中国正在成为全球汽车零部件的生产基地。在全球汽车工业价值链中，汽车零部件价值就已占总价值链的50%。在中国，汽车零部件经过3个阶段的发展，工业增加值速度远远高于GDP的发展速度。21世纪，汽车产业将日益成为中国国民经济中一个重要的支柱产业，而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业，它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置。
　　企业的核心竞争力是指企业在市场上为其他企业不可替代的地位。近年来，中外企业都在角逐中国这个巨大的汽车零部件市场。世界最大的专业零部件生产厂商如德尔福、李尔等企业在国内纷纷建立了多家独资或合资企业，逐渐占据了国内汽车零部件的主流市场。这些外资与合资企业的发展，其核心竞争优势是强大的资金和技术优势，在短期内，他们的到来促进了中国汽车零部件工业技术水平的提高，缩短了中国汽车零部件水平与国外的差距。但是，外资与合资企业的市场份额扩大，以及入世后汽车零部件全球化的采购趋势，也给中国民族汽车零部件工业的生存和发展带来严峻的挑战。 目前中国的汽车零部件企业在战略格局上尚存在诸多问题，如：数量多，规模小、投资力度小；零部件企业条块分割，体系分割；研发、生产、与销售服务脱节等，这些弊端致使成本居高不下、规模效益发挥不出来，造成资源的浪费和产业结构的不合理。
　　由于汽车行业的上下游企业配套关系紧密，而且国内市场随着WTO的影响，日益与国际市场融合，一个从整车，系统供应商，一线供应商，二线供应商以至更底层的供应商的产业链已经形成。这样，中国汽车零部件行业产业基础、市场规模、劳动力成本、制造业整体能力及上游相关产业能力等方面也有自己的优势，再加上国际上汽车行业开始实行零部件“全球化采购”策略、国际跨国汽车企业推行本土化策略，国内市场出现了巨大的零部件配件缺口，中国汽车零部件工业面临着巨大的商机和发展空间。
　　
　　中国现状
　　
　　目前中国的汽车工业逐步告别高利时代，汽车价格会趋于和国际水平接轨，汽车零部件企业遭遇内外挤压洗礼，未来价格每年下降8%－10%。整车行业的垄断使得零部件企业没有话语权，为生存必须获得“出线权”。中国汽车零部件行业大规模洗牌和兼并重组开始，2010年数量减少70%。对于大多数汽车零部件企业来说形势是严峻的。那么中国的汽车零部件企业应如何应对呢？
　　在分析中国汽车零部件行业的发展策略之前，我们先看一下跨国汽车零部件巨头的中国攻略。首先目前轿车的关键零部件100%由这些巨头提供，跨国公司在中国全方位布局，获利丰厚，售后服务市场成为投资新热点。质量、创新和服务是这些世界一流汽车零部件企业生存的根本法则。全球汽车零部件100强企业全球化经营，规模巨大，最高收入达260亿美元。这些企业带给我们的启示是，要想在未来5年甚至更长时间在中国的汽车零部件行业“出线”，必须在质量、创新和服务上跟上世界先进水平。大部分企业也意识到这一趋势，并积极寻求提高的途径，而进行企业管理的信息化正在成为大多数企业的首选。
　　


　　在企业管理信息化的过程中，众多企业普遍的问题是如何通过企业管理信息化提升企业的核心竞争能力，其真正的实质是管理走向现代化，信息化只是管理现代化必不可少的手段。因此，我们认为企业在进行管理信息化的时候，首先应结合自身实际情况，选择合理的管理模式，在此基础上应用信息化的手段来推动。而不是本末倒置，以为信息化必然带来管理现代化，许多企业都有惨痛的教训。
　　在管理运作模式方面，制定零部件专项发展规划，对汽车零部件产品进行分类指导和支持，引导社会资金投向汽车零部件生产领域，促使有比较优势的零部件企业形成专业化、大批量生产和模块化供货能力。对能为多个独立的汽车整车生产企业配套和进入国际汽车零部件采购体系的零部件生产企业，国家在技术引进、技术改造、融资以及兼并重组等方面予以优先扶持。汽车整车生产企业应逐步采用电子商务、网上采购方式面向社会采购零部件。
