论文部分内容阅读
摘 要：国际上最新的工程项目绩效评价体系KPI，全面考虑了进度、成本、质量、安全、生产率、利润率、客户满意度等关键绩效指标。结合绩效评价准则的要求，运用该方法建立建筑业项目关键绩效测量系统，对KPI体系建立和实施过程进行详细的分析，并对实施过程需注意的一些问题提出建议，这对于我国建筑业开展相关领域的KPI研究和实践，具有一定的借鉴作用。
关键词：KPI；绩效评价；绩效改进；绩效考核体系
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0055-02
1 关键绩效指标（KPI）及其背景
关键绩效指标，又称KPI，是Key Performance Indicator 的缩写，即企业运营中关键的业绩驱动因素，这些业绩驱动因素对企业整体的业绩目标实现至关重要。
KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动管理的指标。目的在于鼓励业主、承包商、供应商等项目参与方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的氛围。KPI体系基于战略目标而建立，项目的绩效结果都必须与战略目标相一致。只有对项目流程进行KPI管理，过程和行为才真正可度量、可管理。制订KPI的基本出发点还在于项目业主希望项目达到质量、工期、成本、安全、高效和持续改进绩效水平的目的。关键业绩指标是沟通战略管理与绩效管理的桥梁,它能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时对经营和管理问题采取有效措施。
2 关键绩效指标体系的确定
按照公司战略目标的重要程度和优先次序，首先，要明确进行合理的资源配置。特别是按计划需求的重点进行资源配置，设定相应的关键绩效指标和目标，充分发挥资源作用，把有限的资源用到关键战略行为的实施中，确保战略规划的有效实施。其次，过程是获得结果必须的通道和桥梁。在战略实施时，对主要价值创造过程和关键支持过程要设定相应的关键绩效指标和目标，通过对过程的监控，确保过程目标实现。再次，项目是企业经营管理工作的重点。需求方的主导作用日益凸显，力求项目参与各方满意也成为企业生存和发展的关键，因此，为获得更大的市场份额须作好资源配置和加强内部过程，设定相应的关键绩效指标和目标。最后，财务指标就是衡量项目经营和管理活动的重要指标。追求财务指标实现，促进公司不断提高治理水平。
通过对既定的战略和战略主题的深入分析，确定关键成功因素（CSF），要进一步分解并整合目标与市场、财务、资源、过程、组织治理等核心构成要素及相对重要性。这些要素之间构成实现战略的因果逻辑关系。确定了CSF，就解决了“不能描述和无法衡量”的战略实施难题，将抽象的战略变成了清晰的可视化描述。
在确定KPI体系关键绩效指标的基础上，还需定义关键绩效指标的计算方法、计算周期和权重，避免产生指标歧义和导向不一致，使得不同职位的同一业务、目标因素的考核具有统一的标准。确定KPI体系的主要步骤：根据项目目标，调整组织结构，优化流程；明确职能部门和相应岗位的工作范围和工作重点；确定职能部门相应岗位的职权定位或职责标准，并规范相应的工作流程；对关键业绩指标从部门到岗位，确定具体的KPI体系；设定KPI的权重和评价方法；建立KPI库。KPI库能提供更为有效的设定关键绩效指标的方法，它不仅被运用于绩效管理的各个阶段，还可作为一种管理手段运用于组织的设计、业务流程的优化。
在项目实践过程中，项目绩效指标过多、工作巨细不分、重点不明会造成混乱和低效率，项目绩效指标大而化之、关键指标遗漏又会失去说服力，使考核作用失效。究竟应从哪些方面来评估项目绩效，标准的绩效评价体系应当包括哪些关键的指标，便成为一个非常关键的问题。而KPI的研究者们给出了一系列的关键绩效指标作为一个模板，业主和承包商在进行项目绩效评价时，可以根据实际需要选用：（1）客户对于产品的满意度。该指标评估业主对于完成的建筑产品的质量的满意程度。（2）质量。该指标评估已完成的项目质量状况。（3）安全。该指标评估项目安全保障的程度。（4）对于进度的预测能力。该指标评估与进度计划相比的实际工期。（5）对于成本的预测能力。该指标评估与估算成本相比的实际成本。（6）生产率。该指标评估员工的产出价值。（7）利润率。该指标评估税息前的利润率。（8）施工成本。该指标评估成本的变化程度。（9）施工进度。该指标评估进度的变化程度。
