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摘 要 企业只有不断的管理创新才可持续地发展，特别是我国的一些老的煤炭企业，由于在计划经济年代对煤炭资源进行掠夺式的开采，管理粗放、管理成本高、煤炭资源浪费现象严重。改革开放以来管理上虽有所进步，但是老矿区的管理大部分仍是“老区老办法，新区新机制”。直接制约了矿区的发展。
关键词 矿区；管理；创新；发展
在上个世纪五六十年代建设的一批矿井,在我国工业崛起的年代做出过巨大贡献,产出的大量煤炭支援了我国各行各业建设。目前这些矿井已逐渐进入衰老期（有的矿井由于资源枯竭已破产关闭）。对矿区的管理大部分仍按“老区老办法、新区新机制”的指导思想，虽然行业和大的集团公司在内部管理上有所改革，但是矿井内部管理体制改革不彻底，大部分矿井仍沿用计划经济年代的管理体制，各种考核、管理制度仍然是粗放型，在一定程度上制约了矿区的管理创新和发展，其经营管理体制的运行效率相对低下，不能充分发挥矿区的有利因素和充分的人、财、物条件。加强对矿区的管理创新可以延长矿井服务年限，并在现有的资源条件下获得最大的效益，从而实现矿区的良性和可持续发展。矿区的管理创新主要从以下几个方面进行：
一、整合老矿区优秀的管理资源，促进矿区发展
老矿区经过几十年的发展积累了大量的管理经验，他们在生产管理、技术管理、资源管理、经济管理、劳动工资管理、人力资源管理等方面，每一个矿井在管理上都有其较为先进和超前的某个方面。在这些矿井的开采初期条件十分艰苦，机械设备简单，开采技术工艺落后，职工和管理人员文化水平低的条件下产出了大量煤炭，有的矿井在当时的社会需求下煤炭产量超过设计能力甚至翻番，安全生产形势稳定，生产物资节约，技术革新层出不穷；如开滦矿区就是当时煤炭系统学习的榜样。他们曾经有过辉煌的历史和改革伊始的阵痛。历史是连续和不断积累地，他们发展到今天肯定有不少优秀的管理经验。首先，要分专业分系统地对矿区比较典型的管理经验进行调查、归纳、梳理、分类、筛选，形成有价值的材料。其次，由矿业集团公司组织各方面专家对有价值的材料进行论证，结合现代企业管理制度和各方面专业理论使其升华为新的企业管理理论。然后把新的企业管理理论结合矿区实际在矿区进行推广，以相互促进发展。如山东枣庄矿业集团就是把各矿井的先进管理经验筛选后加以推广地。
二、提高管理意识，进行管理创新
江泽民同志指出：“迎接未来科学技术的挑战，最重要的是要坚持创新，勇于创新。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的动力”。胡锦涛总书记在全国科学技术大会上作《坚持走中国特色自主创新道路,为建设创新型国家而努力奋斗》的报告。温家宝总理也多次强调过管理创新的重要性，要在全社会大力提倡管理创新，创新是国家生命等。一个成功的企业管理过程就是不断进行管理创新的过程，如家电领域中的海尔，汽车领域中的江淮等；在西方发达国家，自主创新唱主角的都是企业。100多年的世界产业发展史也证明了这一点，真正起巨大推动作用的技术几乎都来自企业。如福特汽车生产流水线等。我认为，企业要有强烈的自主创新意识，把创新置于企业战略的最重要位置。管理是人类实践的操作过程，凡有人群协同劳动的地方，均需要管理。当代管理覆盖人类生活的一切领域，管理是科学技术诸因素中最活跃的因素。企业兴衰，“三分技术，七分管理”，我认为对于目前我国的国有企业管理更应该认识到这一点，改革初期，大部分企业都纷纷引进许多国外先进技术和设备或进行了改扩建；一些企业在一段时间内经营状况得到了改善，效益明显提高，由于劳动工资分配政策的改革不同程度的调动了员工的积极性；而在整体管理上相当程度上是靠先进的技术设备推动着管理水平的提高，管理水平的提高显得非常被动和缓慢，有相当一部分企业存在消化慢、生产和技术管理滞后。这些都说明我国的国有企业在管理上缺乏创新意识。就目前而言,我国的大部分煤矿的生产和技术管理与世界一些煤炭技术和管理先进的国家相比差距非常大；虽然新建矿井的一些设备比较先进,但是管理上相对滞后,不能有效的发挥先进设备的作用，我认为这是管理对生产力作用的一个反映，创新管理也可以解放和发展生产力。通过创新管理是可以使老煤炭行业焕发新的生机，这一点已经在一些煤炭企业被实践所证明，而且他们通过近十年来的发展已经领先其它煤炭企业。