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危机是大家的，在何永富看来，在危机面前，好的企业一定会度过难关并得到更好的发展。
2008年注定是令人难忘的，突如其来的经济危机让很多企业偏离了原有的轨道。但何永富最近的心情很不错!2008年12月11日，在中央电视台经济频道新财富之夜大型电视专题晚会上，何永富创立的杭州之江有机硅化工有限公司，荣获了“2008中国中小企业十大成长之星”的称号。
虽然2008年席卷全球的经济危机也深深影响了何永富所在的行业，但在何永富看来，自己的企业不仅能够度过难关，战胜这前所未有的挑战，或许还能迎来新的发展机遇。“危机是大家的，在危机面前，没有竞争力的企业自然会被淘汰，优秀的企业一定能生存下来，好的企业一定会得到更好的发展，这是危机对于市场的自然调节。”
进入一个国内企业不敢问津的小行业
何永富的自信很大一部分来自于企业的成长历程。从1996年创业到现在成为中国建筑密封胶的领头企业，何永富和他的之江有机硅经历了太多的风风雨雨，迈过了无数的沟沟坎坎。
1995年，在杭州一家国企作会计师的何永富动了想创业的心思，一番考察过后，1996年，何永富辞了职，拿出家中东拼西凑的50万元钱，创立了杭州之江有机硅化工有限公司。那个时候的公司是个典型的小作坊，不到十名员工，何永富这个门外汉就这样做起了化工生意。公司注册以后最直接的困难是没有技术。何永富直接去了成都的国家有机硅研究中心，请到了两位退休的有机硅专家。1996年5月，何永富的第一桶有机硅密封胶出厂了。
进入市场不久，何永富很快发现，有机硅应用最广泛的产品是用于玻璃幕墙的密封胶，如果自己的企业不能进入这一领域，就只能生产价值很低的产品，永远难以长大，永远只能停留在作坊水平。但是，那时国内建筑用有机硅密封胶市场几乎100％被美国GE公司、道康宁公司等跨国公司垄断。作为高科技产品，硅胶的制造技术十分复杂、应用施工要求高，需要特殊结构的装置和配套齐全的物性检测手段，还需要雄厚的财力和人力资源。因此，国内企业几乎无人敢于问津。
有机硅听上去很专业，其实在日常生活里经常用到，家庭装修中，塑胶门窗、橱柜、养金鱼的鱼缸，玻璃之间的粘合剂，密封胶都是有机硅，医学美容行业里隆鼻、隆胸，也是用有机硅做材料。可以说，有机硅在建筑装饰中无处不在。正因为在建筑装饰中的广泛应用，有机硅密封胶还有“城市上空炸弹的保险剂”的称号。如今高大宏伟的建筑通常使用玻璃幕墙作为装饰，除了几个钢钉，玻璃幕墙和铝合金框架完全靠有机硅密封胶来粘合，玻璃幕墙的美观毋庸质疑，但是，巍峨的高楼上，那巨大的玻璃幕墙，每一块都足有5、6个平方米，接近100公斤重。如果玻璃幕墙脱落，巨大的玻璃恐怕就变成“城市上空的炸弹”。因此，硅胶虽然不是一个大的产品，但是胶的质量的好坏，直接影响玻璃幕墙的安全。
何永富想进入这个前途无限但被跨国公司垄断的市场，于是再次去了成都的国家有机硅研究中心。但是，当时的国家有机硅中心只是对有机硅密封胶有一些基础性的研究，缺乏成型的技术。没有专业技术，没有专业人员啊!怎么办?