　　从当前汽车零部件行业的发展趋势来看，国际流行的管理模式为多品种、小批量、准时制和模块化的精益供应链模式，这一模式已为世界各国的汽车零部件行业巨头所采用并经过30多年的发展，结合企业信息化的潮流，已成为汽车零部件行业的准则。因此，汽车零部件行业企业的信息化应从管理模式的角度出发，寻求专业领域的专家顾问进行管理流程的优化，寻求具有汽车行业背景的专业管理系统作为应用平台，这也是汽车行业汽车选择信息化平台的基本原则。
　　
　　管理模式
　　
　　精益生产体系是以客户驱动为核心的生产方式，其生产准则为在适当的时间生产适当数量的客户要求的产品，因此能充分满足多品种、小批量和交货时间短的汽车市场的要求。从实现的手段来看，精益生产区别于常规的生产方式有如下几个特点：消除任何形式的浪费；紧凑的产品生产流程；小批量、多品种的投产技术；工装设备的管理技术；以看板为核心底车间底层控制方式。
　　


　　首先，在精益生产体系中，浪费被定义为凡是不增加产品价值的生产环节都属于浪费的范畴，比如在制品的库存、在制品的搬运、原材料的库存等。从常规的生产方式来看，许多属于浪费范畴的生产环节都是理所应当，必然存在的，如在制品库存等，而精益生产体系则认为客户并不会因为企业的在制品库存多就购买你的产品，因此这是一种浪费，这也是两种生产体系所追求的目标不同所产生的本质的区别。精益生产追求的是满足客户的需求，而常规生产追求的是生产设备效率最大化，这种本质的区别也是精益生产的精髓所在。对于各种形式的浪费，都应该通过持续的改善予以消除。其中最常用的作法，是日本首创的Kaizen管理方式。Kaizen的涵义为“改善”， 通过持续不断的分拆现有业务流程,分析其中的每一个环节，改善其中的问题,然后再整合整个业务流程，使之整体上得到改观。它不同于业务流程再造(BPR)之处是，Kaizen不是将构筑企业的每一个“砖块”一次性都来一个翻新，而是循序渐进地逐个翻新已陈旧的“砖块”，因而只要持之以恒，有有效的目标管理方法去评估每一次翻新的结果,最终能大幅度提高工作效率。一个典型的案例是日产汽车公司的焊接机器人的Kaizen过程。该机器人早在1973引入生产，在10年间，其单件产品焊接时间减少了60%，整体生产效率提高了20%。这一效果的取得是通过一系列的Kaizen措施达到的，尽管这些措施有些只减少了焊接时间0.5秒，但通过每3至6个月就进行一次改善，这样螺旋式上升，最终以极少的费用得到了巨大的效益。Kaizen可以说是一种管理理念而不是单纯的技术,是实现精益制造的基础。
　　在精益生产体系中，因为产品的生产为多品种、小批量，这就要求生产制造系统能够适应不同产品的制造工艺要求，以及因数量变化而产生的生产负荷波动的情况。
　　在实践中，制造单元(Manufacturing Cell)、 U型生产线是一种常用而且有效的生 产流 程技术，它是按照零部件加工工艺的要求，将所需的机器设备串连在一起，布置成为U型制造单元，并在此基础上，将几个U型制造单元结合在一起，连结成一个整合的生产线。其特点在于：
　　设备布置紧凑，减少了传递环节而造成的人力，时间的浪费。
　　U型制造单元的出口(末道工序)和进口(首道工序)都在同一个位置，使得“拉式”的准时制生产能够在整个生产线和制造单元内实现。
　　具有生产能力的柔性。作业人员处于U型制造单元内,能同时操作两边的设备是，在提高生产效率的同时，大大增加了生产线的柔性，当生产数量增加,可派调较多作业人员，每人的操作设备数减少，生产数量减少时，可一人操作多台设备。
　　


　　投产顺序计划要决定混合装配线上不同产品的投入顺序，这在不同情况下必须作不同的考虑。如果各工序的作业速度不一样，就有全线停产的可能性。为了避免这种情况，就必须制定使各工序的作业速度差保持最小的投入顺序计划。很多投入顺序制定方法都是基于这种思想。