如山东枣庄矿业、肥城矿业的曹庄煤矿等，他们在矿区推行的精细化管理、集约化经营管理、专业化管理等方面都是管理上的创新。老矿区在 资金、资源、技术方面的劣势，通过创新管理可以转化、摆脱劣势，重组优势；没有创新的管理，任何优势都很容易丧失，很容易转化为劣势。我认为对于煤矿来讲，使生产技术、矿山资源充分发挥作用的是科学的组织管理；同样的技术装备，不同的管理，显现不同的生产技术水平、不同的生产力、不同的企业发展结果；任何技术和先进的装备只有通过创新管理的作用才能不断转化为先进的生产力，才能使企业不断地向前发展。
目前，我国大部分煤炭企业员工素质相对比较低，虽然近几年随着煤炭市场的好转，煤炭企业的管理和技术人员结构发生变化，素质有所提高，但是相对其它行业的管技人员素质整体还是比较低，特别是煤炭生产一线管理和技术人员还是比较缺乏。使煤炭企业管理创新推进比较缓慢，很难有大的突破。
1．煤炭企业必须加大对员工的培训力度。要加大培训费用的投入，要纳入企业管理经营计划；制定企业员工有效培训计划，进行院、校、研究所企业联合，要走出去和请进来，建立长效培训机制。为管理创新奠定坚实的基础。
2．煤炭企业内部要不断优化人力资源配置，建立人力资源规划，优化岗位设置制定岗位标准，完善人力资源政策。建立科学的业绩考核体系和选拔培养激励机制；建立长期绩效考核体系，拓宽企业负责人聘任范围，增大企业内部管理人员交流，大力推进现代企业制度建设。给管理创新提供政策和人才保障。
总之，提高管理意识，进行管理创新，务求全面，企业各个部位、各个层次都要相应同步提高管理意识进行管理创新。用创新的思维、创新的手段和创新的举措解决企业管理中存在的具体问题。通过管理创新推进企业安全质量标准化、生产集约化、管理精细化、内部经营市场化，以适应企业在社会主义市场经济条件下的可持续发展。
三、优化管理链条，调整管理职能,实现战略发展
改革开放初期，我国许多大型国有企业内部的横向组织幅度和纵向组织层次都得到了迅速扩张，存在着纵向管理链条级数多，形成“隔靴挠痒”；横向管理信息不对称，许多部门职能交叉、重叠。造成管理效率低，产生了都落实都不落实和落实不到位的现象，管理成本也高，有的甚至存在监管不分，直到现在都没有得到彻底的改善。严重地阻碍了企业精细化管理、集约化管理、专业化管理地实施和深化推广。如二十世纪九十年代的我国招商局集团有限公司就存在这种现象,管理链条级数多,内部管理失控现象明显。我认为，煤炭企业也存在着同样的现象，特别是老矿区的管理更是这样。
1．对煤炭企业内部的纵向管理进行改革，严格管理层组织设计，减少管理层次。从矿业公司各职能部门到生产矿井的矿（厂）、科（区）、队，能够减掉的层次下决心减掉，可设可不设的坚决不设，需要设的必须组织合理，人员精干，专业上一专多能，杜绝专业单一，分工过细，要形成精干高效的管理层。如，一些矿（厂）的内部管理层次能够实行两级管理的就不要设三级管理，最大限度的减少管理链条级数。
2．对煤炭企业内部的横向管理幅度进行改革，能够合并的或需要设立的进行严格的业务流程再造设计。特别是一些业务重叠、管理重叠的科区，造成齐抓共管都不管效率明显低下的现象。另外，有些需要单独设立强化管理的业务反到没有得到强化。在一些煤炭企业还存在着监管不分的现象，有的单位既是业务部门又是职能，有的监督部门热心于业务管理等等。这些问题的存在说明传统的企业组织结构已经不能适应现代企业管理需求，暴露出流程割裂、追求局部优化，机构臃肿，授权不足，分工过细等不足，必须从职能导向型变成流程导向型企业组织结构。使业务流程成为企业的基本组成单位，由各类专业人员组成的团队管理流程各具体环节，企业关键的流程负责人直接接受企业最高管理层的领导。如，海尔集团的流程再造等。
胡锦涛总书记在今年召开的全国科技大会上明确指出：“一个国家只有拥有强大的自主创新能力，才能在激烈的国际竞争中把握先机赢得主动。”这是基于当今国际科技和经济发展态势而作出的重要论断。对于我们煤炭企业也同样是这个道理，特别是对当前我国煤炭企业大投入、大开发的特殊时期和国外矿区的超前发展情况，更应该紧紧抓住机遇，强化管理创新，增强自主创新能力，以实现煤炭企业的战略调整目标。
参考文献
[1] 国有资产管理概论/白津夫主编-北京：中国城市出版社.
