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华南理工大学工商管理学院副院长陈春花教授发出了“寻找鹰一样的中国家电企业”的“呐喊”她说，鹰在40岁的时候，会花半年时间用喙把羽毛一一啄掉，随后，老化的喙也会褪掉，然后再活30年。这样，在它的生命中就多了一个质变的开始和结束，使其生命价值得到最大限度的体现。同样，那些能够超越自己、把自己归零的企业谓之为“鹰企”。
一家伟大的公司并不足靠运气或赌注赢得未来，而是靠“人的能力”和“持续增长力”获得未来。如果不能做TRM、诺基亚那样不计血本搞研发，如果不能像索尼、三星那样殚精竭虑将设计深入到产品的灵魂深处，那么，中国家电业靠什么从跨国公司门里抢到属于自己的利润，而不是残汤剩水，进而走向不确定的未来?
在很多人看来，目前的中国家电业，就像一个十五六岁的孩子，正在青春期的街口彷徨张望。青春期固然精彩，但自然也免不了烦恼，像一个人的成长过程一样。成长也有成长的烦恼，中国家电业不可能完美丽无瑕疵。
在盛行西方游戏规则的商业世界里，中国家电业曾自强不息地加入到勇敢者的游戏当中与狼共舞，并多有斩获。北京派力营销管理咨询有限公司介伙人，原广东科龙电器股份有限公司董事、副总裁屈云波先生认为，家电业没有成长，也就谈不上烦恼，通向梦想和自由的道路总是坎坷曲折的，小小的风浪算不得什么大事。他认为，作为市场意识最早的觉醒者和启蒙者，中国家电业强烈的探索精神无人能及，如何创造机会，如何把威胁变成机会，对于家电业来说应该是轻车熟路，需要的足时间和成本。
华南理工人学工商管理学院副院长陈春花教授则发出了“寻找鹰一样的中国家电企业”的“呐喊”。她说，鹰在40岁的时候，会花半年时间用喙把羽毛一—啄掉，随后，老化的喙也会褪掉，然后再活30年。这样，在它的生命中就多了一个质变的开始和结束，使其生命价值得到最大限度的体现。同样，那些能够超越自己、把自己归零的企业谓之为“鹰企”。在陈春花看来，中国本土尚没有一家“鹰企”。
要成为“鹰企”，中国家电企业需要归零和超越的又是什么呢?
超脱竞争：竞争不应该就是你死我活
曾在数家家电企业有过任职经历的资深分析师于清教先生队为，做事要讲战略、战术，要协同作战，然而对市场高度敏锐的中国家电企业狼性十足，嗜血好斗。在产能规模上，国内家电企业总是存在这样一种误区。他们认为，我先把企业规模做大，而且是越大越好，等把竞争对手都挤死了，剩下的市场不都是我的吗?孰不知，竞争对手都死丁的时候，很可能行业也走到了生命周期的尽头，一种产品被另外一种产品所替代。那时企业的规模再大又有什么意义呢?
除了腥风血雨的价格战之外，疯狂的概念炒作，不负责任的承诺，无价值的促销与营销造势，已经让国民陷入“集体审美疲倦”中。三菱重工销售部部长野中久德为中国家电业的恶性竞争而困惑不解。他坦言，日资品牌一般都很看重经营结果，对规模扩大的欲望并不是很强，因此，日资企业不鼓励经销尚在市场上利用价格战扩大市场份额。较之于中国市场残酷的价格肉搏，日本空调市场始终是波澜不惊，日本空调市场与，”国相比个算大，但有十几个品牌上存着，大家为了业界的生存都比较克制，部在技术创新上下工夫，很少挑起价格事端。他不理解的足，中国家电企业这么做能有利润吗?没有利润怎么生仟?能生存多久?
