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当前，青年员工作为农行员工队伍的重要组成部分，己成为改革与发展的骨干力量，且占员工总数比例越来越高，其管理压力也越来越大。面对经济金融新常态，适时掌握和了解青年员工的思想动态，有针对性建立引导、激励和管理机制，对增强基层行青年员工活力、推动转型发展具有十分重要的意义。
一、青年员工的思想特质
从生活背景上看，青年员工多是在“4-2-1”家庭模式中成长起来的，溺爱有加、个性得以彰显的成长经历造就了他们思维独立、自我意识强、不愿意接受太多制约的特点。由于其从小就在物质充裕的环境中长大，需求层次的起点比较高，特别是经过层层严格选拔进入农行后，因知识丰富、头脑灵活、学习能力强、综合素质高、接受新事物快、充满激情活力，对自我价值实现一开始就有很高的要求。在关注一份合理收入的同时，很注重自身感觉，特别关注爱与被爱、尊重与被尊重、人际关系、竞争环境、存在与参与感、工作本身的愉悦度以及工作与生活的平衡，对加班或放弃休假较为排斥。其利益观更为现实，他们十分关注工作给生活带来的意义，不喜欢通过漫长等待去换取一个更大的回报。
二、不同阶段的期望与诉求
通过调研访谈发现，不同行龄段的青年员工，其期望与诉求有着明显差异：
（一）入行3年以下青年员工。处于初入职场阶段，其期望与诉求可细分为三个阶段；入职的前6个月，由于面临角色转换、上岗作业、环境调适等多重压力，青年员工普遍感到身心均受挤压。迫切希望工作有人带、思想有人领、生活有人管、安全有着落。入职1年左右，工作己基本上手，更期望个人价值能得到合理的薪酬回报、组织帮助规划职业定位。入职2年左右，青年员工精力旺盛、活力四射，但在三尺柜台难以找到展示自己的窗口，特别期待组织上能够提供一个成长性好的岗位。随着岗位的锻炼和职场的成熟，他们始终期待被发现、被关注，渴望在人群中脱颖而出。
（二）入行3-5年青年员工。这个时期，青年员工处于從职场新人向业务骨干转变阶段，主要面临着转岗、专业提升、外部认可等压力。一是因长期从事机械重复的临柜工作，使他们对转岗的需求异常强烈，尤其希望跳出高柜，走上低柜、客户经理等岗位；二是渴望得到更多地专业岗位学习机会，如投行、国际业务等；三是希望在职业生涯规划上能给予更多的指导，有较明确的发展方向；四是希望通过岗位等级提升、考核激励等政策，从薪酬上体现自身价值；五是希望多关心青年员工的恋爱婚姻问题，多创造一些条件，帮助解决后顾之忧。
（三）入行5年以上青年员工。这个时期的青年员工基本己成为业务骨干，将向全面发展阶段转换，主要面临职务晋升、工作与生活平衡的压力。最迫切的需求与期望主要有：提供公平竞争的晋升平台，获得更高的晋升机会，尤其参加后备干部、管理岗位等竞聘活动，能够走上管理类岗位或者向更高机构层级发展；由于大多已经成家，家庭负担在增加，这一年龄段的青年员工希望兼顾家庭，期待有一份更好的收入：希望给予更明确的升迁安排或得到深入的专业培训，实现向专家型人才发展，如参加国际理财师、金融分析师等高尖端人才培训。
三、青年员工思想引导帮促机制的构建
面对新环境、新任务和新要求，基层行必须围绕青年员工的思想特质和目标追求，建立和完善员工成长、成才和成就事业机制，使青年员工的素质优势更好地转化为农行的经营优势。