好在天无绝人之路，一位老专家无意中提起了一个人，这个人叫郑强，原来在成都国家有机硅研究中心工作，后来到日本京都大学进修，专门研究高分子材料有机硅。更让何永富高兴的是，郑强回国后就在离他近在咫尺的浙江大学工作。回到杭州的何永富立刻走进浙江大学高分子研究所，虽然心情有些忐忑不安，但怀抱着极大的希望。不过，连何永富自己都没有想到，能和郑强一拍即合。有了郑强的加入，何永富如虎添翼，之江开始不断开发出新的产品，几年下来，公司开始逐渐走上了快车道并开始参与到大型工程装修的市场竞争中。
2000年，在企业建立的5年后，何永富接下了创建公司后的第一个大型工程项目，在当时号称是深圳的十大建筑之一的、高度近200米的深圳的江西大厦的幕墙用胶。这是何永富第一次和美国的建筑用胶直面较量，中标了这项工程。也打破行业惯例。这么大的工程对于之江是第一次，此前之江的产品只应用在一些小的玻璃幕墙上，最多几十米高。深圳江西大厦的成功，有着标志性的意义，表明之江打破了跨国公司对市场的垄断。
专注，使我们很好的生存下来
2003年12月的一天，正在厂里的何永富突然接到了郑强打来的电话，说有一个重大的好项目要谈。原来郑强接下了省里的一个有关有机硅在纺织品中的应用课题，这个课题不但前景很好，而且还有60万元的课题经费。郑强很兴奋，希望何永富的企业接下这个研究课题。但出乎郑强的预料，何永富婉言拒绝了这个大好的机会。在何永富看来，资源能力还都不充分的之江还应该专注于密封胶领域，不应该背离企业既定的战略方向。
在这以后的一段时间里，何永富、郑强两个人慢慢疏远了关系。不过，在何永富看来，的确是辜负了好友的一片真心，心里很是内疚，于是竭力去找郑强解释自己的企业发展思路。随着时间的推移，郑强也慢慢理解了何永富的发展思路。就这样，两个人尽弃前嫌，重新开始了紧密的合作。在以后的几年里，何永富的产品完全达到国际水准，企业开始飞速发展，公司产值开始以年均70％的增长率一路上升，一系列大型工程都采用了之江的产品。
在之江十多年的成长历程中，何永富经历了太多的困难、挫折，但同时也抗拒了太多的诱惑。在金融市场一片大好的时候，各种高额利润驱动的诱惑接踵而来，很多人鼓动何永富人市证券、基金、房地产甚至民间借贷，但都被何永富一一回绝了。何永富的回答是，我要专注于擅长的密封胶行业。在某种程度上，何永富的选择与德国管理学家赫尔曼西蒙教授提出的“通过市场细分，精确定位，在小市场中赢得非常强大的市场地位，打造行业隐形冠军”的企业成长理论，正好不谋而合。
现在回过头来看，正是何永富当年的专注与坚持，让何永富积累了充足的现金储备以应对这次的经济危机，也为企业的继续成长打下了扎实的基础。可以说，是专注让何永富最大限度地降低了经济危机所带来的伤害，甚至于由于这场危机，巩固了之江行业领军的地位与资本。
何永富认为，这次遇到的金融危机可以说是空前的。面对这样的挑战，作为中国建筑密封胶的领头企业，之江还是坚持静下心来，做最好的密封胶的发展战略。“什么是中小企业的发展战略，简单来讲，企业的使命就是企业的发展战略。之江是一个中小企业，我们的使命就是做中国最好的密封胶。企业创办容易，但经过长时间的市场考验，能持续发展的企业一定是卓越并富于竞争力的。这样看来，之江的战略就 非常明确，只专注于之江所擅长的专业领域及市场，通过持续的产品创新及市场创新，结合细分市场的差异化优势，做中国最好的密封胶供应商。我们的战略和使命是完全吻合的，特别是在这次全球金融危机中，我相信，正是这种专注的发展战略，能够使我们很好的生存下来。不仅如此，我们还要将之江的产品推向世界，这也是之江的战略。”