　　但在制定投入顺序计划时，如果也注意到混合装配线之前的各工序的生产均衡化，就应该考虑设法减少供应零部件的各工序产量以及运送量的变化，减少在制品的储存量。为了达到这个目的，混合装配线所需要的各种零部件的单位时间使用量（使用速度）就应尽可能保持不变。象这样的以保持各种零部件的出现几率为目标的顺序计划制定方法，要想求其最优解是非常困难的，目前在实践中采用近似解法。
　　由于多品种、小批量的生产方式必然要求工装设备的调整，切换比较频繁，只有将工装设备的调整、切换时间压缩在合理的范围之内，精益生产的生产成本才能具有市场竞争力，要做到这一点，目前公认的最有效的技术和方法包括： 快速工装设备切换技术SMED (SingeMinute Exchange ofDie) ；全员生产保养方法TPM ( Total Productive Maintenance) ；整齐清洁的工作场所管理方法——5S管理。
　　作为汽车零部件行业的全球领先的管理应用系统供应商，QAD公司已为全球顶尖的零部件供应商提供了企业管理解决方案，其中包括德尔福、伟世通、李尔、弗吉亚等。
　　企业按照市场需求制定各种车型的生产计划，同时根据精益生产的投产顺序计划，制定出每日的投产顺序计划，主生产线按照投产顺序计划开始混流装配具体的车型，每一装配工序工位的旁边就是待装配零部件的库位，整个工厂不设任何独立的零部件仓库，所有的零部件库存均放置于待装配零部件库位，该库位的补货由看板管理，一旦库存量少于一定水平，便向供应商或第三方物流发出送货指令，一般该库存量维持在两小时的生产供应量，这样大大减少了在制品的库存积压。本地的系统供应商或第三方物流接到送货指令便立即进行补货。第三方物流自己负责对外地的供应商的补货运作。 在装配生产线上，各工位之间利用生产看板进行拉式生产。
　　该作业模式充分运用了精益供应链的基本方法，简便易行，不仅能满足多品种、小批量的要求，而且生产成本亦得到有效的控制，为企业赢得了市场竞争力。
　　这样一整套的精益供应链模式的实现是建立在ERP系统之上的。作为国际领先的精益供应链解决方案的供应商，QAD公司的eB2产品为企业实现上述运作模式提供了全面的支持。下面从X汽车案例出发，介绍一下汽配零部件的供应链设计。
　　


　　X汽车公司是中国台湾省一家上市公司，为某家全球知名日本车厂的台湾总代理商，公司业务并不涉及制造。公司旗下共有八大经销商共100多个经销据点，负责全省汽车的销售及维修。另外，个案公司在整体汽车相关产业，如汽车租赁、汽车融资、汽车精品等，皆有投资。
　　
　　零件供应概况
　　
　　目前，X汽车公司负责全省零件配送的单位是零件部，隶属于售后服务本部的三个部门的一，该部门内设有经理1人，底下分有5个室，每一个室由室长主导该室业务。零件部的主仓库(物流中心)设立于桃园杨梅的幼狮工业区，另外在台中、嘉义与高雄有3个副仓库，部门员工总数为99人。从零件供应的角度来看，X汽车公司的零件供货商有4种：
　　日本母厂：零件由日本原厂制造，经由海路或空运(极少数)抵达海关后，由货柜车拖至物流中心。
　　海外制造厂或代理商：当日本原厂无法及时供应时，经由海外制造厂或代理商将零件送至台湾主仓库。
　　日本投资于台湾的制造据点：日本原厂在台湾所设立的汽车制造厂，是所有该品牌汽车零件供应的主要来源。
　　台湾中小型协助厂商：非关键零配件是由台湾中小型协助厂商所供应。
　　在下游端的顾客除了公司所属的八大经销商外，还有提供一家大型车代理经销商与堆高机代理经销商维修零件的配送服务。另外，也替一家鞋类公司与汽车美容用品公司提供配送服务，但所占的营业比例并不高。现阶段X汽车公司与其经销商的关系为长期而紧密的合作关系，X汽车公司持有经销商的股份，但并没有实际经营权。一般而言，从星期一到星期五的早上、下午与星期六早上，X汽车公司会将零件分成两个时段配送至台湾经销据点，而星期六下午的时段由于是属于零件需求的离峰时段，因此仅将零件配送至规模较大的经销据点中，星期日则不做配送。东部地区每日则仅进行一次配送。
　　主仓库主要作业程序为：进货作业、开箱作业、新卡作业、入库作业、捡货作业、查照作业、配送作业等八项主要作业程序。