3 KPI的实施过程
3．1 决定关键绩效指标
关键绩效指标的制订过程是一个自上而下的过程，要依据阶段性目标，对比竞争者的相关数据，结合前期目标实现情况来确定KPI目标。挑选关键绩效指标是非常重要的一件事情。如果指标过多，面面俱到，会造成评价结果混乱，重点无法突出。如果指标过少，挂一漏万，又会使整个绩效评价失去意义，漏掉关键指标。研究表明，科学选择关键绩效指标应遵循两条基本的规则：正确判断自己的需要；正确判断客户的需要。
在初步确定关键绩效的基础上，还应对关键绩效指标实行横向（部门）、纵向（层级）分解。KPI指标是依据工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素下部门或职位的最主要工作效果。因此，在进行指标体系的横向和纵向分解时，KPI指标并不一定能直接用于所有部门的成员。横向分解是把KPI按照各部门工作职责分解到主责部门，包括生产、质量、技术、安全、财务、材料等管理部门。职能部门再依据本部门工作岗位设置情况，将KPI指标落实和分解到具体工作岗位；纵向分解是在横向分解的同时，把公司KPI体系分解到分公司及项目部。分公司和项目经理部依据本单位的工作岗位设置情况，将KPI指标落实和分解到具体的工作岗位，制订清晰的、目标值应可量化的岗位说明和工作流程。
3．2 收集数据并计算绩效指标
承包商掌握着成本、进度、安全、生产率、利润率等有关数据，但是必须从业主那里获取有关客户满意度和质量缺陷的信息。业主掌握着客户满意度和质量缺陷的信息，但是必须从承包商那里获取生产率和利润率等数据。计算关键绩效指标是通过定性或定量的方法来确定这些指标的评价值。要确定指标的评价值，权重的设置是数字化评估的基础。在设定KPI权重时，首先采用权值因素法来初步确定权重，然后通过专家评估法来调整权重，最后根据项目意图和绩效奖励导向确定最终权重。KPI权重可以运用权值因素法确定并对KPI权重进行修正，在此基础上进行关键绩效指标的计算。更为重要的是，计算关键绩效指标之后，还应当合理选择关键绩效指标的比较基准。工程项目按不同的分类标准可以分为新建项目和修缮项目、民用项目和工业项目、公共项目和私人项目、大中小型项目等。我们既可以将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值，也可以将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值。当然，绝大多数情况下，我们是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值，用本项目的绩效表现与之进行对比。
3．3 绩效结果分析
对于每个关键绩效指标，以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值，用项目的绩效表现与之进行对比，可以得到0～100%的一个比值。如果项目所有的关键绩效指标与基准的比值放到KPI雷达图中，则会清晰地看到项目绩效表现的整体轮廓。在此基础上，还可以计算出这些比值的平均值，以反映项目的平均绩效水平。
得到关键绩效指标KPI雷达图后，可以进一步加以分析，以发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准，关键绩效指标与基准值的比值越接近100%，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之，关键绩效指标与基准值的比值越接近0，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平，越需要采取相应的措施进行绩效改进。至于判断绩效水平不可接受的标准，可以将业内同类项目或所有项目的平均绩效作为临界值，一旦绩效水平低于这个临界值，必须采取相应的绩效改进措施。公司职能管理部门应采用科学适用的分析方法，对公司的绩效测量结果进行动态分析和评价，同时，运用关键绩效指标测量结果和分析报告，与竞争对手和标杆企业数据进行对比，不断改进部门内绩效和指导分公司和项目经理部绩效的改进。通过一段时期的运行，KPI体系的管理流程较为顺畅时，可以将KPI体系与绩效管理体系进行融合，建立基于战略的、包含KPI体系的公司绩效管理体系框架。