“一个企业或者一个人的成功，不仅仅是现在的成功，也许十几年前就已经注定了他今天的成功，一个企业或者一个人的失败也是如此。所以，一个企业或者一个人的持续成功和辉煌，要有一个好的战略规划，在当前的经济危机中，没有战略规划的企业可能很难生存；如果将战略规划制定得比较好，按照战略规划发展，这样不但在危机中不会倒下，反而更扎实，更长远。”
目前在建筑玻璃幕墙用胶市场，国外进口产品由当初的100％降到30-40％份额，而60-70％的市场被国内企业占领。之江公司在国内硅密封胶市场的占有率在25％左右，稳居第一。虽然之江在国内市场还有很大的上升空间，但已经开始了国际化的探索，为未来的发展打基础。之江在三年前就成立了国际部。产品的出口有两个渠道，一是通过幕墙公司承接海外的工程，把之江的产品带出去；第二个渠道是之江自己出口，之江在国外寻求了一些代理商，在北美、墨西哥、印度等已经有代理商了。2008年之江产品的国外销售近4000万，占据之江整个产品销售收入的近十分之一。
生产一代、研制一代、储存一代
凭借着多年的技术与产品积累，2007年，之江中标上海新虹桥机场航站楼，标志着之江从此可以真正与跨国巨头一争高下了，但中标过程之艰难让何永富终身难忘。
2007年底，建设方进行了公开招标，投标的企业有美国道康宁、美国GE，这两家都是位列世界500强的企业。之江也入围了，但是，谁也没有想到，因为之江参与竞标，竟然让建设方展开了激烈的争论。有的认为，为了保证质量的稳定性和回避将来的风险，应按照国内超高、超大建筑的惯例采用美国的产品；也有的专家主张既然我们国内的产品已经过关了，价格上也有优势，就应该选用国内的产品。
2008年初，经过一系列严格的检测，何永富中标上海新虹桥机场的工程，这让他异常兴奋。但他没有想到，兴奋劲还没过去，建设方一个14人的检查组来到了厂里，这让他的心又悬了起来。检查组到了厂里就宣布了一条让何永富吃惊的消息，虽然之江是中标了，但是如果现场考察不满意，建设方将重新选择有机硅密封胶的供应商。这有违惯例之举显然表明了建设方对之江的产品不放心，不是十分的信任。14个专家对之江整个生产管理的现场、ISO的执行情况、产品的检测等进行了全盘的检查。最终之江通过了检查，成为上海新虹桥机场有机硅密封胶的唯一的供应商。
何永富认为，之江公司的产品之所以能够在众多的产品中脱颖而出，主要原因在于产品本身的竞争力。“从产品本身而言，之江公司的产品是完全值得用户信赖。之江公司一直以来始终坚持从工艺、设备、技术、材料的改进和创新，使产品品质不断得到改善。一方面，全面提高生产设备的现代科技水平，从德国、意大利等国引进国际领先的自动化流水线设备，为制造高质量产品提供了可靠保证；另一方面不断强化产品检测手段，建立起了配套齐全的原材料——中间体一一成品检、试验设备，引进了日本尖端的电子拉力机、气相色谱仪，德国、瑞士的水分测试仪，美国的紫外光耐老化测定仪等一整套高科技检测设备，从根本上保证了产品的质量；三是严格实施质量标准体系，先后通过并实施了ISO—9002、ISO—9001质量体系认证，国家二级计量审核体系和14000国家环保体系审核，强化了对产品质量的全过程控制，实行了零缺陷管理制度。”
西蒙教授认为，对隐形冠军公司而言，创新是一项中心工作，它们能够抓住一切机遇搞发明创造。也就是说，长期集中资源于某个狭小的领域，必然要求不断地改进和创新。创新是专注的内在属性之一，没有产品的持续创新，战略上的专注是没有意义的，是缺乏有效支撑的。