在蒙牛总裁牛根生看来，竞争是让彼此活得更好。每次出差去包头，他路过伊利厂区都嘱咐司机多绕几圈，远远地看上几眼。他发白内心地说：伊利是老人哥企业，会做得更好。2003年伊利庆祝上市10周年。牛根生不请自到，他参观了伊利工业园直说很棒。在牛根生看来，竞争注定是残酷的，但不一定非得搞个你死我活，那么凄凉悲壮。同时，他强调同情弱者，不佩服好汉。震荡与发展同行，挑战与机遇并存，无论是“准来了”，还是“谁走了”，都可以按照自己的轨道从容前行。对方干起仗来，自己不还手，架就打不起来。
这是牛根生对竞争的诠释，温润中见高明。竞争不应该就是简单的你死我活，中国家电企业应该多一些合作，多一些包容。
回归产品和消费者本原
这中个互相淘汰的市场竞争时代，制造商淘汰经销商，供应商淘汰制造商，经销商淘汰制造尚，顾客淘汰商家和产品品牌，在这样残酷的淘汰赛中，不着眼于生存与未来，不专注于增长与阶们，后果只有一个：在无尽的追逐中迷失自我，彻底溃败。迈克尔·波特在考察亚洲企业后说：亚洲很多企业不关心产品，而只关注钱从哪里来。
于清教先生认为。中国家电业有太多的欲望和目标最终把自己迷失了。屈云波先生也认为，对产品开发的投入不足，导致中国家电业至今缺乏拥有自我知识产权、能建立高端品牌形象的核心技术，多数企业仍然是一个性价比最优的加工商形象。国内家电企业最缺乏的就是对产品和消费者的专注，而是沉溺了同业价格竞争的泥沼。回归产品和消费者本身，中国家电业才能真正成功。它们应该创新性地下一个更加新颖漂亮和充满深厚技术内涵的蛋。
2005年，海信的高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片技术取得突破，这让因技术失语而黯淡已久的家电业兴奋不已。海信总裁周厚健期待把海信锻造成为中国的索尼，为此他甚至设计了一套“技术立企”的模式：在发展新产业的过程中先从技术研发开始，成立研究所，经过一段时间的技术培育和人才培养，具备产品技术向上走的时候再把它变成一个公司，从股权、管理到人才把它充实起来。
2006午，海尔凭借不用洗衣粉的洗衣机吸引了全世界的眼球。海尔副总裁杨绵绵称：“在马来西亚，当地洗衣机的最高价格为1600多马币，但是海尔不用洗衣粉的洗衣机可以卖到3999马币的高价。支撑高价的是自上知识产权。海尔这款产品有32项专利，其中发明专利15项，还有2项国际发明专利：一个是双动力，波轮转，桶也转；另一个是凭借把水电解后获得的碱离子去除衣服上的污垢，别人都做不了!”
我们期待，在普遍崇尚商战的家电企业中，像海信和海尔这类埋头技术和创新产品的异类再多一些出来。
国际化，保持清醒的超脱
家电业以TCL“跨越式”国际扩张与长虹“中间商国际贸易”出海的暂时失利视为中国家电企业国际化试水的黯淡缩影。对并购者TCL来说，它需要的不仪仅址买下被并购企业的资金，更需要具有征服被并企业的能力。现实更多考验的是并购者自身的国际竞争力，而并不在于被并购者为并购者带来多少现成的市场份额。2006年，TCL掌舵人李东生队为“最困难的时候已经过去”。TCL两个跨国收购项目已经成为集团收入的重要支柱，尤其是手机海外业务占到总销量的八成。中国国内鲜有企业能够做 到这一点，TCL是第一个。
而长虹从黑电战略转移到白电战略，再转移到代工战略，在国际贸易业务中探受困扰，矛盾终于集中爆发，引发了涉及美国公司的4亿美元“坏账风波”。受制丁中间商，这也从‘个侧面反应了中国制造型企业在技术，特别是自有技术上的缺失。以家电行业为例，出口产品单一、差异化程度有限，你生产的东西其他厂家也能生产，你并不足不可取代的，这样，中间商很容易找到其他企业取而代之。
于清教先生认为，家电企业国际化暂时失手的原因主要在以下几个方面：一是渠道，不知道把产品和服务卖给谁，摸不清市场渠道，把不准国际化脉搏，二是品牌的木料加工、OEM，说到底就是为人家打工，微薄的利润让人不得不唉声叹气；三是人才，企业之间的竞争归根到底是人的竞争，而家电业国际化人才储备明显匮乏；四是管理，国外企业的管理用中国模式来驾驭，你不可能随心所欲；五是资源，同际化需要我们具有整合全球资源的能力，而这恰恰是我们的短板；六是环境，在关税和非贸易壁垒面前，在WTO贸易环境中，中国家电企业缺乏是够的前瞻性。他强调说，如果某些中国家电企业的国际化哪一天突然崩盘了，那一定是自己把自己毁了，原冈只有一个：急于求成。
屈云波先生则队为，中国家电企业在国际化程度、人才队伍建设和人力资源管理、经营管理、战略管理、资本运作和公司治理上尚有很大的进步空间，整个企业阵营的管理理念应该与时俱进，不放弃扩张，同时也应该保持清醒和注意力集小。
国际化并不能一蹴而就，在暂时的失利后，中国家电企业也需要一些超脱的心态和坚持的耐心。
光荣与梦想是否可以重现?