3．4 采取必要措施
必须认识到，绩效评价只不过是一种手段，持续改进绩效才是最终目的。采取措施进行绩效改进时，还要注意：（1）绩效指标之间具有正相关与负相关关系，不可为改进某一个绩效而损害其它绩效，这样对总体目标的达成不利。例如不能为了提高利润率水平而影响项目质量水平，造成质量缺陷增多。（2）绩效改进需要时间和资源，要各方主体采取联合行动。因此，项目参与各方的良好合作关系对于持续的绩效评价和改进十分重要。（3）要计算绩效改进和资源投入之间的关系，在特定时期的环境之下并不是绩效越高越好，还应考虑绩效改进的效率。
3．5 进入新一轮循环
当KPI体系完全建立并运行后，要把KPI实施过程和结果信息的及时反馈作为KPI绩效考评的关键环节来抓。只有通过及时的反馈和激励，最终促使项目业绩按照导向发生转变，才能达到绩效管理的真正目的。而且绩效评价与改进不是一次性任务，是需要循环进行的持续性工作。只有不断在改进中重复这一循环，整个项目的绩效管理才会呈螺旋上升的态势，项目的绩效管理才能不断提升。籍此，我们既可以在项目完成时进行绩效评价，为后续项目积累经验，也可以在项目进行过程中分期或分阶段地进行绩效评价和改进，以求最终绩效的完美。
综上所述，关键绩效指标KPI建立了一套完整的工程项目绩效指标体系和评价标准，为工程项目绩效的持续改进提供了动力。然而，对比的基准建立在全行业相关数据的统计和分析的基础上，需要付出艰苦的努力，需要全行业的理解和支持。
参考文献
［1］黄丹，余颖.战略管理［M］.北京：清华大学出版社，2005.
［2］方振邦.战略与战略性绩效管理［M］.北京：经济科学出版社，2005.
［3］孟宪海.关键绩效指标KPI——国际最新的工程项目绩效评价体系［J］.建筑经济，2007.
关键词：KPI；绩效评价；绩效改进；绩效考核体系
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0055-02
1 关键绩效指标（KPI）及其背景
关键绩效指标，又称KPI，是Key Performance Indicator 的缩写，即企业运营中关键的业绩驱动因素，这些业绩驱动因素对企业整体的业绩目标实现至关重要。
KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动管理的指标。目的在于鼓励业主、承包商、供应商等项目参与方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的氛围。KPI体系基于战略目标而建立，项目的绩效结果都必须与战略目标相一致。只有对项目流程进行KPI管理，过程和行为才真正可度量、可管理。制订KPI的基本出发点还在于项目业主希望项目达到质量、工期、成本、安全、高效和持续改进绩效水平的目的。关键业绩指标是沟通战略管理与绩效管理的桥梁,它能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时对经营和管理问题采取有效措施。
2 关键绩效指标体系的确定
按照公司战略目标的重要程度和优先次序，首先，要明确进行合理的资源配置。特别是按计划需求的重点进行资源配置，设定相应的关键绩效指标和目标，充分发挥资源作用，把有限的资源用到关键战略行为的实施中，确保战略规划的有效实施。其次，过程是获得结果必须的通道和桥梁。在战略实施时，对主要价值创造过程和关键支持过程要设定相应的关键绩效指标和目标，通过对过程的监控，确保过程目标实现。再次，项目是企业经营管理工作的重点。需求方的主导作用日益凸显，力求项目参与各方满意也成为企业生存和发展的关键，因此，为获得更大的市场份额须作好资源配置和加强内部过程，设定相应的关键绩效指标和目标。最后，财务指标就是衡量项目经营和管理活动的重要指标。追求财务指标实现，促进公司不断提高治理水平。