（一）完善责任推动机制。一是强化“三个落实”，县（区）支行一把手对辖属范围内青年员工思想政治工作负主责，并明确一名协管行领导；网点主要负责人对网点工作负直接责任；党、工、团等党委职能部门负具体责任。二是提升“三个能力”，要通过集中培训、经验交流、参观学习等多种形式，强化管理者党的优良传统的传承能力、现代人力资源管理手段的应用能力以及领先企业实践模式的借鉴能力。三是突出“三个转变”，围绕“醒脑、暖心、顺气”核心功能，改进工作方法，推进思想政治工作从引导型向互动型转变、督促型向服务型转变、说教型向启发参与型转变。四是实行“三个挂钩”，将青年员工思想政治工作纳入党建工作责任制考核，与班子主体责任的履行挂钩、与“一把手”履职结果挂钩，确保措施得到有效落实。
（二）完善职业成长机制。一是优化学习培训制度，调整入职培训重点，从过去的技能培训向观念、行为与技能并重的培训方式转变，增设新员工一年后的回炉培训和两年后的进阶培训。二是落实师徒传帮措施。加强一级支行对师徒关系确立的把关和跟踪指导，遴选综合素质好、经验丰富、价值观向上的老员工为导师，并明确其教练职责、辅导要求和激励约束政策。三是创造岗位学习机会，鼓励和支持青年员工跟班学习，千方百计创造条件开展支行和网点内部轮岗交流。在深度上，可开展理财规划师、金融分析师等高端岗位的专业资格培训；在广度上，除产品、制度等常规培训外，组织开展心态调适、营销技能等综合性培训，满足员工多元化职业成长需求。
（三）完善人才培育机制。一是探索开展员工职业规划定位。编制岗位手册，明确每个岗位的上岗标准和转岗标准。对于校园招聘的硕士生工作满一年、本科生满两年的，其所在单位要与其沟通，指明职业发展方向。二是实行成长积分制度。根据日常表现，将岗位（职业）资格证书、比赛获奖、活动参与度等通过积分的形式统计和排名，作为竞聘和岗位轮换的依据：三是建立健全各类人才库。按照管理类、专业类分别建立入库人员培养制度，细化跟进培养措施，重点建设风险管理、投行业务、国际业务等专业人才队伍；四是积极推进交流轮岗。建立内部人才信息库和岗位空缺信息发布平台，通过公开选拔等方式引导员工有序流动。五是拓宽岗位晋升空间。把二级支行副行长、运营副主管等岗位作为青年员工的主要培养台阶，增加青年员工锻炼机会。
课题组成员：嵇明花 朱明 袁玲 戚红军 陆成之（执笔）
一、青年员工的思想特质
从生活背景上看，青年员工多是在“4-2-1”家庭模式中成长起来的，溺爱有加、个性得以彰显的成长经历造就了他们思维独立、自我意识强、不愿意接受太多制约的特点。由于其从小就在物质充裕的环境中长大，需求层次的起点比较高，特别是经过层层严格选拔进入农行后，因知识丰富、头脑灵活、学习能力强、综合素质高、接受新事物快、充满激情活力，对自我价值实现一开始就有很高的要求。在关注一份合理收入的同时，很注重自身感觉，特别关注爱与被爱、尊重与被尊重、人际关系、竞争环境、存在与参与感、工作本身的愉悦度以及工作与生活的平衡，对加班或放弃休假较为排斥。其利益观更为现实，他们十分关注工作给生活带来的意义，不喜欢通过漫长等待去换取一个更大的回报。
二、不同阶段的期望与诉求
通过调研访谈发现，不同行龄段的青年员工，其期望与诉求有着明显差异：
（一）入行3年以下青年员工。处于初入职场阶段，其期望与诉求可细分为三个阶段；入职的前6个月，由于面临角色转换、上岗作业、环境调适等多重压力，青年员工普遍感到身心均受挤压。迫切希望工作有人带、思想有人领、生活有人管、安全有着落。入职1年左右，工作己基本上手，更期望个人价值能得到合理的薪酬回报、组织帮助规划职业定位。入职2年左右，青年员工精力旺盛、活力四射，但在三尺柜台难以找到展示自己的窗口，特别期待组织上能够提供一个成长性好的岗位。随着岗位的锻炼和职场的成熟，他们始终期待被发现、被关注，渴望在人群中脱颖而出。
