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[摘 要] 许多小区物业服务企业面临着业主日益增长的服务需求和相对滞泄的物业收费的矛盾,一方面物业企业需要提升服务质量来增强竞争力,另一方面微薄的物业费用又限制服务水平,物业服务企业陷入两难的困境。文章基于市场营销的观点,采用文献资料法、逻辑分析法、定性分析法等科学方法对物业服务管理进行分析,得出微利环境下,物业服务企业应该采取集约型的精细化服务模式的结论。
[关键词] 小区 物业 精细化 服务
引言
根据《中华人民共和国物权法》的规定,国务院对《物业管理条例》(2007年10月1日执行)进行修改,将“物业管理企业”修改为“物业服务企业”,使物业企业的职能从管理向服务进行转变。职能的转变必然带来模式的相应调整,对企业的要求更为严格。服务强调满足业主的日常生活需求,而传统意义上的服务升级会增加企业成本,并且,业主在希望提升服务质量的同时并不愿意增加物业费用,这就对物业企业的服务管理提出了新的挑战:如何平衡服务和成本是当下物业企业必须解答的命题。另外,随着物业服务模式的相互模仿和管理技术缺乏创新,物业服务趋于同质化,缺乏特点和吸引力,这种情势在更提高了市场对服务的要求的同时,进一步压缩了物业企业的利润。因此,研究物业服务的新模式,是具有现实意义的课题。
一、物业服务的分析与理解
1.物业服务的定义
《物业管理条例》第二条规定“ 本条例所称物业管理, 是指业主通过选聘物业服务企业, 由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定, 对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理, 维护物业管理区内的环境卫生和相关秩序的活动”。从定义上看,物业管理属于服务行业,主要为业主提供与业主生活居住相关的服务,物业服务的最基本要求就是保证业主的生活安全和秩序,让业主获得一个能够居住的生活环境。因此,物业服务的服务内容应该具有层次性,包括物质基础服务、精神满足服务及附加增值服务。
这三个层次正如金字塔一样层层筑起,只要下面的基础不稳定,整个服务金字塔瞬间就会崩塌。并且,服务的利润率也是从基础开始,环环相扣,逐渐升高,只要基础服务做不好,高层服务的利润就无法获得实现。因此物业服务必须从基础做起,从金字塔的底端开始构建服务体系。
(1)物质基础服务。物质基础服务是服务体系的基础,是有形的服务,主要指物业设施,包括机器设备(如空调、电梯)、卫生设备、通讯设备、安全设备、水电设备等。这些设备不可或缺,还要不断提高其科技含量,才能使之始终处于完好状态,保证使用得当和使用效能。同时,物质基础服务基本没有利润,管理成本高,但它是后续高层服务的支撑,必须给予相当的重视。物业管理发展25年来,物业管理服务的品质、内容已经出现同质化、大众化、普及化的趋势,而物业管理服务水平的高低,仍主要体现在各种基础项目的管理效果上,业主的满意度始终是反映服务质量的最重要标准。
(2)精神满足服务。精神满足服务是物业服务体系中的重要环节,是无形服务。物业服务与业主居住生活密切相关,基础服务只保证能居住,而精神满足服务则说明业主是否能住得好、住得欢,因此是衡量物业服务质量高低的核心指标。同时,精神满足服务是物业企业的主要收入来源,成本相对较低,是企业必须把握住的服务层次。
(3)附加增值服务。附加增值服务是能让业主兴奋的服务,目前服务市场趋于同质化,单纯的客户满意并不能企业获得忠诚的客户和积极的口碑宣传,只有让客户兴奋才能提升服务企业的服务水平。附加增值服务是物业企业实现差异化、高利润的必然之路。
2.物业服务的本质
由于《物业管理条例》的规定,使得物业行业以服务为本质、管理体现服务。物业服务是有形服务和无形服务的统一,具有层次性,与业主生活居住息息相关。业主关心的并不是服务做得如何周到、全面,而是关心物业服务是否能为他们的生活创造价值,这是物业服务的核心,即,物业的本质在于服务生活。在基于业主需求上,只要能为业主生活带来积极价值的服务都会被接受,都能创造利润。在对珠海新世界海滨花园业主的调查当中,48.2%的业主不愿交物业费的原因是物业企业并没有确实地为业主生活创造价值,因此,物业企业成功的关键在于是否做好生活服务。
3.物业企业面临的问题