中国家电行业是中国市场经济最早的一批探路者，起初也是什么都不懂。20多年来，能活到今天的家电企业起码都是具有很强学习和探索精神并掌樨了学习方法的“一好学生”。回头来看，中国家电业抓住了历史上它所遇到的几乎所有的机遇，从早期的市场需求机会、国家政策支持(生产许可、引进技术和设备、与外国同行合资合作等)，到中期优先上市融资，直到今天的国际产业分工。
曾在科龙担任副总裁的屈云波先生对此深有感触，他认为因为下海最早，中国家电行业的市场意识最早建立而且至今领先，上到董事长、总裁，下到清洁工、门卫，企业上下都有较强的市场意识，并且有相应的制度保证和预算支持。在产业发展中，整个家电业的经营观念和意识有进有退，有张有驰，都在不断进步，决断力和执行力也都在不断增强。在相对完善的制度流程的保证下，中同家电行业的顾客意识和品牌意识、产品质量和服务质量，当之无愧是许多行业学习的榜样。
作为中国市场化运作程度最高的市场先行者之一，家电业创造的价值和借鉴意义对于中国企业来说不但过去值得借鉴，而且未来也值得学习。26年来，小国家电企业一直是中国经济奇迹的参与者和推进者之一。方面它们要淡然，超脱甚至摈弃自己辉煌但又略显悲凉的过去，另一方面，它们需要不断地变革、创新、超越、革故鼎新。
我们相信中国家电企业应该而且能够走得更远，尽管需要超乎寻常的勇气。
一家伟大的公司并不足靠运气或赌注赢得未来，而是靠“人的能力”和“持续增长力”获得未来。如果不能做TRM、诺基亚那样不计血本搞研发，如果不能像索尼、三星那样殚精竭虑将设计深入到产品的灵魂深处，那么，中国家电业靠什么从跨国公司门里抢到属于自己的利润，而不是残汤剩水，进而走向不确定的未来?
在很多人看来，目前的中国家电业，就像一个十五六岁的孩子，正在青春期的街口彷徨张望。青春期固然精彩，但自然也免不了烦恼，像一个人的成长过程一样。成长也有成长的烦恼，中国家电业不可能完美丽无瑕疵。
在盛行西方游戏规则的商业世界里，中国家电业曾自强不息地加入到勇敢者的游戏当中与狼共舞，并多有斩获。北京派力营销管理咨询有限公司介伙人，原广东科龙电器股份有限公司董事、副总裁屈云波先生认为，家电业没有成长，也就谈不上烦恼，通向梦想和自由的道路总是坎坷曲折的，小小的风浪算不得什么大事。他认为，作为市场意识最早的觉醒者和启蒙者，中国家电业强烈的探索精神无人能及，如何创造机会，如何把威胁变成机会，对于家电业来说应该是轻车熟路，需要的足时间和成本。
华南理工人学工商管理学院副院长陈春花教授则发出了“寻找鹰一样的中国家电企业”的“呐喊”。她说，鹰在40岁的时候，会花半年时间用喙把羽毛一—啄掉，随后，老化的喙也会褪掉，然后再活30年。这样，在它的生命中就多了一个质变的开始和结束，使其生命价值得到最大限度的体现。同样，那些能够超越自己、把自己归零的企业谓之为“鹰企”。在陈春花看来，中国本土尚没有一家“鹰企”。
要成为“鹰企”，中国家电企业需要归零和超越的又是什么呢?
