，的确抓住了要害。宝洁在160多年的持续增长中，成功地在品牌经营与盈利之间建立起了一种平衡机制。这种平衡机制体现在两个方面：第一，通过内部竞争的产品经理体制，在市场上给顾客以独特的价值；第二，通过消费者趋势研究，不断地让这些获得品牌好处的顾客多付钱。
见招拆招的竞争策略
太极拳创始人陈王庭汲取了东方文化的精华，以阴阳交合、刚柔相济、四两拨千斤之理论，创立了随机应变、见招拆招的太极拳，成为武坛的重要流派。新中国的缔造者毛泽东基于对中国文化的深刻理解，提出了“在认识阶段，战略决定战术，在实践阶段，战术决定战略”的伟大理论，指导着中国革命走向成功。这些中国文化的精华被宝洁吸收，并在市场竞争中发挥得淋漓尽致。
一、扬长避短，阻击奥妮
20世纪90年代中期，重庆奥妮吹响了“长城永不倒，国货当自强”的号角，凭借“植物一派”的诉求，别出心裁地对市场进行细分，把洗发水分为化学和植物两类，一改过去走低价位的老路，将价位定在与宝洁同等水平上，发起了国产品牌的第一轮反攻。1997年，奥妮的销售收入有8亿多元，市场占有率达12．5％，仅次于飘柔。在宝洁等洗发水品牌倡导的“柔顺”、“去屑”、“营养”叫卖声中，奥妮的“植物一派”给予了消费者“更天然”的遐想。
这次攻击对于宝洁无异于当头闷棍。但宝洁此时并没有立即推出一个黑发品牌与奥妮正面交锋，而是各打各招，继续力推飘柔和海飞丝。宝洁不但加大了广告传播的数量，还在公关活动中精确地策划每一个事件，精准地传递品牌价值。主阵地稳定下来的两年之后宝洁才推出润妍，使奥妮迅速被同质化。
反观这段时间奥妮的市场动作，其耗资1800万元的“奥妮带你看瀑布”这一事件营销活动，过分强调了“品牌联想”，而偏离了品牌的使用价值，使得品牌价值显得空洞和虚幻。奥妮在投入失控而伤了元气和渠道变革失利的双重夹击下，销售每况愈下。
二、模式对抗、反攻舒蕾
舒蕾崛起于奥妮即将没落之际，它并没有选择同宝洁对攻，而是创新性地使用终端拦截的地面攻略，从技术层面上抓住了宝洁的软肋。其实，宝洁一直坚信在USP基础上的大规模的广告拉动足以成功并保持辉煌，而轻视终端推广，这给了舒蕾突破的契机。当终端被舒蕾的红色汪洋覆盖时，当顾客被舒蕾的导购成功拦截后，整个业界都震惊和苏醒了。舒蕾真正地开创了划时代的营销模式，并成为这一模式的最大受益者。
但成功后的舒蕾正面临这样的困局：一帮舒蕾的“弟子”们纷纷效仿，买端架、上导购，有模有样地进行终端推广，抢舒蕾的饭碗。而让舒蕾真正感到压力的当然还是宝洁的反击。当宝洁认识到终端推广并不是昙花一现的营销手段、而是具有持久威力的方法时，宝洁开始了它的终端反攻计划，并对支持终端运作的分销商之组织架构进行策略调整。2002年，“洗发水终端胜利计划”将这一反击推向了高潮，宝洁的“店中店”、“沙萱店发质检测”等都显示出这一国际巨头的霸气。在这样的压力下，舒蕾的终端风光已黯然失色。
市场环境的变化也越来越不利于舒蕾的终端策略：终端吞噬厂家资金的胃口越来越大，各项费用的加大使得终端成了一朵毒蘑菇，好看却不敢吃。而作为终端运作平台的办事处又无法进行批发销售(尽管舒蕾也设批发商，但批销在强终端下难以走量)。在竞争对手、渠道和自身管理成本等多重压力下，舒蕾的优势已丧失殆尽，市场份额逐步下滑。第二次围剿就这样在对终端爱恨交加的叹息声中黯然收场。
三、价格博弈、通吃低端