(1)获收门槛高、微利分层。物业服务业的利润主要来源于精神满足服务和附加增值服务,物质基础服务基本上作为企业的一项支出存在。因此,如果物业企业无法满足业主基本生活需要,就无法实现向高层次获利性服务过渡。许多企业只能勉强维持基本服务,这样的后果必然是企业服务积极性降低,既而服务水平下降,最终陷入恶性循环。而同时基础服务的维持成本高,如果企业缺乏管理能力,即使能创造较好的收入,也会被成本所侵蚀,致使利润压缩。
(2)业主生活需求的动态性和多样性。生活是不断变化的,业主对生活的需求不会一成不变,而是随着时间的改变而产生相应地变化,如生命的阶段、四季的交替、节日等,不同的时间对服务有不同的特定要求。另外,小区业主都是相对独立的个体,不同的偏好、习惯、文化都会产生差异的需求,而很多时候,业主不同的需求会相互产生矛盾,为物业服务带来不便甚至混乱。
(3)业主交费积极性低。业主交费是多数小区物业企业的难题。企业为了提高服务投入了许多资源及人力,但业主仍然拒付、少付或拖付物业费用,使物业企业利润流失。而不断地催促业主付费则会恶化物业企业与业主的关系,使物业企业陷入两难的境地。同时,业主的交费价格是有底线的,如图2所示,临界线是业主愿意承受的最高价格,当服务的收费超过业主的可承受范围,即使再高再好的服务,业主都不会付费。
二、节约型精细化服务突围
基于目前小区物业服务的微利性,笔者认为严格的精细化服务是小区实现战略突围的有效手段。所谓精细化,就是在服务主题和管理要精、服务内容和流程要细,只有做到服务精细化,企业才能在有限的资源中最大化价值,实现低成本高收入,既而提升利润率。
如图3所示,节约型精细化战略的本质在于在增加收入的同时削减成本,最终提升利润。
1.减少成本
实现精细化战略的首要工作是降低成本,因为物业企业首先要提供基础物质服务,而物质基础服务基本没有利润,管理成本高,只有很好地控制成本才能有效的保证利润。控制成本有四个方法——量化服务、流程化、精简团队及严把固定资产:
(1)量化服务。服务量化是提升服务效率的有效方法。物业企业对服务人员的工作进行量化,将服务时间、反应时间细化到秒,服务绩效细化到元等。量化的服务在提升服务质量的同时也减少了企业服务成本和顾客的享受成本,实现业主与企业的双赢。
(2)流程化。流程化就是将服务规范化、标准化。这样减少了管理成本和执行成本,也使服务团队更专业。
(3)精简团队。精简团队就是实现扁平化结构,避免机构臃肿而带来的资源的浪费。精简的团队让每个服务人员各司其职,对工作负责,确保员工无法相互依赖,推脱责任,也能减少人力上的成本。而同时扁平化的组织结构能与业主实现更亲近、有效的沟通,减少沟通成本,降低服务的反应时间。
(4)严把固定资产。固定资产是小区物业服务的必需物质基础。但由于物业服务的特殊性,小区的固定资产购入是一次性的,不会转卖,不具投资性,另外还会导致税金、管理、折旧的支出,因而固定资产只能算作成本。因此,企业要严把固定资产,非必要项目可以实行外包,降低成本。
2.增加收入
增加收入是实现利润增长的直接方式。物业企业必须积极开展利润性服务,这样才能为企业带来持续的现金流入。增加收入的手段有三种——聚焦核心诉求、精神满足和附加增值:
(1)聚焦核心诉求。聚焦核心诉求就是将有限的资源集中在业主最需要的服务上,突出服务的主题。比如,某小区的业主主要是老龄人,则核心诉求就是“康乐生活”,因此企业只需将资源集中在为业主提供有益的康乐活动和设施上,如游艺、乒乓球台等,而非花费大量资金举办滑板游等不适合老龄人的极限项目。聚焦核心诉求能满足业主的生活需求和精神需求,提高业主满意度,为企业创收带来可能。
(2)精神满足。精神满足就是满足业主精神生活方面的需要。比如快乐、健康、休闲等,精神满足是增加企业收入的主要途径。
(3)附加增值。附加增值就是为业主带来潜在的增值价值。比如房产的增值、小区的业主群体能为客户带来人脉价值等。附加价值的利润率最高,成本最低,但不易实现,因为它必须依托于复制基础服务和精神满足服务的完善。
三、结束语
微利是当下多数小区物业服务企业所面临的难题。节约型的精细化服务战略能帮助企业很好的解决这一难题。然而,正如《孙子兵法》所言:兵无常势,水无常形,能因势而变者,谓之神。没有一成不变的方法,企业要实现战略突围,必须实事求是地分析自身的条件、优势、劣势,制定适合自身的精细化服务,才能在变化无常的市场中立于不败之地。
参考文献:
[1]佚 名:思绪飞扬:从“物业管理”到“物业服务”[J].走向世界,2008,10:13
[2]纪玉书 陈 成:浅谈物业管理服务职业化内涵[J].时代金融,2008.01(360):42～43
