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俞尧昌认为：中国企业的安全系数比较低，只有反复使用价格战，彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入．才能保障企业的安全。在这一理论指导下．格兰仕屡屡发起价格战，赢得了“价格屠夫”的称号。但是，聪明的格兰仕没有想到，当它摧毁别人价值的时候，却断了自己的财路，微波炉的市场占有率是上去了，但利润却坐上了过山车，一个劲地往下滑。
当格兰仕微波炉十几年走不出“高销量、低盈利”的尴尬处境，且其空调产业同样难以对企业形成利润支持的时候，人们开始反思“格兰仕模式”到底是成功还是失败。
我一直把格兰仕作为观察和研究中国企业营销模式的一个样本。选择它做样本，不是因为它多么成功，而是在于它具有典型性。但是，随着研究的深入，我越来越觉得，“格兰仕模式”是不折不扣的失败模式，今天格兰仕面临的困难，均和其营销模式及企业战略有关。
“格兰仕模式”可以概括为六个字：“销量大，利润低”。巨大的销量是怎么实现的呢?当然是超低价。超低价给企业带来了巨大销量，同时也带来了严重的盈利不足，使企业发展失去后劲。为什么这么多年我们一直指责中国企业缺乏自主创新能力，而状况始终没有实质性改观?原因很简单：“非不为也，实不能为也。”企业没钱怎么搞开发?哪来的发展后劲?现在，几乎所有走出去的中国企业都感到和国际品牌竞争十分吃力，觉得二者不在一个层面上。其根本原因在于中国企业始终不具备核心技术开发能力，从而导致产品缺乏国际竞争力。这一切不都和中国企业过度价格战有关吗?
有人一度只看到格兰仕的“高销量”，而没有看到它的“低利润”，认为格兰仕为中国企业探索出了一条走向世界市场的道路。但是，仔细研究格兰仕的“成功之道”，我们就会发现，“高销量”和“低利润”其实是一个尴尬悖论，与企业追逐利润的本性背道而驰。我们上中学的时候就明白了一个浅显的道理：垄断市场，必然带来垄断利润。当一个企业处于市场垄断地位的时候，这个企业就具备了市场话语权(主要指市场定价权)。这种定价的自由，给企业带来的最大好处就是超额利润，即垄断利润。但是，我们看看格兰仕得到了什么呢?格兰仕微波炉市场占有率一度超过70％，即使今天仍然保持在50％左右，就是这样一个处于绝对垄断地位的企业，每台微波炉只有区区5毛钱的盈利(格兰仕副总裁俞尧昌本人亲口所讲)。这哪里是利润啊，分明就是替人打白工了。一方面是高得令人咋舌的市场占有率，一方面是低得令人咋舌的利润，这样的高市场占有率到底有什么意义?
这，正是“格兰仕模式”遭遇越来越多质疑的原因。
“格兰仕模式”脱胎于俞尧昌的“价值摧毁理论”
“格兰仕模式”可谓害人不浅。而这一模式的理论基础，恰恰就是俞尧昌发明的“价值摧毁理论”。
俞尧昌认为：中国企业的安全系数比较低，只有反复使用价格战，彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。在这一理论指导下，格兰仕频出杀手，屡屡发起价格战，甚至因此赢得了“价格屠夫”的称号。这一手也确实有效，我们看到不断有企业声明退出微波炉产业，或者把这一产业转移到海外，比如松下、LG等。但是，聪明的格兰仕没有想到，当它摧毁别人价值的时候，实际上已经断了自己的财路。微波炉成了中国家电产品的“鸡肋”。老百姓普遍认为，微波炉就该便宜卖，你不便宜我就不买。结果，格兰仕微波炉的市场占有率是上去了，利润却坐上了过山车，一个劲地往下滑。这恰恰应了长虹前老总倪润峰那句话：自己种的苦果自己吃。格兰仕不得不为自己的短视买单。
遗憾的是，格兰仕并非中国企业的唯一。在许多人眼里，奥克斯身上同样拥有太多的格兰仕痕迹，在市场营销手段的应用中，过度依赖价格的作用。而不是培养企业的系统竞争力。尤其是产品及品牌竞争力，结果导致企业越往前走越吃力。有一种“拉不动”的感觉。
“格兰仕模式”应当被中国企业所唾弃
值得欣慰的是，如今格兰仕终于认识到问题的症结，自称“格兰仕一张嘴”的俞尧昌即将淡出人们的视野，对于格兰仕来说，这无疑是值得祝贺的事情。在我看来，俞尧昌早就该退出格兰仕了，否则也不至于让格兰仕染上如此之多的“俞氏风格”。
但是，必须警醒的是，“格兰仕模式”所代表的价格战作风，不会因为俞尧昌的离去而自动烟消云散，中国企业在市场战略的调整上，还有很长的路要走。
事实上，我们看到，既缺乏产业链优势又缺乏技术及产品优势的中国电视企业，仍然在忙不迭地重复表演着俞尧昌那一招，结果同样也是“惊人地相似”：国产液晶电视2005年年底市场占有率超过74％，但是，所有企业无一例外亏损。想想也不难理解：中国企业的制造与营销成本普遍比国际品牌高30％，而价格却普遍比国际品牌低30％，这怎么可能呢?以32英寸液晶电视为例，国产品牌普遍在8000元左右，而国际品牌普遍在12000元以上；37英寸液晶电视国产品牌普遍在10000元左右，而国际品牌则在14000元以上。这就是悖论：成本比别人高很多，价格却比别人低很多，因为中国企业普遍走的是以牺牲利润换市场的道路，这就是为什么国产液晶电视企业普遍亏损的原因。所以，有国产液晶电视企业老总哀叹：中国企业一开始就陷入了价格战之中。信哉斯言!