通过对既定的战略和战略主题的深入分析，确定关键成功因素（CSF），要进一步分解并整合目标与市场、财务、资源、过程、组织治理等核心构成要素及相对重要性。这些要素之间构成实现战略的因果逻辑关系。确定了CSF，就解决了“不能描述和无法衡量”的战略实施难题，将抽象的战略变成了清晰的可视化描述。
在确定KPI体系关键绩效指标的基础上，还需定义关键绩效指标的计算方法、计算周期和权重，避免产生指标歧义和导向不一致，使得不同职位的同一业务、目标因素的考核具有统一的标准。确定KPI体系的主要步骤：根据项目目标，调整组织结构，优化流程；明确职能部门和相应岗位的工作范围和工作重点；确定职能部门相应岗位的职权定位或职责标准，并规范相应的工作流程；对关键业绩指标从部门到岗位，确定具体的KPI体系；设定KPI的权重和评价方法；建立KPI库。KPI库能提供更为有效的设定关键绩效指标的方法，它不仅被运用于绩效管理的各个阶段，还可作为一种管理手段运用于组织的设计、业务流程的优化。
在项目实践过程中，项目绩效指标过多、工作巨细不分、重点不明会造成混乱和低效率，项目绩效指标大而化之、关键指标遗漏又会失去说服力，使考核作用失效。究竟应从哪些方面来评估项目绩效，标准的绩效评价体系应当包括哪些关键的指标，便成为一个非常关键的问题。而KPI的研究者们给出了一系列的关键绩效指标作为一个模板，业主和承包商在进行项目绩效评价时，可以根据实际需要选用：（1）客户对于产品的满意度。该指标评估业主对于完成的建筑产品的质量的满意程度。（2）质量。该指标评估已完成的项目质量状况。（3）安全。该指标评估项目安全保障的程度。（4）对于进度的预测能力。该指标评估与进度计划相比的实际工期。（5）对于成本的预测能力。该指标评估与估算成本相比的实际成本。（6）生产率。该指标评估员工的产出价值。（7）利润率。该指标评估税息前的利润率。（8）施工成本。该指标评估成本的变化程度。（9）施工进度。该指标评估进度的变化程度。
3 KPI的实施过程
3．1 决定关键绩效指标
关键绩效指标的制订过程是一个自上而下的过程，要依据阶段性目标，对比竞争者的相关数据，结合前期目标实现情况来确定KPI目标。挑选关键绩效指标是非常重要的一件事情。如果指标过多，面面俱到，会造成评价结果混乱，重点无法突出。如果指标过少，挂一漏万，又会使整个绩效评价失去意义，漏掉关键指标。研究表明，科学选择关键绩效指标应遵循两条基本的规则：正确判断自己的需要；正确判断客户的需要。
在初步确定关键绩效的基础上，还应对关键绩效指标实行横向（部门）、纵向（层级）分解。KPI指标是依据工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素下部门或职位的最主要工作效果。因此，在进行指标体系的横向和纵向分解时，KPI指标并不一定能直接用于所有部门的成员。横向分解是把KPI按照各部门工作职责分解到主责部门，包括生产、质量、技术、安全、财务、材料等管理部门。职能部门再依据本部门工作岗位设置情况，将KPI指标落实和分解到具体工作岗位；纵向分解是在横向分解的同时，把公司KPI体系分解到分公司及项目部。分公司和项目经理部依据本单位的工作岗位设置情况，将KPI指标落实和分解到具体的工作岗位，制订清晰的、目标值应可量化的岗位说明和工作流程。
3．2 收集数据并计算绩效指标