[3]周荣秋:浅谈物业管理企业如何做好物业管理服务[J].消费导刊,2009.1:111
[4]张 雄:物业精细化管理服务的四大要素[J].物业纵横,2008.2:65～67
[5]李 践:砍掉成本:企业家的12把财务砍刀[M].北京:机械工业出版社,2009
[关键词] 小区 物业 精细化 服务
引言
根据《中华人民共和国物权法》的规定,国务院对《物业管理条例》(2007年10月1日执行)进行修改,将“物业管理企业”修改为“物业服务企业”,使物业企业的职能从管理向服务进行转变。职能的转变必然带来模式的相应调整,对企业的要求更为严格。服务强调满足业主的日常生活需求,而传统意义上的服务升级会增加企业成本,并且,业主在希望提升服务质量的同时并不愿意增加物业费用,这就对物业企业的服务管理提出了新的挑战:如何平衡服务和成本是当下物业企业必须解答的命题。另外,随着物业服务模式的相互模仿和管理技术缺乏创新,物业服务趋于同质化,缺乏特点和吸引力,这种情势在更提高了市场对服务的要求的同时,进一步压缩了物业企业的利润。因此,研究物业服务的新模式,是具有现实意义的课题。
一、物业服务的分析与理解
1.物业服务的定义
《物业管理条例》第二条规定“ 本条例所称物业管理, 是指业主通过选聘物业服务企业, 由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定, 对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理, 维护物业管理区内的环境卫生和相关秩序的活动”。从定义上看,物业管理属于服务行业,主要为业主提供与业主生活居住相关的服务,物业服务的最基本要求就是保证业主的生活安全和秩序,让业主获得一个能够居住的生活环境。因此,物业服务的服务内容应该具有层次性,包括物质基础服务、精神满足服务及附加增值服务。
这三个层次正如金字塔一样层层筑起,只要下面的基础不稳定,整个服务金字塔瞬间就会崩塌。并且,服务的利润率也是从基础开始,环环相扣,逐渐升高,只要基础服务做不好,高层服务的利润就无法获得实现。因此物业服务必须从基础做起,从金字塔的底端开始构建服务体系。
(1)物质基础服务。物质基础服务是服务体系的基础,是有形的服务,主要指物业设施,包括机器设备(如空调、电梯)、卫生设备、通讯设备、安全设备、水电设备等。这些设备不可或缺,还要不断提高其科技含量,才能使之始终处于完好状态,保证使用得当和使用效能。同时,物质基础服务基本没有利润,管理成本高,但它是后续高层服务的支撑,必须给予相当的重视。物业管理发展25年来,物业管理服务的品质、内容已经出现同质化、大众化、普及化的趋势,而物业管理服务水平的高低,仍主要体现在各种基础项目的管理效果上,业主的满意度始终是反映服务质量的最重要标准。
(2)精神满足服务。精神满足服务是物业服务体系中的重要环节,是无形服务。物业服务与业主居住生活密切相关,基础服务只保证能居住,而精神满足服务则说明业主是否能住得好、住得欢,因此是衡量物业服务质量高低的核心指标。同时,精神满足服务是物业企业的主要收入来源,成本相对较低,是企业必须把握住的服务层次。
(3)附加增值服务。附加增值服务是能让业主兴奋的服务,目前服务市场趋于同质化,单纯的客户满意并不能企业获得忠诚的客户和积极的口碑宣传,只有让客户兴奋才能提升服务企业的服务水平。附加增值服务是物业企业实现差异化、高利润的必然之路。
2.物业服务的本质
由于《物业管理条例》的规定,使得物业行业以服务为本质、管理体现服务。物业服务是有形服务和无形服务的统一,具有层次性,与业主生活居住息息相关。业主关心的并不是服务做得如何周到、全面,而是关心物业服务是否能为他们的生活创造价值,这是物业服务的核心,即,物业的本质在于服务生活。在基于业主需求上,只要能为业主生活带来积极价值的服务都会被接受,都能创造利润。在对珠海新世界海滨花园业主的调查当中,48.2%的业主不愿交物业费的原因是物业企业并没有确实地为业主生活创造价值,因此,物业企业成功的关键在于是否做好生活服务。
3.物业企业面临的问题
(1)获收门槛高、微利分层。物业服务业的利润主要来源于精神满足服务和附加增值服务,物质基础服务基本上作为企业的一项支出存在。因此,如果物业企业无法满足业主基本生活需要,就无法实现向高层次获利性服务过渡。许多企业只能勉强维持基本服务,这样的后果必然是企业服务积极性降低,既而服务水平下降,最终陷入恶性循环。而同时基础服务的维持成本高,如果企业缺乏管理能力,即使能创造较好的收入,也会被成本所侵蚀,致使利润压缩。