　　主仓库区分为以下几个库区。A库区——摆放体积为小型与中型塑料与铁类零件；B库区——摆放极小型与饰条类零件；C库区——摆放体积为小型与中型塑料与铁类零件，但与A库区的零件所不同的是，C库区所摆放的零件是属于半年内平均销售一次的零件；D库区——摆放体积极小型且销售频度较低的零件；E库区——最畅销中型零件；F、G、H库区——大型零件摆放区；J库区——玻璃区；L库区——大型重物零件区；S库区——中小型高价零件区；M库区——滞销超过1年的库区；K库区——存放有关汽车化学品相关的零件；Y库区——轮胎区；Z库区——油品区；R库区——饰条区；Q库区——大型金属库区。
　　
　　北区配送现况
　　
　　截至目前，维修零件北区配送网络的需求据点共有66个需求据点，包含3个汽车经销商(A类、B类、C类)、1个大型车经销商(J类)与堆高机经销商(M类)。
　　现行的需求据点共有下列特性：
　　所有需求据点每天都会向主仓库订购所需零件，但部份据点由于需求量较大，因此会有区间车来做单日的第三次配送。
　　从需求点与配送车的关系来看，一些据点由于当初设施的规划并不周延，因此超过4.7吨的大型配送车无法进入卸货，这也造成本研究中所必须考虑的一个限制条件。
　　


　　另外，碍于台北市法规的规定，部分区域超过3.5吨的车辆不能进入台北市区，因而会影响某些经销商只能以3.5吨的配送车来做零件的供应。
　　从订单流程来看，在个案公司中，每个订单都有其附带的作业程序，一般而言每一个维修据点的订单流程大致如下：
　　顾客入场：任何订单的发生皆由顾客入场维修而有零件需求开始，并由服务专员为顾客开立工单。
　　订单传送：利用内部网络系统，零件室人员会先查询主仓库库存的后，将顾客零件需求的订单，先转至台北总公司汇整，再转入杨梅物流中心的计算机主机中。订单的传送上午与下午皆有一个固定时间点，但若在该时间过后，有顾客临时有零件需求，则需在急调订货截止时间前传送订单数据。
　　拉单作业：订单信息传入主仓库的后，由信息人员从数据库中，固定时间依照据点别的顺序，逐一将订单数据以出货贴纸的型态打印出来。此外，急调订单是用人工操作的方式将该笔数据由系统内拉出。
　　捡货与出货：在信息人员将出货贴纸交由现场捡货人员的后，订单就进入了主仓库中的出货程序，最后再由配送车将零件送至经销据点中。
　　从配送网络与路程现况来讲，现行北区配送路程共有13条路程，每条路程每日共实施两次配送任务。而每条路程的出车时间与绕行时间并不相同。以出车时间来说，由于考量到现场出货人员的作业能力与配送车暂置月台的容量，因而实施时差配送。所谓时差配送就是将所有配送车的出车时段分开，共分为4个不同时段来出车。在配送车辆的使用上，北区零件配送路程中共使用了6种规格的配送车辆与1台备援车，供紧急加班车所使用。其中1台10.4吨配送车、4台6.5吨、1台旧型6.5吨、1台4.8吨、5台3.5吨与改装一台3.5吨配送车。
　　


　　从北区配送路程现况来讲，得到以下几点关于现况问题点的结论：
　　配送车积载率的问题：由于经销商订货的不平准，且每条路程的平均需求与配送车的容积无法达到合适的境界，使得某些区域下午平均需求量达到102.76%，而相对而言，某些区域上午的平均满载率只有56.06%，相当于每个上午的车次只装了一半的容量就出车了，造成浪费。
　　路程绕行时间的问题点：在每日的配送路程中，由于每条路程的距离并不相同，且每个据点周遭的交通状况也不相同，所以13条路程的绕行时间差距就很大。
　　人员问题：在某配送室中，负责北区配送业务的人员目前只有两位，一位是负责现场调度的专员，另一位则是负责管理的组长，两人每日必须负责的例行性业务量都很庞大，因此并没有足够的时间，针对北区配送网络来作整体的检讨与规划。
　　最后，经由计算每一条路程的积载率标准差后发现，经销商订货相当不平准。
　　
　　汽配程序研讨
　　