之江每年将年营业额的2.5％～3％投入到技术研发方面，做过实业的人都知道，这个比例高得令人咂舌。在之江的产品创新中，有一个“三一原则”：生产一代、研制一代、储存一代。何永富是这样解读之江的“三一原则”的：如何从优秀走向卓越?也许一个偶然的机会，可以让你实现优秀，但是做到卓越就很难。我认为要做到卓越，还是要通过不断的学习、创新，这样才能使企业的生命力不断强大，否则产品能够在几年内保持优秀，但一旦环境发生改变，企业很有可能面临危机。只有产品和市场的不断创新，才能使企业生存下来。
目前之江已成为国内同行业中最有竞争力的领头雁。通过和与浙江大学、中国科技大学、中科院化学所等高等院校和科研院所建了产学研一体化的合作战略联盟，投资新建了一流的科研技术中心大楼，创建了省级企业技术中心，承担了国家科技部863高技术研究发展计划有机硅密封材料的制造与应用，有3个项目被列入国家级火炬计划。到目前为止，之江是国内同行中唯一荣膺“中国名牌产品”和“中国驰名产品”的企业。
与其说是产品，不如说是人才
俗话说，三足方能鼎立。对于一个致力于成长为冠军的中小企业而言，专注的战略、产品竞争力、人才竞争力这三者缺一不可。显然，何永富对此有清晰的认知：我认为要做好一件事情，关键要有一个优秀的团队；要如何选择团队，首先要选择符合公司战略发展的人才；之江的战略是要把胶产品推向世界，就要配以科技含量更高，附加值更高的产品研发，那么研发人员，生产管理人员，市场人员等人才的培养都应有相应的计划、都要有相应的机制；作为公司的董事长，我认为人才培养和管理是非常重要的。当然，有了人才管理机制之后，还要对人才进行情感关怀，尤其是对中高层的管理者，这一点对于中小企业非常重要。一句话，企业与其说是在建产品，不如说是在建人才工程，从默默无闻的生产工人，到管理者，到科技人员、市场营销人员，都要使用专业人才，这个工程就是人才工程，这样才能做出精品。一个企业的方方面面都很重要，但最重要的是人才的培养。
对于一个企业而言，选拔人才、培养人才固然重要，但如何同人才分享企业的成长收益才是根本，这是任何一个企业都绕不开的坎，只有处理好这个问题，企业其他的人才管理举措才有意义。这是一个基本原理，任何企业家都会不明白，而能够在企业实践中落实的微乎其微。何永富就是这不多中的一个。
“传统的家族企业观念很难适应现代企业的发展，之江作为市场中的一个企业，想要走长，走远，必须在企业和员工之间有一种真正的共同追求，通过合作的理念，搭建一种更可靠，更具有活力的合作伙伴关系。搞好一家企业，需要学会分享，一个不愿意和员工分享的企业，要么留不下有胸怀的人才，要么留下没有创意的人，所以，我和所有的员工之间都是合作伙伴，而不是雇佣关系，留住员工，我们首先靠股权。”之江公司创立之初，何永富拥有100％的股权，而现在已经降到50％左右。
当然，并不是所有的员工都拥有股权，只有那些在何永富看来有过重大贡献的核心员工才能享有股权，股权的分配取决于何永富。对于其他的员工，何永富认为通过创造一个公平的环境可以赢得员工的认同。“在之江的企业文化中，向员工传达了这样一个信息，就是只要有能力、肯努力、有激情，前途就是不可限量的。在此基础上建立的公平公正的薪酬制度，也能够让员工在职业生涯上有一个很好的前景。在之江，待遇及职位的高低，都是由能力和付出决定的，正是这样，才能使之江凝聚了大量的优秀人才。”“就像在球场上一样，总会有一些明星队员，他们具有很强的个人能力和技能，但往往也具有很特别的个性。对待这一类的明星队员，我们要认识到企业需要这类明星球员，他们突出的个人能力是企业创新能力的保证，但一定要有足够的耐心和正确的引导，给他们一个宽松的环境，让其能力能够在符合企业利益的情况下得到充分的发挥。”