成也萧何，败也萧何。中国企业早期的发展可以说得益于价格战的运用，但是，当全球主流企业纷纷转向价值战的时候，中国企业继续抱持价格战的“老皇历”不放，显然已经不能适应社会发展的要求。
我们期待俞尧昌的离去能成为格兰仕走向新生的开始，也希望俞尧昌的离去能结束中国企业价格战的时代。但是，我只能说这不过是一个美好的愿望，因为，至今依然未能完成“营销主导型企业”向“技术主导型企业”转型的中国企业，除了继续打价格战并没有更好的选择。
俞尧昌淡出，“格兰仕模式”谋变
俞尧昌淡出格兰仕的江湖，预示着他的“摧毁价值”的理论已渐行渐远。
俞尧昌，曾是格兰仕的一个符号。他自称为“格兰仕的一张嘴”。正是这张“铁嘴”，制造了一次又一次的价格炒作和事件炒作，为格兰仕节省了成千上万甚至上亿元的广告费，使格兰仕微波炉在国内的市场份额一度扩大到70％，也让格兰仕成为“价格屠夫”的代名词。
如今，格兰仕屡战屡胜所依赖的成本优势和价格利刃，正面临严峻的挑战。几年前号称做“全球生产车间”的格兰仕正在谋求商业模式的重大转变，因为单纯“低价”已经很难走下去了。
现在，格兰仕正逐步转向“差异化”策略，而“俞老师”的身影也渐渐远去。
尽管不想大肆张扬，但今年4月底，格兰仕已在内部给俞尧昌开了欢送会。与会者说，这不过是“俞老师休长假前，大家吃顿饭”而已。
据了解，十多年来一直专注于格兰仕事业的俞尧昌，最近“家事缠身”。今年年初，他就向格兰仕董事长梁庆德和执行总裁梁昭贤提出了辞职请求。“老梁总和小梁总当时没同意，后来考虑到他家庭的实际情况，同意让他休长假，还保留副总裁的职务。”
1995年，受格兰仕创始人、董事长梁庆德邀请，时任上海心族信息产业总公司总经理的俞尧昌加盟格兰仕，那时格兰仕的企划工作还是一片空白。之后，他筹备成立了格兰仕企划部。
负责市场推广以及媒体沟通的俞尧昌很受记者欢迎。他出口成章，观点犀利，且滔滔不绝。
围绕格兰仕的价格战，俞尧昌最著名的论点是“摧毁产业投资价值”——我们的资本实力不如跨国公司，只能把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过反复运用降价的价格策略，彻底摧毁产业的投资价值，让别人不愿进入。
但是，格兰仕在微波炉产品上以“成本领先”的战略模式，在它的第二个支柱产业空调上却难以复制。 随着市场竞争的加剧，靠“一招半招打市场”的时代已经过去，如今已经进入到系统竞争尤其是“组织竞争”的时代。
近一两年，“喝过洋墨水”的国际化人才纷纷加盟格兰仕：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕CTO(首席技术官)；原家乐福中国采购总监韩伟出任格兰仕微波炉、小家电营销总经理；有麦德龙从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理……
俞尧昌淡出前后，格兰仕正在谋求商业模式的重大转变。
据悉，今天的格兰仕仍然坚持规模取胜，正如“老梁总”所说：“没有规模就没有实力、没有品牌基础。”
人们用“寒冬”来形容刚刚落幕的2006冷冻年，空调业的内销首次出现整体下滑。
为此，2007冷冻年，除了力推差异化产品之外，格兰仕还将采取全新的营销模式，核心是销售平台前移以及与经销商利益捆绑。
格兰仕空调销售公司总经理陈曙明透露，格兰仕空调将在14个省与经销商成立合资或独资的销售公司，权力下放，“总部只起服务功能”；在东部沿海发达地区的乡镇和西部的县，整合空调、微波炉、生活电器三大产品资源，建立1000个专卖店。
当格兰仕微波炉十几年走不出“高销量、低盈利”的尴尬处境，且其空调产业同样难以对企业形成利润支持的时候，人们开始反思“格兰仕模式”到底是成功还是失败。
我一直把格兰仕作为观察和研究中国企业营销模式的一个样本。选择它做样本，不是因为它多么成功，而是在于它具有典型性。但是，随着研究的深入，我越来越觉得，“格兰仕模式”是不折不扣的失败模式，今天格兰仕面临的困难，均和其营销模式及企业战略有关。