　　以程序管理的观点来看个案公司的北区服务零件配送程序共可分为两类程序，一般订购配送程序与紧急订购配送程序。
　　一般配送程序是以顾客进入维修场这个事件开始，引发订单流程，其中牵涉到了信息传输的部分与主仓库的出货作业，直到配送车将零件配送至每一个维修据点的后，返回主仓库这个事件作为结束。而紧急订购程序则是当维修场已经将订单转到物流中心的后，又有顾客入场产生紧急需求，此时，则依照此程序进行。与一般配送程序一样，此程序是以配送车返回主仓库这个事件作为结束。
　　由所建构出的现行南部副仓库与北区服务零件配送程序中，可以分析出一些现行程序可以改善的地方：
　　订单移转：由程序途中发现，目前订单皆是经由总公司汇总后才转抛至主仓库中进行出货程序，这代表了经过多一层的转手，而造成时间上的浪费，进而影响了服务水准。
　　主仓库零件供应标准：当同一个零件有不同的据点有相同需求而不足时，目前是以先订购的据点取得该零件。但整体来说，应该以取得该零件后而能满足修好一辆车为优先考虑，来做零件供应，以达到较高的工单满足率。
　　配送车回程利用：目前个案公司全省配送体系的配送车，包含南区副仓库在库补充车辆，在回程时并没有有效的利用，从而导致浪费。
　　
　　精益管理配送
　　
　　从汽车零件的需求来看，通常要考虑的是体积问题而不是重量问题，因为开加班车(超出配送车容积太多)或增援点(超出车容积一些，用邻近路程配送)都是因为原车装载不下的缘故。个案公司汽车零件至少有7万多件，且目前并无换算机制可让每日经销商所订购的零件直接换算为体积需求量。最困难的工作即是将每日传送至主仓库的零件需求数据换算为配送体积需求量，以供后续配送路程的运算。
　　按照中小型零件删除方法讲，每一个需求据点，在出货时都有一个专用物流箱来放置易碎或中小型与贵重物品的零件，另外也有一个纸箱专门作为放置小型铁类零件的用，所以放置于这些箱子里的零件，在出货时便以整箱的型态出货，不需一一加以计算。但因为并非所有放在物流箱或纸箱的零件皆出自相同的库区位置，所以必须去询问负责分类的查照人员其分类的逻辑。
　　从零件规格相近的分类来看，某些汽车零件，如玻璃、轮胎、保险杆、油品等零件，其体积差异很小，所以在分类时，可以大致分成二到五种规格。
　　有许多零件所在库位其体积差异相当大，很难在有限时间的内加以分类，因此，就利用原始的方法，以皮尺加以丈量得到体积数据。
　　在将体积有效的换算的后，就必须开始计算路程与维修据点的需求量。
　　单一维修据点需求量计算出来的后，下一步就是建立时间节约值矩阵。同样的，要建立起时间节约值的矩阵也有下列的步骤：
　　a.建置所有据点坐标。
　　b.计算维修据点间的距离。
　　c.距离节约值矩阵。
　　d.时间换算。
　　e.计算出时间节约值矩阵。
　　本配送路程模式以最少路程作为模式的目标，说明如下：
　　限制条件：
　　考虑某些据点高度过高的配送车无法进入的限制条件。
　　考虑某些路段有大型车无法进入的限制条件。
　　车辆容积按照所丈量的容积限制为准。
　　每条路程配送时间不能超过4小时。
　　每一个据点卸货处理时间设定为10分钟。
　　限制条件皆为硬性条件，即绝对不能超出范围。
　　配送路程合并规则：
　　时间节约值矩阵中，以最大节约值开始合并路程，直到所有维修据点都被并入路程中。
　　在限制时间内以最大容量配送车优先排入路程。
　　以路程率先合并的两个据点，决定该路程配送车的大小。
　　超过车容量时，以下一个最大节约值作为合并对象，直到无法再并入据点。
　　4小时配送时间与车容量限制，以最早达到其中一个限制条件时间，宣告路程完成。
　　
　　配送改善效益
　　
　　经敏感度分析后所建构的北区配送路程中，进一步计算相关的成本效益获得以下发现：
　　路程数目减少：若将配送绕行时间的限制放宽到255分钟以上，改善后的路程将由原本的13条路程缩减为12条路程。因而不但可以节省将近一辆配送车的配送成本，更使得主仓库的出货月台，能够有更多的空间供作业使用。