[2] 中外企业管理经典案例/王勇主编-北京：人民出版社.
作者简介：李 辉工程师，淮北矿业集团双龙矿业有限责任公司副总工程师。
关键词 矿区；管理；创新；发展
在上个世纪五六十年代建设的一批矿井,在我国工业崛起的年代做出过巨大贡献,产出的大量煤炭支援了我国各行各业建设。目前这些矿井已逐渐进入衰老期（有的矿井由于资源枯竭已破产关闭）。对矿区的管理大部分仍按“老区老办法、新区新机制”的指导思想，虽然行业和大的集团公司在内部管理上有所改革，但是矿井内部管理体制改革不彻底，大部分矿井仍沿用计划经济年代的管理体制，各种考核、管理制度仍然是粗放型，在一定程度上制约了矿区的管理创新和发展，其经营管理体制的运行效率相对低下，不能充分发挥矿区的有利因素和充分的人、财、物条件。加强对矿区的管理创新可以延长矿井服务年限，并在现有的资源条件下获得最大的效益，从而实现矿区的良性和可持续发展。矿区的管理创新主要从以下几个方面进行：
一、整合老矿区优秀的管理资源，促进矿区发展
老矿区经过几十年的发展积累了大量的管理经验，他们在生产管理、技术管理、资源管理、经济管理、劳动工资管理、人力资源管理等方面，每一个矿井在管理上都有其较为先进和超前的某个方面。在这些矿井的开采初期条件十分艰苦，机械设备简单，开采技术工艺落后，职工和管理人员文化水平低的条件下产出了大量煤炭，有的矿井在当时的社会需求下煤炭产量超过设计能力甚至翻番，安全生产形势稳定，生产物资节约，技术革新层出不穷；如开滦矿区就是当时煤炭系统学习的榜样。他们曾经有过辉煌的历史和改革伊始的阵痛。历史是连续和不断积累地，他们发展到今天肯定有不少优秀的管理经验。首先，要分专业分系统地对矿区比较典型的管理经验进行调查、归纳、梳理、分类、筛选，形成有价值的材料。其次，由矿业集团公司组织各方面专家对有价值的材料进行论证，结合现代企业管理制度和各方面专业理论使其升华为新的企业管理理论。然后把新的企业管理理论结合矿区实际在矿区进行推广，以相互促进发展。如山东枣庄矿业集团就是把各矿井的先进管理经验筛选后加以推广地。
二、提高管理意识，进行管理创新
江泽民同志指出：“迎接未来科学技术的挑战，最重要的是要坚持创新，勇于创新。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的动力”。胡锦涛总书记在全国科学技术大会上作《坚持走中国特色自主创新道路,为建设创新型国家而努力奋斗》的报告。温家宝总理也多次强调过管理创新的重要性，要在全社会大力提倡管理创新，创新是国家生命等。一个成功的企业管理过程就是不断进行管理创新的过程，如家电领域中的海尔，汽车领域中的江淮等；在西方发达国家，自主创新唱主角的都是企业。100多年的世界产业发展史也证明了这一点，真正起巨大推动作用的技术几乎都来自企业。如福特汽车生产流水线等。我认为，企业要有强烈的自主创新意识，把创新置于企业战略的最重要位置。管理是人类实践的操作过程，凡有人群协同劳动的地方，均需要管理。当代管理覆盖人类生活的一切领域，管理是科学技术诸因素中最活跃的因素。企业兴衰，“三分技术，七分管理”，我认为对于目前我国的国有企业管理更应该认识到这一点，改革初期，大部分企业都纷纷引进许多国外先进技术和设备或进行了改扩建；一些企业在一段时间内经营状况得到了改善，效益明显提高，由于劳动工资分配政策的改革不同程度的调动了员工的积极性；而在整体管理上相当程度上是靠先进的技术设备推动着管理水平的提高，管理水平的提高显得非常被动和缓慢，有相当一部分企业存在消化慢、生产和技术管理滞后。这些都说明我国的国有企业在管理上缺乏创新意识。就目前而言,我国的大部分煤矿的生产和技术管理与世界一些煤炭技术和管理先进的国家相比差距非常大；虽然新建矿井的一些设备比较先进,但是管理上相对滞后,不能有效的发挥先进设备的作用，我认为这是管理对生产力作用的一个反映，创新管理也可以解放和发展生产力。通过创新管理是可以使老煤炭行业焕发新的生机，这一点已经在一些煤炭企业被实践所证明，而且他们通过近十年来的发展已经领先其它煤炭企业。如山东枣庄矿业、肥城矿业的曹庄煤矿等，他们在矿区推行的精细化管理、集约化经营管理、专业化管理等方面都是管理上的创新。老矿区在 资金、资源、技术方面的劣势，通过创新管理可以转化、摆脱劣势，重组优势；没有创新的管理，任何优势都很容易丧失，很容易转化为劣势。我认为对于煤矿来讲，使生产技术、矿山资源充分发挥作用的是科学的组织管理；同样的技术装备，不同的管理，显现不同的生产技术水平、不同的生产力、不同的企业发展结果；任何技术和先进的装备只有通过创新管理的作用才能不断转化为先进的生产力，才能使企业不断地向前发展。