“格兰仕模式”可以概括为六个字：“销量大，利润低”。巨大的销量是怎么实现的呢?当然是超低价。超低价给企业带来了巨大销量，同时也带来了严重的盈利不足，使企业发展失去后劲。为什么这么多年我们一直指责中国企业缺乏自主创新能力，而状况始终没有实质性改观?原因很简单：“非不为也，实不能为也。”企业没钱怎么搞开发?哪来的发展后劲?现在，几乎所有走出去的中国企业都感到和国际品牌竞争十分吃力，觉得二者不在一个层面上。其根本原因在于中国企业始终不具备核心技术开发能力，从而导致产品缺乏国际竞争力。这一切不都和中国企业过度价格战有关吗?
有人一度只看到格兰仕的“高销量”，而没有看到它的“低利润”，认为格兰仕为中国企业探索出了一条走向世界市场的道路。但是，仔细研究格兰仕的“成功之道”，我们就会发现，“高销量”和“低利润”其实是一个尴尬悖论，与企业追逐利润的本性背道而驰。我们上中学的时候就明白了一个浅显的道理：垄断市场，必然带来垄断利润。当一个企业处于市场垄断地位的时候，这个企业就具备了市场话语权(主要指市场定价权)。这种定价的自由，给企业带来的最大好处就是超额利润，即垄断利润。但是，我们看看格兰仕得到了什么呢?格兰仕微波炉市场占有率一度超过70％，即使今天仍然保持在50％左右，就是这样一个处于绝对垄断地位的企业，每台微波炉只有区区5毛钱的盈利(格兰仕副总裁俞尧昌本人亲口所讲)。这哪里是利润啊，分明就是替人打白工了。一方面是高得令人咋舌的市场占有率，一方面是低得令人咋舌的利润，这样的高市场占有率到底有什么意义?
这，正是“格兰仕模式”遭遇越来越多质疑的原因。
“格兰仕模式”脱胎于俞尧昌的“价值摧毁理论”
“格兰仕模式”可谓害人不浅。而这一模式的理论基础，恰恰就是俞尧昌发明的“价值摧毁理论”。
俞尧昌认为：中国企业的安全系数比较低，只有反复使用价格战，彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。在这一理论指导下，格兰仕频出杀手，屡屡发起价格战，甚至因此赢得了“价格屠夫”的称号。这一手也确实有效，我们看到不断有企业声明退出微波炉产业，或者把这一产业转移到海外，比如松下、LG等。但是，聪明的格兰仕没有想到，当它摧毁别人价值的时候，实际上已经断了自己的财路。微波炉成了中国家电产品的“鸡肋”。老百姓普遍认为，微波炉就该便宜卖，你不便宜我就不买。结果，格兰仕微波炉的市场占有率是上去了，利润却坐上了过山车，一个劲地往下滑。这恰恰应了长虹前老总倪润峰那句话：自己种的苦果自己吃。格兰仕不得不为自己的短视买单。
遗憾的是，格兰仕并非中国企业的唯一。在许多人眼里，奥克斯身上同样拥有太多的格兰仕痕迹，在市场营销手段的应用中，过度依赖价格的作用。而不是培养企业的系统竞争力。尤其是产品及品牌竞争力，结果导致企业越往前走越吃力。有一种“拉不动”的感觉。
“格兰仕模式”应当被中国企业所唾弃
值得欣慰的是，如今格兰仕终于认识到问题的症结，自称“格兰仕一张嘴”的俞尧昌即将淡出人们的视野，对于格兰仕来说，这无疑是值得祝贺的事情。在我看来，俞尧昌早就该退出格兰仕了，否则也不至于让格兰仕染上如此之多的“俞氏风格”。
但是，必须警醒的是，“格兰仕模式”所代表的价格战作风，不会因为俞尧昌的离去而自动烟消云散，中国企业在市场战略的调整上，还有很长的路要走。
事实上，我们看到，既缺乏产业链优势又缺乏技术及产品优势的中国电视企业，仍然在忙不迭地重复表演着俞尧昌那一招，结果同样也是“惊人地相似”：国产液晶电视2005年年底市场占有率超过74％，但是，所有企业无一例外亏损。想想也不难理解：中国企业的制造与营销成本普遍比国际品牌高30％，而价格却普遍比国际品牌低30％，这怎么可能呢?以32英寸液晶电视为例，国产品牌普遍在8000元左右，而国际品牌普遍在12000元以上；37英寸液晶电视国产品牌普遍在10000元左右，而国际品牌则在14000元以上。这就是悖论：成本比别人高很多，价格却比别人低很多，因为中国企业普遍走的是以牺牲利润换市场的道路，这就是为什么国产液晶电视企业普遍亏损的原因。所以，有国产液晶电视企业老总哀叹：中国企业一开始就陷入了价格战之中。信哉斯言!