　　成本降低：从财务数字直接来看，路程由13条减少到12条的后，等于减少了1条3.5吨车辆，其每月成本减少约为29 ×2100元 = 102 900元，占配送总成本约7%。1年则可以节省将近150万元。
　　增援点与加班车减少：在路程调整以后，以前几乎每天增开加班车或增援点的情况将会大幅改善，这是因为新的配送网络将过去需求量常常爆满路程中的一些配送据点转移到车辆容量过剩的路程，使加班车与增援点发生的情形减少。原本平均每个月5万元的增援点与加班车费用，在配送路程调整后也有所减少。
　　建构北区配送路程管理科学模式，分析比较3个不同时间限制下的配送路程与实际配送成本，寻找出比现行配送路程更具成本效益的方案，并能降低加班车与增援点产生的次数。
　　 个案公司应该建立所有零件的长宽高主档，使每天经销商所传进来的订单，都可以立即转换为体积数据，届时只要在每条路程的总体积换算出来的后，再安排最适容量的配送车即可。甚至可以采用本次研究发展出的求解模式开发一套决策支持系统，每天安排最适的配送车辆与路程。这种做法，将可大幅减少配送成本并使配送网络具有高效率，同时消除加班车或增援点的情形。
　　以限制条件为255分钟作为新的北区配送路程网络，从3个不同时间限制条件下所建构的北区配送路程来看，绕行时间为255分钟与270分钟的模式中，皆以12条路程完成北区配送路程，比现行的13条路程还少一条。但从顾客服务的观点来看，绕行时间的限制条件若越宽松，则隐含据点的平均到货时间会被延后，影响服务水准。因此，在同样12条路程的模式中，建议以限制条件为255分钟的模式解，作为新的北区维修零件配送路程，将能节省成本且有较高的服务水准。
　　因为在配送的过程中，影响每日配送的最大因素就是经销商的订货，且特别是在大型零件如保险杆、轮胎与玻璃等，而往往只要经销商1天内多订一些大型零件，就会导致1台配送车无法装载的问题。但若经过与经销商零件人员沟通协调或针对经销商再教育等方法，将经销商大型零件的订货平准化，将有助于配送成本的减少。
　　现阶段北区配送管理人员大多从事例行性工作居多，若能使北区配送管理人员使用上述植基于管理科学模式的配送路程决策支持系统，则可以减少例行性的工作，多一些时间探讨改善的机会。
　　
　　进口件物流管理
　　
　　中国轿车产业虽然经历了数十年的发展，但大多数汽车厂家仍不具备真正意义上的新产品开发能力，大多数采用引进合资方新车型许可生产的方式。由于中国汽车零部件工业基础较弱，新车型国产化需要一定的周期。相对于市场上成熟车型而言，新车型在引进初期国产化率都较低，大部分汽车零部件需要靠进口来满足。
　　国内主机厂订购进口件一般向合资方发订单，原因在于：
　　有些进口件供应商生产的零部件是合资方的许可产品，受到知识产权的限制，主机厂通常只能通过合资方订购该零件；合资方通过控制供应渠道来达到控制产品权的目的。
　　主机厂可以利用合资方全球采购的供货系统获得更优惠的零部件价格。
　　合资方强大的供应链管理体系完全可以组织进口零件的境外包装发运工作，可以降低供货成本。
　　由于合资方组织进口件的境外供应工作，因此，进口件订货需要一定的提前期以便国外供应商备货。综合订货提前期及运输周期两个因素，进口件总体订货周期比国产件要长得多，其安全库存也比国产件要高。由于看板、同步供应等准时供货的物流手段难以在进口件供应中应用，因此进口件平均库存通常比国产件要高得多，成为库存占用资金的主体。
　　主机厂如果需求发生调整，国产件供应商大多数能迅速响应，而进口件由于供应链环节多、供货周期长，响应度远远低于国产件。即使进口供应商能够响应，在途运输的零件已经不可能更改，按调整的计划重新组织供货又有一定的周期，因此，其响应程度与调整的需求相比总是存在一个相位差。
　　基于进口件以上供应的特点和难度，采用何种订货策略能够降低管理难度、提高应变的灵活度成为主机厂关注的重点。
　　国内汽车行业的进口件供应主要包括3种方式：
