一方面是产能过剩，另一方面却是供应不足，最大的原因在于，市场上供给的产品无法满足大众对精品以及个性化需求的日益追求。
　　这是当下中国众多企业面临的尴尬问题，也是“供给侧改革”的目标。
　　要想在下一轮市场洪流中站稳脚跟，企业就必须从“供需匹配”上寻求创新。如何创新？IBM全球企业咨询服务部合伙人、电子行业负责人徐闻天从电子信息产业角度给出了创新的方法和路径。
　　将“长尾”扩展到制造环节
　　前《连线》杂志主编克里斯·安德森2004年提出“长尾”的概念。在正态分布曲线中，代表着重点业务、重点客户的头部颇受企业关注，但单个规模更小的尾部备受忽略，因为获取成本更高。然而，随着网络技术的兴起，关注正态分布曲线尾部的成本大为降低，而它们产生的收益可能超过头部。因而，安德森认为，网络时代是关注“长尾”、发挥“长尾”效益的时代。
　　但目前为止，长尾理论仍然停留在销售环节，比如淘宝，就是典型的对长尾理论的应用。
　　对此，徐闻天认为，除了销售环节，长尾理论还可以扩展到制造环节。互联网时代，大众对个性化需求的追求愈加普遍，而小众群体的影响也越来越大，将长尾理论扩展到制造环节，正是合适的时机。
　　在过去，企业要想发现小众群体，以及挖掘他们的需求并不容易，而要将产品传达给小众群体也很困难。如今，网络技术、认知计算、移动社交媒体的发展使这一切得到了改观，随着个性化、定制化理念的兴起，将长尾理论应用到制造环节也将是未来的趋势。
　　横向拓展或纵向延伸
　　大家都说要创新，但是朝哪个方向去创新是企业必须思考的问题。
　　徐闻天认为，横向拓展或者纵向延伸，都不失为好的路径。在很多行业，都有一些不为人知的隐形冠军，它们就在利用创新技术和前瞻者的思维默默创新。
　　国内一家生产灯泡的企业，是世界上所有知名照明企业的供应商，也是行业内的隐形冠军。这家企业正在积极拓展物联网。接入物联网的灯泡，能通过物联网控制，或者通过场景感知来调节亮度。如果更进一步拓展，灯泡还可以接入声音或者影像等。一旦与物联网结合，灯泡就不只是照明这样单一的功能，而是有着巨大的想象空间。
　　在B2B领域，有大量企业经营显示技术，徐闻天认为，光显示技术就有很多解决方案的延伸，比如向教育市场或者医疗市场延伸，生产行业智能显示设备，从单一的零配件供应商转变为整体方案的解决商。更进一步的话，企业不仅可以成为智能显示设备生产商，还可以发展为依托智能设备的内容运营商，立足于企业最初的业务，也就是显示业务，但又跨出显示业务，从而挖掘更大的产业链价值。
　　据徐闻天介绍，国内一家生产电视机控制板卡的隐形冠军，平均每五台电视就有一台使用它们的产品，就正在基于显示技术去延伸，生产触控的智能大屏幕。
　　创新离不开好的机制
　　然而，很多企业的创新经常遭遇失败或者不出成果。徐闻天认为，一是创意肤浅，企业只根据销售的反馈对产品进行创新，因为这些企业只能通过销售获取客户的需求。二是企业在创新过程中，忽略来自市场以及客户或者用户的需求，研发人员关起门，拍脑袋创新，通过这种方式创新的产品，在需求端就会出现问题，市场不买账。
　　为什么造成这样的局面？徐闻天说，这是因为缺乏创新的机制。在企业内部，创新是一个复杂的活动，涉及多方资源的配合以及对多方需求的整合，需要跨部门、跨公司，跨合作伙伴，甚至需要将企业内外部、研发、制造以及客户都联合起来进行创新。如果企业生产的产品并非面对终端市场，则需要与客户以及研究单位联合研发。
　　对企业来说，不仅需要创新的机制，更需要正确地对待创新。在徐闻天看来，目前大量企业普遍存在一个问题，那就是老板主导的创新，成功则好，不成功就不了了之。
　　老板需要明白，既然是创新，就应该在某一个时间段，抱持一种投资的态度。因为创新是无止境的，不可能在短期内有回报。
　　找对人，才能做对事
　　有一家企业向电商进军，但一直不温不火。这家企业很是纳闷，为什么电商、社交营销都不成功？
　　徐闻天问道：你们电商部门人员的平均年龄是多少？这才得知是35岁。徐闻天笑答：你们应该招一批平均年龄为25岁的年轻人。
　　试想，在互联网时代，一群40岁的人，能研发出给20岁的人使用的产品吗？
　　除此之外，要开发创新产品，需要有人对此很熟悉，什么人很熟悉呢？自然是玩家。几年前小米手机的成功，正是因为有着一群熟悉手机的玩家参与。
　　在面板领域，京东方作为显示技术制造企业，也在尝试这样的策略。为推出一款面向年轻终端消费者的创新产品，专门从外部聘请一位年轻的首席产品官，而这位首席产品官对产品的功能、体验有着很大的发言权。