何永富的“架子大”在业内是很出名的，很少亲自过问一些具体的事情。当然何永富有资本做甩手掌柜。“现在之江的各个重要部门，都有出色的领导者，他们的专业技能和经验积累已经到了很不错的程度，在某项具体的工作上，我亲自去干也不一定能比他们干得更出色，在这样的情况下，我为什么不放手让他们去干呢?作为企业的决策层，要善于授权，培养优秀的事业部带头人，给他们一个宽广的天地发挥他们最大的能力，而不是一味的保守制约。
2008年注定是令人难忘的，突如其来的经济危机让很多企业偏离了原有的轨道。但何永富最近的心情很不错!2008年12月11日，在中央电视台经济频道新财富之夜大型电视专题晚会上，何永富创立的杭州之江有机硅化工有限公司，荣获了“2008中国中小企业十大成长之星”的称号。
虽然2008年席卷全球的经济危机也深深影响了何永富所在的行业，但在何永富看来，自己的企业不仅能够度过难关，战胜这前所未有的挑战，或许还能迎来新的发展机遇。“危机是大家的，在危机面前，没有竞争力的企业自然会被淘汰，优秀的企业一定能生存下来，好的企业一定会得到更好的发展，这是危机对于市场的自然调节。”
进入一个国内企业不敢问津的小行业
何永富的自信很大一部分来自于企业的成长历程。从1996年创业到现在成为中国建筑密封胶的领头企业，何永富和他的之江有机硅经历了太多的风风雨雨，迈过了无数的沟沟坎坎。
1995年，在杭州一家国企作会计师的何永富动了想创业的心思，一番考察过后，1996年，何永富辞了职，拿出家中东拼西凑的50万元钱，创立了杭州之江有机硅化工有限公司。那个时候的公司是个典型的小作坊，不到十名员工，何永富这个门外汉就这样做起了化工生意。公司注册以后最直接的困难是没有技术。何永富直接去了成都的国家有机硅研究中心，请到了两位退休的有机硅专家。1996年5月，何永富的第一桶有机硅密封胶出厂了。
进入市场不久，何永富很快发现，有机硅应用最广泛的产品是用于玻璃幕墙的密封胶，如果自己的企业不能进入这一领域，就只能生产价值很低的产品，永远难以长大，永远只能停留在作坊水平。但是，那时国内建筑用有机硅密封胶市场几乎100％被美国GE公司、道康宁公司等跨国公司垄断。作为高科技产品，硅胶的制造技术十分复杂、应用施工要求高，需要特殊结构的装置和配套齐全的物性检测手段，还需要雄厚的财力和人力资源。因此，国内企业几乎无人敢于问津。
有机硅听上去很专业，其实在日常生活里经常用到，家庭装修中，塑胶门窗、橱柜、养金鱼的鱼缸，玻璃之间的粘合剂，密封胶都是有机硅，医学美容行业里隆鼻、隆胸，也是用有机硅做材料。可以说，有机硅在建筑装饰中无处不在。正因为在建筑装饰中的广泛应用，有机硅密封胶还有“城市上空炸弹的保险剂”的称号。如今高大宏伟的建筑通常使用玻璃幕墙作为装饰，除了几个钢钉，玻璃幕墙和铝合金框架完全靠有机硅密封胶来粘合，玻璃幕墙的美观毋庸质疑，但是，巍峨的高楼上，那巨大的玻璃幕墙，每一块都足有5、6个平方米，接近100公斤重。如果玻璃幕墙脱落，巨大的玻璃恐怕就变成“城市上空的炸弹”。因此，硅胶虽然不是一个大的产品，但是胶的质量的好坏，直接影响玻璃幕墙的安全。
何永富想进入这个前途无限但被跨国公司垄断的市场，于是再次去了成都的国家有机硅研究中心。但是，当时的国家有机硅中心只是对有机硅密封胶有一些基础性的研究，缺乏成型的技术。没有专业技术，没有专业人员啊!怎么办?