　　成组供货方式。所谓成组供应是指批组为单位发出某车型进口散件订单的订货方式。每种车型一定数量的成套散件组成一个包装单位，称为一个批组。成组供应的订单是一种“减货式”订单。双方首先约定一份100%进口散件的初始零件清单及全套散件的总价格。主机厂逐步实现国产化后，在相应的订单中附上从全套散件清单中撤出或减去的零件清单，该清单表明这些零件不再需要合资方发货，该清单简称为“撤单零件清单”。对于新车型，由于产品不断演变，零件更改频繁，国产化程度较低，零件进口品种较多，主机厂没有管理制造明细表的权限，通常采用成组供应方式。
　　按件供货方式。所谓按件供应就是主机厂根据自己的制造明细表、生产计划、零件库存、运输周期，按零件或生产材料的型号、规格及包装单位制作并向合资方发出订单。在按件供应方式中，每个零件的最小包装单位是不一样的。订单中详细的清单表明了需要合资方发货的具体零件的价格及相应的订货数量。对于成熟车型，由于产品相对稳定，零件更改较少，国产化程度较高，零件进口品种大为减少，没有大的总成件进口，若合资方将制造明细表管理权转移到主机厂，采用按件供应方式比较合适。
　　模块供货方式。当某种系列的散件国产化率达到一定的水平，进口零件从半散件(车身为总成)到散件(车身、发动机、车桥为散件)状态时，即使主机厂没有管理明细表的权限，也可以考虑采取一种界于成组供货与按件供应之间的方式，该方式即模块式供货。所谓模块供货就是以进口件按使用车间划分为不同模块，以模块为单位进行订货。在每个模块单元中，零件是配套的，在同一模块中的零件通常用于同一车间。例如，可以分为发动机散件模块、车桥散件模块、变速箱散件模块、车身散件模块、总装散件模块。
　　对于大多数主机厂而言，一般没有管理明细表的权限，因此，以上三种供货方式的根本差异在于合资方组织进口零件向主机厂发货的包装、装箱方式。
　　进口件不同的包装、装箱方式决定了主机厂零件更改实施的管理、物流方案和生产组织管理模式是不同的。
　　在成组供货时，主机厂将进口件主要按组存储在集装箱中。由于零件是配套装箱，零件的更改管理与批组顺序存在对应关系，简而言之，主机厂生产消耗的顺序必须遵守合资方批组发货的顺序。要保证同一批组集装箱里的散件同时装配成一组整车，在实际运作中是十分困难的。一方面是主机厂的管理水平难以到位，例如，两种车型的通用件，生产线边就区分不出对应的批组；另一方面是批组零件出现质量问题或缺损时往往不能立即得到补充，这样，常常发生批组之间的串换现象。若发生串换现象，在取出需串换零件的同时，该批组的其他零件也被动取出来，更加大了配套管理的难度。
　　在按件供应时，进口件一到达主机厂，就需要从集装箱中取出存放在货架上，按件供应通常需要较大的存储面积，如果国产化率较低，存储面积是十分可观的。按件供应零件的更改没有批组的对应关系，在实际生产管理中也不存在批组串换的概念，但合资方零件如果更改频繁，尤其是多种零件需要相配套更改时，零件积压滞留的风险较大。
　　模块供货下，零件按使用车间装箱配套装箱，同样存在批组顺序的概念。通常情况下，零件可以配套存放在集装箱中。在实际生产过程中，一旦需要调剂串换时，只会影响本模块相关的零件，其他模块的零件仍可以有序管理。
　　此外，按件供应实施的前提是合资方将明细表管理权转移给主机厂，对于新车型，很难具备这一前提，按件供应实施的难度相当大。因此，以下主要对比成组供货来阐述模块供货的优势：
　　1.零件模块化管理，可以对某个模块单独订货，对于同一系列的不同车型，模块之间有可能相互组合，有利于降低通用件的库存，从而降低总体库存。
　　2.不同模块单独订货可以避免各个车间生产提前期差异带来的问题。
　　在成组供货情况下，一组进口件的集装箱打开后，该车型所有的零件都必须取出来放在料架上。相对于总装配线而言，各车间生产提前期并不相同，因此，同时开箱的零件消耗有先有后。例如，第K组进口件在第J天上午开箱后，发动机、车桥零件在J天上午使用，第K组装饰件转入料架存放；第K+1组进口件在第J天下午开箱后，发动机、车桥零件在J天下午使用，第K+1组装饰件再转入料架存放；这样，在料架上至少有K组、K+1组两组的装饰件零件，装饰件零件如果要很好地遵守先进先出原则会比较困难。