（二）入行3-5年青年员工。这个时期，青年员工处于從职场新人向业务骨干转变阶段，主要面临着转岗、专业提升、外部认可等压力。一是因长期从事机械重复的临柜工作，使他们对转岗的需求异常强烈，尤其希望跳出高柜，走上低柜、客户经理等岗位；二是渴望得到更多地专业岗位学习机会，如投行、国际业务等；三是希望在职业生涯规划上能给予更多的指导，有较明确的发展方向；四是希望通过岗位等级提升、考核激励等政策，从薪酬上体现自身价值；五是希望多关心青年员工的恋爱婚姻问题，多创造一些条件，帮助解决后顾之忧。
（三）入行5年以上青年员工。这个时期的青年员工基本己成为业务骨干，将向全面发展阶段转换，主要面临职务晋升、工作与生活平衡的压力。最迫切的需求与期望主要有：提供公平竞争的晋升平台，获得更高的晋升机会，尤其参加后备干部、管理岗位等竞聘活动，能够走上管理类岗位或者向更高机构层级发展；由于大多已经成家，家庭负担在增加，这一年龄段的青年员工希望兼顾家庭，期待有一份更好的收入：希望给予更明确的升迁安排或得到深入的专业培训，实现向专家型人才发展，如参加国际理财师、金融分析师等高尖端人才培训。
三、青年员工思想引导帮促机制的构建
面对新环境、新任务和新要求，基层行必须围绕青年员工的思想特质和目标追求，建立和完善员工成长、成才和成就事业机制，使青年员工的素质优势更好地转化为农行的经营优势。
（一）完善责任推动机制。一是强化“三个落实”，县（区）支行一把手对辖属范围内青年员工思想政治工作负主责，并明确一名协管行领导；网点主要负责人对网点工作负直接责任；党、工、团等党委职能部门负具体责任。二是提升“三个能力”，要通过集中培训、经验交流、参观学习等多种形式，强化管理者党的优良传统的传承能力、现代人力资源管理手段的应用能力以及领先企业实践模式的借鉴能力。三是突出“三个转变”，围绕“醒脑、暖心、顺气”核心功能，改进工作方法，推进思想政治工作从引导型向互动型转变、督促型向服务型转变、说教型向启发参与型转变。四是实行“三个挂钩”，将青年员工思想政治工作纳入党建工作责任制考核，与班子主体责任的履行挂钩、与“一把手”履职结果挂钩，确保措施得到有效落实。
（二）完善职业成长机制。一是优化学习培训制度，调整入职培训重点，从过去的技能培训向观念、行为与技能并重的培训方式转变，增设新员工一年后的回炉培训和两年后的进阶培训。二是落实师徒传帮措施。加强一级支行对师徒关系确立的把关和跟踪指导，遴选综合素质好、经验丰富、价值观向上的老员工为导师，并明确其教练职责、辅导要求和激励约束政策。三是创造岗位学习机会，鼓励和支持青年员工跟班学习，千方百计创造条件开展支行和网点内部轮岗交流。在深度上，可开展理财规划师、金融分析师等高端岗位的专业资格培训；在广度上，除产品、制度等常规培训外，组织开展心态调适、营销技能等综合性培训，满足员工多元化职业成长需求。
（三）完善人才培育机制。一是探索开展员工职业规划定位。编制岗位手册，明确每个岗位的上岗标准和转岗标准。对于校园招聘的硕士生工作满一年、本科生满两年的，其所在单位要与其沟通，指明职业发展方向。二是实行成长积分制度。根据日常表现，将岗位（职业）资格证书、比赛获奖、活动参与度等通过积分的形式统计和排名，作为竞聘和岗位轮换的依据：三是建立健全各类人才库。按照管理类、专业类分别建立入库人员培养制度，细化跟进培养措施，重点建设风险管理、投行业务、国际业务等专业人才队伍；四是积极推进交流轮岗。建立内部人才信息库和岗位空缺信息发布平台，通过公开选拔等方式引导员工有序流动。五是拓宽岗位晋升空间。把二级支行副行长、运营副主管等岗位作为青年员工的主要培养台阶，增加青年员工锻炼机会。
课题组成员：嵇明花 朱明 袁玲 戚红军 陆成之（执笔）