成也萧何，败也萧何。中国企业早期的发展可以说得益于价格战的运用，但是，当全球主流企业纷纷转向价值战的时候，中国企业继续抱持价格战的“老皇历”不放，显然已经不能适应社会发展的要求。
我们期待俞尧昌的离去能成为格兰仕走向新生的开始，也希望俞尧昌的离去能结束中国企业价格战的时代。但是，我只能说这不过是一个美好的愿望，因为，至今依然未能完成“营销主导型企业”向“技术主导型企业”转型的中国企业，除了继续打价格战并没有更好的选择。
俞尧昌淡出，“格兰仕模式”谋变
俞尧昌淡出格兰仕的江湖，预示着他的“摧毁价值”的理论已渐行渐远。
俞尧昌，曾是格兰仕的一个符号。他自称为“格兰仕的一张嘴”。正是这张“铁嘴”，制造了一次又一次的价格炒作和事件炒作，为格兰仕节省了成千上万甚至上亿元的广告费，使格兰仕微波炉在国内的市场份额一度扩大到70％，也让格兰仕成为“价格屠夫”的代名词。
如今，格兰仕屡战屡胜所依赖的成本优势和价格利刃，正面临严峻的挑战。几年前号称做“全球生产车间”的格兰仕正在谋求商业模式的重大转变，因为单纯“低价”已经很难走下去了。
现在，格兰仕正逐步转向“差异化”策略，而“俞老师”的身影也渐渐远去。
尽管不想大肆张扬，但今年4月底，格兰仕已在内部给俞尧昌开了欢送会。与会者说，这不过是“俞老师休长假前，大家吃顿饭”而已。
据了解，十多年来一直专注于格兰仕事业的俞尧昌，最近“家事缠身”。今年年初，他就向格兰仕董事长梁庆德和执行总裁梁昭贤提出了辞职请求。“老梁总和小梁总当时没同意，后来考虑到他家庭的实际情况，同意让他休长假，还保留副总裁的职务。”
1995年，受格兰仕创始人、董事长梁庆德邀请，时任上海心族信息产业总公司总经理的俞尧昌加盟格兰仕，那时格兰仕的企划工作还是一片空白。之后，他筹备成立了格兰仕企划部。
负责市场推广以及媒体沟通的俞尧昌很受记者欢迎。他出口成章，观点犀利，且滔滔不绝。
围绕格兰仕的价格战，俞尧昌最著名的论点是“摧毁产业投资价值”——我们的资本实力不如跨国公司，只能把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过反复运用降价的价格策略，彻底摧毁产业的投资价值，让别人不愿进入。
但是，格兰仕在微波炉产品上以“成本领先”的战略模式，在它的第二个支柱产业空调上却难以复制。 随着市场竞争的加剧，靠“一招半招打市场”的时代已经过去，如今已经进入到系统竞争尤其是“组织竞争”的时代。
近一两年，“喝过洋墨水”的国际化人才纷纷加盟格兰仕：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕CTO(首席技术官)；原家乐福中国采购总监韩伟出任格兰仕微波炉、小家电营销总经理；有麦德龙从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理……
俞尧昌淡出前后，格兰仕正在谋求商业模式的重大转变。
据悉，今天的格兰仕仍然坚持规模取胜，正如“老梁总”所说：“没有规模就没有实力、没有品牌基础。”
人们用“寒冬”来形容刚刚落幕的2006冷冻年，空调业的内销首次出现整体下滑。
为此，2007冷冻年，除了力推差异化产品之外，格兰仕还将采取全新的营销模式，核心是销售平台前移以及与经销商利益捆绑。
格兰仕空调销售公司总经理陈曙明透露，格兰仕空调将在14个省与经销商成立合资或独资的销售公司，权力下放，“总部只起服务功能”；在东部沿海发达地区的乡镇和西部的县，整合空调、微波炉、生活电器三大产品资源，建立1000个专卖店。