目前，我国大部分煤炭企业员工素质相对比较低，虽然近几年随着煤炭市场的好转，煤炭企业的管理和技术人员结构发生变化，素质有所提高，但是相对其它行业的管技人员素质整体还是比较低，特别是煤炭生产一线管理和技术人员还是比较缺乏。使煤炭企业管理创新推进比较缓慢，很难有大的突破。
1．煤炭企业必须加大对员工的培训力度。要加大培训费用的投入，要纳入企业管理经营计划；制定企业员工有效培训计划，进行院、校、研究所企业联合，要走出去和请进来，建立长效培训机制。为管理创新奠定坚实的基础。
2．煤炭企业内部要不断优化人力资源配置，建立人力资源规划，优化岗位设置制定岗位标准，完善人力资源政策。建立科学的业绩考核体系和选拔培养激励机制；建立长期绩效考核体系，拓宽企业负责人聘任范围，增大企业内部管理人员交流，大力推进现代企业制度建设。给管理创新提供政策和人才保障。
总之，提高管理意识，进行管理创新，务求全面，企业各个部位、各个层次都要相应同步提高管理意识进行管理创新。用创新的思维、创新的手段和创新的举措解决企业管理中存在的具体问题。通过管理创新推进企业安全质量标准化、生产集约化、管理精细化、内部经营市场化，以适应企业在社会主义市场经济条件下的可持续发展。
三、优化管理链条，调整管理职能,实现战略发展
改革开放初期，我国许多大型国有企业内部的横向组织幅度和纵向组织层次都得到了迅速扩张，存在着纵向管理链条级数多，形成“隔靴挠痒”；横向管理信息不对称，许多部门职能交叉、重叠。造成管理效率低，产生了都落实都不落实和落实不到位的现象，管理成本也高，有的甚至存在监管不分，直到现在都没有得到彻底的改善。严重地阻碍了企业精细化管理、集约化管理、专业化管理地实施和深化推广。如二十世纪九十年代的我国招商局集团有限公司就存在这种现象,管理链条级数多,内部管理失控现象明显。我认为，煤炭企业也存在着同样的现象，特别是老矿区的管理更是这样。
1．对煤炭企业内部的纵向管理进行改革，严格管理层组织设计，减少管理层次。从矿业公司各职能部门到生产矿井的矿（厂）、科（区）、队，能够减掉的层次下决心减掉，可设可不设的坚决不设，需要设的必须组织合理，人员精干，专业上一专多能，杜绝专业单一，分工过细，要形成精干高效的管理层。如，一些矿（厂）的内部管理层次能够实行两级管理的就不要设三级管理，最大限度的减少管理链条级数。
2．对煤炭企业内部的横向管理幅度进行改革，能够合并的或需要设立的进行严格的业务流程再造设计。特别是一些业务重叠、管理重叠的科区，造成齐抓共管都不管效率明显低下的现象。另外，有些需要单独设立强化管理的业务反到没有得到强化。在一些煤炭企业还存在着监管不分的现象，有的单位既是业务部门又是职能，有的监督部门热心于业务管理等等。这些问题的存在说明传统的企业组织结构已经不能适应现代企业管理需求，暴露出流程割裂、追求局部优化，机构臃肿，授权不足，分工过细等不足，必须从职能导向型变成流程导向型企业组织结构。使业务流程成为企业的基本组成单位，由各类专业人员组成的团队管理流程各具体环节，企业关键的流程负责人直接接受企业最高管理层的领导。如，海尔集团的流程再造等。
胡锦涛总书记在今年召开的全国科技大会上明确指出：“一个国家只有拥有强大的自主创新能力，才能在激烈的国际竞争中把握先机赢得主动。”这是基于当今国际科技和经济发展态势而作出的重要论断。对于我们煤炭企业也同样是这个道理，特别是对当前我国煤炭企业大投入、大开发的特殊时期和国外矿区的超前发展情况，更应该紧紧抓住机遇，强化管理创新，增强自主创新能力，以实现煤炭企业的战略调整目标。
参考文献
[1] 国有资产管理概论/白津夫主编-北京：中国城市出版社.
[2] 中外企业管理经典案例/王勇主编-北京：人民出版社.
作者简介：李 辉工程师，淮北矿业集团双龙矿业有限责任公司副总工程师。