承包商掌握着成本、进度、安全、生产率、利润率等有关数据，但是必须从业主那里获取有关客户满意度和质量缺陷的信息。业主掌握着客户满意度和质量缺陷的信息，但是必须从承包商那里获取生产率和利润率等数据。计算关键绩效指标是通过定性或定量的方法来确定这些指标的评价值。要确定指标的评价值，权重的设置是数字化评估的基础。在设定KPI权重时，首先采用权值因素法来初步确定权重，然后通过专家评估法来调整权重，最后根据项目意图和绩效奖励导向确定最终权重。KPI权重可以运用权值因素法确定并对KPI权重进行修正，在此基础上进行关键绩效指标的计算。更为重要的是，计算关键绩效指标之后，还应当合理选择关键绩效指标的比较基准。工程项目按不同的分类标准可以分为新建项目和修缮项目、民用项目和工业项目、公共项目和私人项目、大中小型项目等。我们既可以将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值，也可以将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值。当然，绝大多数情况下，我们是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值，用本项目的绩效表现与之进行对比。
3．3 绩效结果分析
对于每个关键绩效指标，以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值，用项目的绩效表现与之进行对比，可以得到0～100%的一个比值。如果项目所有的关键绩效指标与基准的比值放到KPI雷达图中，则会清晰地看到项目绩效表现的整体轮廓。在此基础上，还可以计算出这些比值的平均值，以反映项目的平均绩效水平。
得到关键绩效指标KPI雷达图后，可以进一步加以分析，以发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准，关键绩效指标与基准值的比值越接近100%，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之，关键绩效指标与基准值的比值越接近0，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平，越需要采取相应的措施进行绩效改进。至于判断绩效水平不可接受的标准，可以将业内同类项目或所有项目的平均绩效作为临界值，一旦绩效水平低于这个临界值，必须采取相应的绩效改进措施。公司职能管理部门应采用科学适用的分析方法，对公司的绩效测量结果进行动态分析和评价，同时，运用关键绩效指标测量结果和分析报告，与竞争对手和标杆企业数据进行对比，不断改进部门内绩效和指导分公司和项目经理部绩效的改进。通过一段时期的运行，KPI体系的管理流程较为顺畅时，可以将KPI体系与绩效管理体系进行融合，建立基于战略的、包含KPI体系的公司绩效管理体系框架。
3．4 采取必要措施
必须认识到，绩效评价只不过是一种手段，持续改进绩效才是最终目的。采取措施进行绩效改进时，还要注意：（1）绩效指标之间具有正相关与负相关关系，不可为改进某一个绩效而损害其它绩效，这样对总体目标的达成不利。例如不能为了提高利润率水平而影响项目质量水平，造成质量缺陷增多。（2）绩效改进需要时间和资源，要各方主体采取联合行动。因此，项目参与各方的良好合作关系对于持续的绩效评价和改进十分重要。（3）要计算绩效改进和资源投入之间的关系，在特定时期的环境之下并不是绩效越高越好，还应考虑绩效改进的效率。
3．5 进入新一轮循环
当KPI体系完全建立并运行后，要把KPI实施过程和结果信息的及时反馈作为KPI绩效考评的关键环节来抓。只有通过及时的反馈和激励，最终促使项目业绩按照导向发生转变，才能达到绩效管理的真正目的。而且绩效评价与改进不是一次性任务，是需要循环进行的持续性工作。只有不断在改进中重复这一循环，整个项目的绩效管理才会呈螺旋上升的态势，项目的绩效管理才能不断提升。籍此，我们既可以在项目完成时进行绩效评价，为后续项目积累经验，也可以在项目进行过程中分期或分阶段地进行绩效评价和改进，以求最终绩效的完美。
综上所述，关键绩效指标KPI建立了一套完整的工程项目绩效指标体系和评价标准，为工程项目绩效的持续改进提供了动力。然而，对比的基准建立在全行业相关数据的统计和分析的基础上，需要付出艰苦的努力，需要全行业的理解和支持。
参考文献
［1］黄丹，余颖.战略管理［M］.北京：清华大学出版社，2005.
［2］方振邦.战略与战略性绩效管理［M］.北京：经济科学出版社，2005.
［3］孟宪海.关键绩效指标KPI——国际最新的工程项目绩效评价体系［J］.建筑经济，2007.