好在天无绝人之路，一位老专家无意中提起了一个人，这个人叫郑强，原来在成都国家有机硅研究中心工作，后来到日本京都大学进修，专门研究高分子材料有机硅。更让何永富高兴的是，郑强回国后就在离他近在咫尺的浙江大学工作。回到杭州的何永富立刻走进浙江大学高分子研究所，虽然心情有些忐忑不安，但怀抱着极大的希望。不过，连何永富自己都没有想到，能和郑强一拍即合。有了郑强的加入，何永富如虎添翼，之江开始不断开发出新的产品，几年下来，公司开始逐渐走上了快车道并开始参与到大型工程装修的市场竞争中。
2000年，在企业建立的5年后，何永富接下了创建公司后的第一个大型工程项目，在当时号称是深圳的十大建筑之一的、高度近200米的深圳的江西大厦的幕墙用胶。这是何永富第一次和美国的建筑用胶直面较量，中标了这项工程。也打破行业惯例。这么大的工程对于之江是第一次，此前之江的产品只应用在一些小的玻璃幕墙上，最多几十米高。深圳江西大厦的成功，有着标志性的意义，表明之江打破了跨国公司对市场的垄断。
专注，使我们很好的生存下来
2003年12月的一天，正在厂里的何永富突然接到了郑强打来的电话，说有一个重大的好项目要谈。原来郑强接下了省里的一个有关有机硅在纺织品中的应用课题，这个课题不但前景很好，而且还有60万元的课题经费。郑强很兴奋，希望何永富的企业接下这个研究课题。但出乎郑强的预料，何永富婉言拒绝了这个大好的机会。在何永富看来，资源能力还都不充分的之江还应该专注于密封胶领域，不应该背离企业既定的战略方向。
在这以后的一段时间里，何永富、郑强两个人慢慢疏远了关系。不过，在何永富看来，的确是辜负了好友的一片真心，心里很是内疚，于是竭力去找郑强解释自己的企业发展思路。随着时间的推移，郑强也慢慢理解了何永富的发展思路。就这样，两个人尽弃前嫌，重新开始了紧密的合作。在以后的几年里，何永富的产品完全达到国际水准，企业开始飞速发展，公司产值开始以年均70％的增长率一路上升，一系列大型工程都采用了之江的产品。
在之江十多年的成长历程中，何永富经历了太多的困难、挫折，但同时也抗拒了太多的诱惑。在金融市场一片大好的时候，各种高额利润驱动的诱惑接踵而来，很多人鼓动何永富人市证券、基金、房地产甚至民间借贷，但都被何永富一一回绝了。何永富的回答是，我要专注于擅长的密封胶行业。在某种程度上，何永富的选择与德国管理学家赫尔曼西蒙教授提出的“通过市场细分，精确定位，在小市场中赢得非常强大的市场地位，打造行业隐形冠军”的企业成长理论，正好不谋而合。
现在回过头来看，正是何永富当年的专注与坚持，让何永富积累了充足的现金储备以应对这次的经济危机，也为企业的继续成长打下了扎实的基础。可以说，是专注让何永富最大限度地降低了经济危机所带来的伤害，甚至于由于这场危机，巩固了之江行业领军的地位与资本。
何永富认为，这次遇到的金融危机可以说是空前的。面对这样的挑战，作为中国建筑密封胶的领头企业，之江还是坚持静下心来，做最好的密封胶的发展战略。“什么是中小企业的发展战略，简单来讲，企业的使命就是企业的发展战略。之江是一个中小企业，我们的使命就是做中国最好的密封胶。企业创办容易，但经过长时间的市场考验，能持续发展的企业一定是卓越并富于竞争力的。这样看来，之江的战略就 非常明确，只专注于之江所擅长的专业领域及市场，通过持续的产品创新及市场创新，结合细分市场的差异化优势，做中国最好的密封胶供应商。我们的战略和使命是完全吻合的，特别是在这次全球金融危机中，我相信，正是这种专注的发展战略，能够使我们很好的生存下来。不仅如此，我们还要将之江的产品推向世界，这也是之江的战略。”