当舒蕾还在高端市场同宝洁贴身肉搏时，以好迪、拉芳为代表的国产品牌注意到了“宝洁们”下盘的空虚。所谓下盘指的是价格和渠道的下盘。对于中国广袤的县、乡级市场，宝洁洗发水还是一种贵族品牌，其高高在上的价格很难实现在三、四级渠道的深度分销。这是一个非常广阔的市场，在这样下游市场停留的品牌大都寂静无声，没有形成规模销量，更没有领导品牌。在洗发水还存在巨大利润空间、且通过规模销售还可以降低成本的情况下，好迪、拉芳、蒂花之秀等国产品牌果断出手，以低端产品对宝洁发起了冲击，迅速占据了广阔的三、四级市场。
宝洁迅速警醒，在清理了奥妮和舒蕾后，开始了渠道补救措施。2003年，宝洁不惜拿出自己的王牌——飘柔作武器，推出9．9元的惊人低价，进而占据了40％的洗发水市场份额。而好迪、拉芳、蒂花之秀失去了价格优势之后，将会是一个什么样的结果，这就看他们的决策了。如果说中国本土企业是短跑冠军的话， 宝洁就是长跑冠军。
宝洁模式
自然界有一种名叫刚竹的竹子，它总是在120年中才开一次花并结下种子。科学家们发现原来这是它通过自身的本能进行调节的结果，根本原因是有许多脊椎动物都爱吃这种竹子。如果它每年都开花的话，那么这些动物就能摸到它的规律，年年在它开花的时候来吃掉它们的后代。而且这些动物还会通过自身的调节功能提前进行发情、交配，并在每年的这个花繁种丰的季节里生下孩子。这样一来竹子始终在扮演一个让自己的孩子成为动物食物的角色——这是他们万万不能接受的悲惨现实，于是它们便将开花周期改为几年、几十年，最终达到百年之后。这样做的好处是：任何能够以竹子的花和种子为美餐的脊椎动物，其寿命期限一般都在十几年和几十年间，许多动物终其一生也吃不上一次竹子的种子，也就不知道这种竹子还能结种子的事实。即使在刚竹120年间的那一次开花周期中，某一个侥幸的家伙发现了并美餐一顿，也属偶然，无法传承。
润妍退市就是宝洁类似于刚竹般的自身调节的行为。润妍是宝洁公司在中国本土推出的第一个、也是惟一的一个原创品牌。宝洁公司为这个新品牌的推广投入了极大的心血和大量的推广经费。为了扩展润妍的产品线，增加不同消费者选购的空间，润妍先后衍生出6个品种，希望以更大的力度覆盖市场，可是市场的反应却大大出乎宝洁的意料。润妍在过去两年中的销售额在1亿元左右，而投入大约占到其中的10％。润妍虽获得不少消费者认知，但其最高市场占有率不超过3％——这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10。
新总裁雷富礼上任后的宝洁已经对“润妍”的成长进度失去了耐心。为了实现资源向具有竞争力的品牌集中，宝洁逐渐淡出了无利可图的玉兰油化妆品业务，并于当年5月斥巨资完成了公司有史以来的最大规模收购行动：以49．5亿美元的代价从百时美施贵宝公司(Bristol—MyersSquibb)手中将伊卡璐品牌(Clairol)收归麾下。这两项架构重组的大手笔行动令宝洁公司在第四财季的额外费用大幅飙升，最终导致亏损，但也符合市场预期。这个动作表现了宝洁决定正式放弃在润妍，决心一步到位地在全球市场、特别是在部分增值潜力巨大的市场大规模推广草本植物护发产品的决心。
宝洁就是刚竹。17年来，不仅是中国，全世界的消费品领域开口闭口都在谈论宝洁，研究宝洁的文章铺开盖地，不下万篇，却没有一篇能像“安利模式”、“海尔服务”这样的文章一样，给宝洁定义一个模式。回顾宝洁在世界各地的征战史，特别是它那出乎意料的举动，无论在战略上或者在战术上，由于宝洁的无章可循，也难给宝洁下一个类似“丝宝终端拦截”的结论。强大的自身调节能力(比如润妍退市)——就是宝洁的模式和核心竞争力——像刚竹调整花期。
这，恐怕是宝洁诸多成功因素中最重要的一个。
(编辑：季风yjys@cmmo．com．cn)