　　在模块供货时，由于同一模块的零件使用车间相同，它们被消耗的时间和进度也是一致的，就可以避免提前期不同导致的零件管理困难。由于不同模块可以单独订货，因此，主机厂能够根据各车间不同的生产提前期单独订购生产周转件。例如，假定总装配车间每天生产300台，若对总装而言发动机、车桥生产提前期+库存为2天，则需要提供600台发动机、车桥的零件用于生产周转，这时主机厂可以单独订购600台的发动机、车桥模块的零件。在建立了正常的生产周转之后，主机厂以后的每次订货还可以保持各模块之间的平衡，相当于成组供货了。
　　3.模块供货时零件更改的管理也比成组供货时简单。
　　在成组供货时，批组中任何一种零件发生了更改都可以称为该批组发生了更改，批组零件更改显得十分频繁。例如，当批组中某装饰件发生了更改，但其他任何零件都没有变化，仍称为该批组进口件有变化。如果总装配车间生产顺序遵守批组装箱顺序，主机厂跟踪现场更改实施的管理难度很大。
　　在模块供货中，跟踪批组进口件更改的工作划整为零，转变为跟踪模块的更改。主机厂只需重点跟踪各车间涉及本模块零件出现的更改，没有任何更改的模块视为等同管理，比成组供货更改实施现场管理难度要小。当某个模块的更改影响到其他模块的装配时，即配套更改，其管理的难度与成组供货是一致的。
　　进口件供应的特性决定了其供货的难度，各汽车主机厂可以采取不同的订货策略，但殊途同归，其目的不外乎缩短订货周期，降低零件库存，提高应变的灵活性。本文提出的模块供货的主要优势在于零件模块化后可以在同一个系列不同车型之间相互组合，从而获得了一定的灵活性，有利于在一定程度上降低整体库存、方便现场的管理，可供主机厂引进新产品订货时借鉴。
　　当车型达到国产化率达到一定程度，主机厂获得管理明细表主动权，按件供应条件渐趋成熟时，模块供应可以自然过渡到按件供应。
　　
　　在跨入21世纪后的今天，韩国和中国的汽车工业逐渐受到世人的瞩目。预计到2010年，中国的汽车产量将超过580万台，成为世界第三大汽车市场。
　　其实，日本的汽车工业是同中国同时起步的，同中国相比，日本还没有中国这样大的潜在市场，可谓困难重重。然而，时至今日，日本的汽车工业不仅没有被强大的对手吞没，反而后来居上，成为行业的领导者，连欧美诸强也纷纷异辙，学习他们的经验，这是因为日本汽车工业率先成功地应用了精益制造的体系。随着世界汽车工业诸强的效仿、研究，发展到今天，又增加了配合精益制造体系的后勤系统（Logistic ManagementSystem），形成了当今汽车工业的 核心竞争力——精益供应链体系，这是中国汽车工业的必由之路。
　　如果汽车工业企业的内部制造环节采用精益制造的体系，同时其后勤系统，包括采购、分销体系中的发运交付能够配合精益制造的体系要求，产品设计环节采用了联合设计的手段，主要生产由以下流程构成：精益生产体系；精益生产体系下的采购和产品发运交付；精益生产体系下的产品联合设计；精确的零部件供应链流程设计，那么，中国汽车企业按照市场需求制定各种车型的生产计划，同时根据精益生产的投产顺序计划，制定出每日的投产顺序计划，主生产线按照投产顺序计划开始混流装配具体的车型，每一装配工序工位的旁边就是待装配零部件的库位，整个工厂不设任何独立的零部件仓库，所有的零部件库存均放置于如图所示的现场待装配零部件库位，该库位的补货由看板管理，一旦库存量少于一定水平，便向供应商或第三方物流发出送货指令，一般该库存量维持在2小时的生产供应量，这样大大减少了在制品的库存积压。本地的系统供应商或第三方物流接到送货指令便立即进行补货。第三方物流负责对外地的供应商的补货运作。 在装配生产线上，各工位之间利用生产看板进行拉式生产。该作业模式充分运用了精益供应链的方法，简便易行，不仅能满足多品种，小批量的要求，而且生产成本亦得到有效的控制，为企业赢得了市场竞争力。
　　愿中国汽车工业一路走好。