“一个企业或者一个人的成功，不仅仅是现在的成功，也许十几年前就已经注定了他今天的成功，一个企业或者一个人的失败也是如此。所以，一个企业或者一个人的持续成功和辉煌，要有一个好的战略规划，在当前的经济危机中，没有战略规划的企业可能很难生存；如果将战略规划制定得比较好，按照战略规划发展，这样不但在危机中不会倒下，反而更扎实，更长远。”
目前在建筑玻璃幕墙用胶市场，国外进口产品由当初的100％降到30-40％份额，而60-70％的市场被国内企业占领。之江公司在国内硅密封胶市场的占有率在25％左右，稳居第一。虽然之江在国内市场还有很大的上升空间，但已经开始了国际化的探索，为未来的发展打基础。之江在三年前就成立了国际部。产品的出口有两个渠道，一是通过幕墙公司承接海外的工程，把之江的产品带出去；第二个渠道是之江自己出口，之江在国外寻求了一些代理商，在北美、墨西哥、印度等已经有代理商了。2008年之江产品的国外销售近4000万，占据之江整个产品销售收入的近十分之一。
生产一代、研制一代、储存一代
凭借着多年的技术与产品积累，2007年，之江中标上海新虹桥机场航站楼，标志着之江从此可以真正与跨国巨头一争高下了，但中标过程之艰难让何永富终身难忘。
2007年底，建设方进行了公开招标，投标的企业有美国道康宁、美国GE，这两家都是位列世界500强的企业。之江也入围了，但是，谁也没有想到，因为之江参与竞标，竟然让建设方展开了激烈的争论。有的认为，为了保证质量的稳定性和回避将来的风险，应按照国内超高、超大建筑的惯例采用美国的产品；也有的专家主张既然我们国内的产品已经过关了，价格上也有优势，就应该选用国内的产品。
2008年初，经过一系列严格的检测，何永富中标上海新虹桥机场的工程，这让他异常兴奋。但他没有想到，兴奋劲还没过去，建设方一个14人的检查组来到了厂里，这让他的心又悬了起来。检查组到了厂里就宣布了一条让何永富吃惊的消息，虽然之江是中标了，但是如果现场考察不满意，建设方将重新选择有机硅密封胶的供应商。这有违惯例之举显然表明了建设方对之江的产品不放心，不是十分的信任。14个专家对之江整个生产管理的现场、ISO的执行情况、产品的检测等进行了全盘的检查。最终之江通过了检查，成为上海新虹桥机场有机硅密封胶的唯一的供应商。
何永富认为，之江公司的产品之所以能够在众多的产品中脱颖而出，主要原因在于产品本身的竞争力。“从产品本身而言，之江公司的产品是完全值得用户信赖。之江公司一直以来始终坚持从工艺、设备、技术、材料的改进和创新，使产品品质不断得到改善。一方面，全面提高生产设备的现代科技水平，从德国、意大利等国引进国际领先的自动化流水线设备，为制造高质量产品提供了可靠保证；另一方面不断强化产品检测手段，建立起了配套齐全的原材料——中间体一一成品检、试验设备，引进了日本尖端的电子拉力机、气相色谱仪，德国、瑞士的水分测试仪，美国的紫外光耐老化测定仪等一整套高科技检测设备，从根本上保证了产品的质量；三是严格实施质量标准体系，先后通过并实施了ISO—9002、ISO—9001质量体系认证，国家二级计量审核体系和14000国家环保体系审核，强化了对产品质量的全过程控制，实行了零缺陷管理制度。”
西蒙教授认为，对隐形冠军公司而言，创新是一项中心工作，它们能够抓住一切机遇搞发明创造。也就是说，长期集中资源于某个狭小的领域，必然要求不断地改进和创新。创新是专注的内在属性之一，没有产品的持续创新，战略上的专注是没有意义的，是缺乏有效支撑的。
之江每年将年营业额的2.5％～3％投入到技术研发方面，做过实业的人都知道，这个比例高得令人咂舌。在之江的产品创新中，有一个“三一原则”：生产一代、研制一代、储存一代。何永富是这样解读之江的“三一原则”的：如何从优秀走向卓越?也许一个偶然的机会，可以让你实现优秀，但是做到卓越就很难。我认为要做到卓越，还是要通过不断的学习、创新，这样才能使企业的生命力不断强大，否则产品能够在几年内保持优秀，但一旦环境发生改变，企业很有可能面临危机。只有产品和市场的不断创新，才能使企业生存下来。