超脱竞争：竞争不应该就是你死我活
曾在数家家电企业有过任职经历的资深分析师于清教先生队为，做事要讲战略、战术，要协同作战，然而对市场高度敏锐的中国家电企业狼性十足，嗜血好斗。在产能规模上，国内家电企业总是存在这样一种误区。他们认为，我先把企业规模做大，而且是越大越好，等把竞争对手都挤死了，剩下的市场不都是我的吗?孰不知，竞争对手都死丁的时候，很可能行业也走到了生命周期的尽头，一种产品被另外一种产品所替代。那时企业的规模再大又有什么意义呢?
除了腥风血雨的价格战之外，疯狂的概念炒作，不负责任的承诺，无价值的促销与营销造势，已经让国民陷入“集体审美疲倦”中。三菱重工销售部部长野中久德为中国家电业的恶性竞争而困惑不解。他坦言，日资品牌一般都很看重经营结果，对规模扩大的欲望并不是很强，因此，日资企业不鼓励经销尚在市场上利用价格战扩大市场份额。较之于中国市场残酷的价格肉搏，日本空调市场始终是波澜不惊，日本空调市场与，”国相比个算大，但有十几个品牌上存着，大家为了业界的生存都比较克制，部在技术创新上下工夫，很少挑起价格事端。他不理解的足，中国家电企业这么做能有利润吗?没有利润怎么生仟?能生存多久?
在蒙牛总裁牛根生看来，竞争是让彼此活得更好。每次出差去包头，他路过伊利厂区都嘱咐司机多绕几圈，远远地看上几眼。他发白内心地说：伊利是老人哥企业，会做得更好。2003年伊利庆祝上市10周年。牛根生不请自到，他参观了伊利工业园直说很棒。在牛根生看来，竞争注定是残酷的，但不一定非得搞个你死我活，那么凄凉悲壮。同时，他强调同情弱者，不佩服好汉。震荡与发展同行，挑战与机遇并存，无论是“准来了”，还是“谁走了”，都可以按照自己的轨道从容前行。对方干起仗来，自己不还手，架就打不起来。
这是牛根生对竞争的诠释，温润中见高明。竞争不应该就是简单的你死我活，中国家电企业应该多一些合作，多一些包容。
回归产品和消费者本原
这中个互相淘汰的市场竞争时代，制造商淘汰经销商，供应商淘汰制造商，经销商淘汰制造尚，顾客淘汰商家和产品品牌，在这样残酷的淘汰赛中，不着眼于生存与未来，不专注于增长与阶们，后果只有一个：在无尽的追逐中迷失自我，彻底溃败。迈克尔·波特在考察亚洲企业后说：亚洲很多企业不关心产品，而只关注钱从哪里来。
于清教先生认为。中国家电业有太多的欲望和目标最终把自己迷失了。屈云波先生也认为，对产品开发的投入不足，导致中国家电业至今缺乏拥有自我知识产权、能建立高端品牌形象的核心技术，多数企业仍然是一个性价比最优的加工商形象。国内家电企业最缺乏的就是对产品和消费者的专注，而是沉溺了同业价格竞争的泥沼。回归产品和消费者本身，中国家电业才能真正成功。它们应该创新性地下一个更加新颖漂亮和充满深厚技术内涵的蛋。
2005年，海信的高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片技术取得突破，这让因技术失语而黯淡已久的家电业兴奋不已。海信总裁周厚健期待把海信锻造成为中国的索尼，为此他甚至设计了一套“技术立企”的模式：在发展新产业的过程中先从技术研发开始，成立研究所，经过一段时间的技术培育和人才培养，具备产品技术向上走的时候再把它变成一个公司，从股权、管理到人才把它充实起来。
2006午，海尔凭借不用洗衣粉的洗衣机吸引了全世界的眼球。海尔副总裁杨绵绵称：“在马来西亚，当地洗衣机的最高价格为1600多马币，但是海尔不用洗衣粉的洗衣机可以卖到3999马币的高价。支撑高价的是自上知识产权。海尔这款产品有32项专利，其中发明专利15项，还有2项国际发明专利：一个是双动力，波轮转，桶也转；另一个是凭借把水电解后获得的碱离子去除衣服上的污垢，别人都做不了!”