(2)业主生活需求的动态性和多样性。生活是不断变化的,业主对生活的需求不会一成不变,而是随着时间的改变而产生相应地变化,如生命的阶段、四季的交替、节日等,不同的时间对服务有不同的特定要求。另外,小区业主都是相对独立的个体,不同的偏好、习惯、文化都会产生差异的需求,而很多时候,业主不同的需求会相互产生矛盾,为物业服务带来不便甚至混乱。
(3)业主交费积极性低。业主交费是多数小区物业企业的难题。企业为了提高服务投入了许多资源及人力,但业主仍然拒付、少付或拖付物业费用,使物业企业利润流失。而不断地催促业主付费则会恶化物业企业与业主的关系,使物业企业陷入两难的境地。同时,业主的交费价格是有底线的,如图2所示,临界线是业主愿意承受的最高价格,当服务的收费超过业主的可承受范围,即使再高再好的服务,业主都不会付费。
二、节约型精细化服务突围
基于目前小区物业服务的微利性,笔者认为严格的精细化服务是小区实现战略突围的有效手段。所谓精细化,就是在服务主题和管理要精、服务内容和流程要细,只有做到服务精细化,企业才能在有限的资源中最大化价值,实现低成本高收入,既而提升利润率。
如图3所示,节约型精细化战略的本质在于在增加收入的同时削减成本,最终提升利润。
1.减少成本
实现精细化战略的首要工作是降低成本,因为物业企业首先要提供基础物质服务,而物质基础服务基本没有利润,管理成本高,只有很好地控制成本才能有效的保证利润。控制成本有四个方法——量化服务、流程化、精简团队及严把固定资产:
(1)量化服务。服务量化是提升服务效率的有效方法。物业企业对服务人员的工作进行量化,将服务时间、反应时间细化到秒,服务绩效细化到元等。量化的服务在提升服务质量的同时也减少了企业服务成本和顾客的享受成本,实现业主与企业的双赢。
(2)流程化。流程化就是将服务规范化、标准化。这样减少了管理成本和执行成本,也使服务团队更专业。
(3)精简团队。精简团队就是实现扁平化结构,避免机构臃肿而带来的资源的浪费。精简的团队让每个服务人员各司其职,对工作负责,确保员工无法相互依赖,推脱责任,也能减少人力上的成本。而同时扁平化的组织结构能与业主实现更亲近、有效的沟通,减少沟通成本,降低服务的反应时间。
(4)严把固定资产。固定资产是小区物业服务的必需物质基础。但由于物业服务的特殊性,小区的固定资产购入是一次性的,不会转卖,不具投资性,另外还会导致税金、管理、折旧的支出,因而固定资产只能算作成本。因此,企业要严把固定资产,非必要项目可以实行外包,降低成本。
2.增加收入
增加收入是实现利润增长的直接方式。物业企业必须积极开展利润性服务,这样才能为企业带来持续的现金流入。增加收入的手段有三种——聚焦核心诉求、精神满足和附加增值:
(1)聚焦核心诉求。聚焦核心诉求就是将有限的资源集中在业主最需要的服务上,突出服务的主题。比如,某小区的业主主要是老龄人,则核心诉求就是“康乐生活”,因此企业只需将资源集中在为业主提供有益的康乐活动和设施上,如游艺、乒乓球台等,而非花费大量资金举办滑板游等不适合老龄人的极限项目。聚焦核心诉求能满足业主的生活需求和精神需求,提高业主满意度,为企业创收带来可能。
(2)精神满足。精神满足就是满足业主精神生活方面的需要。比如快乐、健康、休闲等,精神满足是增加企业收入的主要途径。
(3)附加增值。附加增值就是为业主带来潜在的增值价值。比如房产的增值、小区的业主群体能为客户带来人脉价值等。附加价值的利润率最高,成本最低,但不易实现,因为它必须依托于复制基础服务和精神满足服务的完善。
三、结束语
微利是当下多数小区物业服务企业所面临的难题。节约型的精细化服务战略能帮助企业很好的解决这一难题。然而,正如《孙子兵法》所言:兵无常势,水无常形,能因势而变者,谓之神。没有一成不变的方法,企业要实现战略突围,必须实事求是地分析自身的条件、优势、劣势,制定适合自身的精细化服务,才能在变化无常的市场中立于不败之地。
参考文献:
[1]佚 名:思绪飞扬:从“物业管理”到“物业服务”[J].走向世界,2008,10:13
[2]纪玉书 陈 成:浅谈物业管理服务职业化内涵[J].时代金融,2008.01(360):42～43
[3]周荣秋:浅谈物业管理企业如何做好物业管理服务[J].消费导刊,2009.1:111
[4]张 雄:物业精细化管理服务的四大要素[J].物业纵横,2008.2:65～67
[5]李 践:砍掉成本:企业家的12把财务砍刀[M].北京:机械工业出版社,2009