目前之江已成为国内同行业中最有竞争力的领头雁。通过和与浙江大学、中国科技大学、中科院化学所等高等院校和科研院所建了产学研一体化的合作战略联盟，投资新建了一流的科研技术中心大楼，创建了省级企业技术中心，承担了国家科技部863高技术研究发展计划有机硅密封材料的制造与应用，有3个项目被列入国家级火炬计划。到目前为止，之江是国内同行中唯一荣膺“中国名牌产品”和“中国驰名产品”的企业。
与其说是产品，不如说是人才
俗话说，三足方能鼎立。对于一个致力于成长为冠军的中小企业而言，专注的战略、产品竞争力、人才竞争力这三者缺一不可。显然，何永富对此有清晰的认知：我认为要做好一件事情，关键要有一个优秀的团队；要如何选择团队，首先要选择符合公司战略发展的人才；之江的战略是要把胶产品推向世界，就要配以科技含量更高，附加值更高的产品研发，那么研发人员，生产管理人员，市场人员等人才的培养都应有相应的计划、都要有相应的机制；作为公司的董事长，我认为人才培养和管理是非常重要的。当然，有了人才管理机制之后，还要对人才进行情感关怀，尤其是对中高层的管理者，这一点对于中小企业非常重要。一句话，企业与其说是在建产品，不如说是在建人才工程，从默默无闻的生产工人，到管理者，到科技人员、市场营销人员，都要使用专业人才，这个工程就是人才工程，这样才能做出精品。一个企业的方方面面都很重要，但最重要的是人才的培养。
对于一个企业而言，选拔人才、培养人才固然重要，但如何同人才分享企业的成长收益才是根本，这是任何一个企业都绕不开的坎，只有处理好这个问题，企业其他的人才管理举措才有意义。这是一个基本原理，任何企业家都会不明白，而能够在企业实践中落实的微乎其微。何永富就是这不多中的一个。
“传统的家族企业观念很难适应现代企业的发展，之江作为市场中的一个企业，想要走长，走远，必须在企业和员工之间有一种真正的共同追求，通过合作的理念，搭建一种更可靠，更具有活力的合作伙伴关系。搞好一家企业，需要学会分享，一个不愿意和员工分享的企业，要么留不下有胸怀的人才，要么留下没有创意的人，所以，我和所有的员工之间都是合作伙伴，而不是雇佣关系，留住员工，我们首先靠股权。”之江公司创立之初，何永富拥有100％的股权，而现在已经降到50％左右。
当然，并不是所有的员工都拥有股权，只有那些在何永富看来有过重大贡献的核心员工才能享有股权，股权的分配取决于何永富。对于其他的员工，何永富认为通过创造一个公平的环境可以赢得员工的认同。“在之江的企业文化中，向员工传达了这样一个信息，就是只要有能力、肯努力、有激情，前途就是不可限量的。在此基础上建立的公平公正的薪酬制度，也能够让员工在职业生涯上有一个很好的前景。在之江，待遇及职位的高低，都是由能力和付出决定的，正是这样，才能使之江凝聚了大量的优秀人才。”“就像在球场上一样，总会有一些明星队员，他们具有很强的个人能力和技能，但往往也具有很特别的个性。对待这一类的明星队员，我们要认识到企业需要这类明星球员，他们突出的个人能力是企业创新能力的保证，但一定要有足够的耐心和正确的引导，给他们一个宽松的环境，让其能力能够在符合企业利益的情况下得到充分的发挥。”
何永富的“架子大”在业内是很出名的，很少亲自过问一些具体的事情。当然何永富有资本做甩手掌柜。“现在之江的各个重要部门，都有出色的领导者，他们的专业技能和经验积累已经到了很不错的程度，在某项具体的工作上，我亲自去干也不一定能比他们干得更出色，在这样的情况下，我为什么不放手让他们去干呢?作为企业的决策层，要善于授权，培养优秀的事业部带头人，给他们一个宽广的天地发挥他们最大的能力，而不是一味的保守制约。