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摘要：由于企业经营责任制考核奖励与工资基金挂钩，直接影响经济效益，因此，检修分公司实施企业经营责任制的核心理念是确保“刚性”，即100%完成市公司下达经营目标任务，而确保“刚性”的关键策略就是实施“两级”管控：第一级是检修分公司与各部室、车间签订年度业绩目标责任书，第二级是结合检修分公司全员绩效管理，各部室、车间为员工签订绩效合同，将分解到个人的企业经营责任制考核指标纳入该合同，与员工绩效奖挂钩，从而实现企业经营责任制考核指标的落地生根。
关键词：“两级”管控；企业经营责任制考核；全员绩效考核
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）11-0019-01
一、管理理念及策略
“两级”管控实施企业经营责任制的理念是适应集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建设的要求，积极推进检修分公司发展和电网发展方式转变，加快“三集五大”建设步伐，积极推动“二次创业”，深入实施四项工程，调动各部室、车间经营管理积极性，促进检修分公司各项工作的全面落实，加快实现建设“国网公司系统检修标杆企业”的发展目标。
“两级”管控实施企业经营责任制的策略是体现与时俱进，突出正面引导；体现公平与和谐，兼顾效率和贡献。
二、管理目标
检修分公司企业经营责任制“两级”管控的目标是100%完成市公司下达的企业经营责任制年度目标任务，不发生考核事件，不发生工资基金扣减；同时，力争在同业对标典型经验等可增加奖励的指标上有所作为，尽可能多获奖励。
三、主要流程说明
1.“两级”管控的前期宣贯工作
由检修分公司企业经营责任制实施的归口管理部门项目管理部牵头策划，召开年度指标宣贯会，深度解读《重庆市电力公司企业经营责任制考核管理办法》，分析指标新变化、奖励点、风险点，极端情况下对单位工资基金影响，编制保障措施。
2.在职代会上启动第一级管控
项目管理部梳理、分类相关考核指标后，制定《检修分公司各部室、车间**年度绩效指标分解表》，明确了各部门的企业经营责任制指标体系及各项指标所占分值权重，标准分100分，1分价值以检修分公司绩效委员会确定的比例关系挂钩部门绩效奖。办公室根据此年度绩效指标分解表印制各部门年度业绩目标责任书。职代会上，检修分公司第一负责人与各部室、车间第一负责人签订此目标责任书，正式启动企业经营责任制的第一级管控。
3.各部门启动第二级管控
根据检修分公司全员绩效管理工作整体部署，各部门与各员工签订绩效合同，合同中的关键绩效指标包含了企业经营责任制指标，完成情况与员工绩效奖挂钩，以更为刚性的形式正式启动了企业经营责任制的第二级管控，同时，也实现了全员绩效考核的无缝衔接，实现了指标管理的跨部门配合、跨业务交融。
4.以季度经济活动分析会为平台监控企业经营责任制实施
在每年 4 月、 7 月、10月和次年 1 月 的中旬分别召开一季度、 上半年、三季度和全年经济活动分析会，分析市公司政策及经济总体形势对检修分公司生产经营影响，企业经营责任制考核指标及同业对标指标完成情况(特别关注成本、可控费用等核心指标)，分析生产经营工作中存在问题及值得关注问题，制定整改、应对措施，预测下阶段指标。针对公司运营中存在问题、困难，制定内控措施，协调部门工作，大力推动企业经营责任制实施。
5.通过开展年度绩效考评强化激励约束机制
根据市公司对检修分公司企业经营责任制奖励考核兑现情况，结合检修分公司内部工作自查情况，依据《检修分公司**年度综合计划、负责人业绩考核及企业经营责任制三大体系指标及“一规划五工程”考评办法》，项目管理部牵头汇总对各部门的年度绩效考评意见，经检修分公司绩效委员会审议后，提交人力资源部实施。各部门根据员工绩效合同指标考评细则，进行二次分配，将考核奖励落实到员工个人。至此，完成了“两级”管控的闭环管理。
四、评估与改进
1.必要性和可行性评估
(1)必要性
基层单位企业经营责任制目标完成情况将影响国网公司下达市公司经营目标的完成情况，影响市公司在国网系统排名及形象；同时，企业经营责任制考核奖励与工资基金挂钩，直接影响基层单位经济效益，也影响基层单位在市电力公司系统内排名及形象。
通过“两级”管控实现企业经营责任制考核与全员绩效考核无缝衔接，确保实施刚性，于基层单位自身，于上级市电力公司，均有积极意义，是十分必要的。
(2)可行性
通过“两级”管控实现企业经营责任制考核与全员绩效考核无缝衔接的管理模式已连续实践三年，各部室、车间受奖励考核年度绩效奖金额从200元至上万元不等，打破了“大锅饭”平均主义，体现了业绩贡献差异。
2.存在的问题及下一步工作措施