我们期待，在普遍崇尚商战的家电企业中，像海信和海尔这类埋头技术和创新产品的异类再多一些出来。
国际化，保持清醒的超脱
家电业以TCL“跨越式”国际扩张与长虹“中间商国际贸易”出海的暂时失利视为中国家电企业国际化试水的黯淡缩影。对并购者TCL来说，它需要的不仪仅址买下被并购企业的资金，更需要具有征服被并企业的能力。现实更多考验的是并购者自身的国际竞争力，而并不在于被并购者为并购者带来多少现成的市场份额。2006年，TCL掌舵人李东生队为“最困难的时候已经过去”。TCL两个跨国收购项目已经成为集团收入的重要支柱，尤其是手机海外业务占到总销量的八成。中国国内鲜有企业能够做 到这一点，TCL是第一个。
而长虹从黑电战略转移到白电战略，再转移到代工战略，在国际贸易业务中探受困扰，矛盾终于集中爆发，引发了涉及美国公司的4亿美元“坏账风波”。受制丁中间商，这也从‘个侧面反应了中国制造型企业在技术，特别是自有技术上的缺失。以家电行业为例，出口产品单一、差异化程度有限，你生产的东西其他厂家也能生产，你并不足不可取代的，这样，中间商很容易找到其他企业取而代之。
于清教先生认为，家电企业国际化暂时失手的原因主要在以下几个方面：一是渠道，不知道把产品和服务卖给谁，摸不清市场渠道，把不准国际化脉搏，二是品牌的木料加工、OEM，说到底就是为人家打工，微薄的利润让人不得不唉声叹气；三是人才，企业之间的竞争归根到底是人的竞争，而家电业国际化人才储备明显匮乏；四是管理，国外企业的管理用中国模式来驾驭，你不可能随心所欲；五是资源，同际化需要我们具有整合全球资源的能力，而这恰恰是我们的短板；六是环境，在关税和非贸易壁垒面前，在WTO贸易环境中，中国家电企业缺乏是够的前瞻性。他强调说，如果某些中国家电企业的国际化哪一天突然崩盘了，那一定是自己把自己毁了，原冈只有一个：急于求成。
屈云波先生则队为，中国家电企业在国际化程度、人才队伍建设和人力资源管理、经营管理、战略管理、资本运作和公司治理上尚有很大的进步空间，整个企业阵营的管理理念应该与时俱进，不放弃扩张，同时也应该保持清醒和注意力集小。
国际化并不能一蹴而就，在暂时的失利后，中国家电企业也需要一些超脱的心态和坚持的耐心。
光荣与梦想是否可以重现?
中国家电行业是中国市场经济最早的一批探路者，起初也是什么都不懂。20多年来，能活到今天的家电企业起码都是具有很强学习和探索精神并掌樨了学习方法的“一好学生”。回头来看，中国家电业抓住了历史上它所遇到的几乎所有的机遇，从早期的市场需求机会、国家政策支持(生产许可、引进技术和设备、与外国同行合资合作等)，到中期优先上市融资，直到今天的国际产业分工。
曾在科龙担任副总裁的屈云波先生对此深有感触，他认为因为下海最早，中国家电行业的市场意识最早建立而且至今领先，上到董事长、总裁，下到清洁工、门卫，企业上下都有较强的市场意识，并且有相应的制度保证和预算支持。在产业发展中，整个家电业的经营观念和意识有进有退，有张有驰，都在不断进步，决断力和执行力也都在不断增强。在相对完善的制度流程的保证下，中同家电行业的顾客意识和品牌意识、产品质量和服务质量，当之无愧是许多行业学习的榜样。
作为中国市场化运作程度最高的市场先行者之一，家电业创造的价值和借鉴意义对于中国企业来说不但过去值得借鉴，而且未来也值得学习。26年来，小国家电企业一直是中国经济奇迹的参与者和推进者之一。方面它们要淡然，超脱甚至摈弃自己辉煌但又略显悲凉的过去，另一方面，它们需要不断地变革、创新、超越、革故鼎新。
我们相信中国家电企业应该而且能够走得更远，尽管需要超乎寻常的勇气。