若发生企业经营责任制受考核事件，基层单位经济损失少则数千元，多则数十万元甚至更多。检修分公司在将考核责任落实到相关部门时，处罚力度在数百元至数千元之间。检修分公司部分领导认为尺度过小，部分部门认为尺度过大，未能100%达成共识。针对此种情况，检修分公司将广泛征求各层面意见、建议，进一步优化、完善《检修分公司**年度综合计划、负责人业绩考核及企业经营责任制三大体系指标及“一规划五工程”考评办法》，消除意见分歧，从而取得广泛共识、认可。
关键词：“两级”管控；企业经营责任制考核；全员绩效考核
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）11-0019-01
一、管理理念及策略
“两级”管控实施企业经营责任制的理念是适应集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建设的要求，积极推进检修分公司发展和电网发展方式转变，加快“三集五大”建设步伐，积极推动“二次创业”，深入实施四项工程，调动各部室、车间经营管理积极性，促进检修分公司各项工作的全面落实，加快实现建设“国网公司系统检修标杆企业”的发展目标。
“两级”管控实施企业经营责任制的策略是体现与时俱进，突出正面引导；体现公平与和谐，兼顾效率和贡献。
二、管理目标
检修分公司企业经营责任制“两级”管控的目标是100%完成市公司下达的企业经营责任制年度目标任务，不发生考核事件，不发生工资基金扣减；同时，力争在同业对标典型经验等可增加奖励的指标上有所作为，尽可能多获奖励。
三、主要流程说明
1.“两级”管控的前期宣贯工作
由检修分公司企业经营责任制实施的归口管理部门项目管理部牵头策划，召开年度指标宣贯会，深度解读《重庆市电力公司企业经营责任制考核管理办法》，分析指标新变化、奖励点、风险点，极端情况下对单位工资基金影响，编制保障措施。
2.在职代会上启动第一级管控
项目管理部梳理、分类相关考核指标后，制定《检修分公司各部室、车间**年度绩效指标分解表》，明确了各部门的企业经营责任制指标体系及各项指标所占分值权重，标准分100分，1分价值以检修分公司绩效委员会确定的比例关系挂钩部门绩效奖。办公室根据此年度绩效指标分解表印制各部门年度业绩目标责任书。职代会上，检修分公司第一负责人与各部室、车间第一负责人签订此目标责任书，正式启动企业经营责任制的第一级管控。
3.各部门启动第二级管控
根据检修分公司全员绩效管理工作整体部署，各部门与各员工签订绩效合同，合同中的关键绩效指标包含了企业经营责任制指标，完成情况与员工绩效奖挂钩，以更为刚性的形式正式启动了企业经营责任制的第二级管控，同时，也实现了全员绩效考核的无缝衔接，实现了指标管理的跨部门配合、跨业务交融。
4.以季度经济活动分析会为平台监控企业经营责任制实施
在每年 4 月、 7 月、10月和次年 1 月 的中旬分别召开一季度、 上半年、三季度和全年经济活动分析会，分析市公司政策及经济总体形势对检修分公司生产经营影响，企业经营责任制考核指标及同业对标指标完成情况(特别关注成本、可控费用等核心指标)，分析生产经营工作中存在问题及值得关注问题，制定整改、应对措施，预测下阶段指标。针对公司运营中存在问题、困难，制定内控措施，协调部门工作，大力推动企业经营责任制实施。
5.通过开展年度绩效考评强化激励约束机制
根据市公司对检修分公司企业经营责任制奖励考核兑现情况，结合检修分公司内部工作自查情况，依据《检修分公司**年度综合计划、负责人业绩考核及企业经营责任制三大体系指标及“一规划五工程”考评办法》，项目管理部牵头汇总对各部门的年度绩效考评意见，经检修分公司绩效委员会审议后，提交人力资源部实施。各部门根据员工绩效合同指标考评细则，进行二次分配，将考核奖励落实到员工个人。至此，完成了“两级”管控的闭环管理。
四、评估与改进
1.必要性和可行性评估
(1)必要性
基层单位企业经营责任制目标完成情况将影响国网公司下达市公司经营目标的完成情况，影响市公司在国网系统排名及形象；同时，企业经营责任制考核奖励与工资基金挂钩，直接影响基层单位经济效益，也影响基层单位在市电力公司系统内排名及形象。
通过“两级”管控实现企业经营责任制考核与全员绩效考核无缝衔接，确保实施刚性，于基层单位自身，于上级市电力公司，均有积极意义，是十分必要的。
(2)可行性
通过“两级”管控实现企业经营责任制考核与全员绩效考核无缝衔接的管理模式已连续实践三年，各部室、车间受奖励考核年度绩效奖金额从200元至上万元不等，打破了“大锅饭”平均主义，体现了业绩贡献差异。
2.存在的问题及下一步工作措施
若发生企业经营责任制受考核事件，基层单位经济损失少则数千元，多则数十万元甚至更多。检修分公司在将考核责任落实到相关部门时，处罚力度在数百元至数千元之间。检修分公司部分领导认为尺度过小，部分部门认为尺度过大，未能100%达成共识。针对此种情况，检修分公司将广泛征求各层面意见、建议，进一步优化、完善《检修分公司**年度综合计划、负责人业绩考核及企业经营责任制三大体系指标及“一规划五工程”考评办法》，消除意见分歧，从而取得广泛共识、认可。