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【摘 要】随着国内经济水平的不断提高，作为我国第三产业的服务业也得到了快速的发展。企业作为第三产业的核心具有一定的生命周期，并且在企业不同的发展阶段也有着不同的特点。人才是企业发展的重要基础，但是随着国家经济体制的不断改革，国有企业原有的令人羡慕的各种优惠条件已逐渐的丧失，这就使得大批优秀的高级管理人才纷纷跳槽到非公有制企业，严重的影响了企业的发展。本文深入研究了企业生命周期理论以及企业的人才选拔与招聘的特点和影响因素，给出企业生命周期各阶段的数学界定，并在此基础上探讨企业生命周期各阶段的人才招聘策略，从而为改善国企高级管理人员招聘与选拔措施提出意见和策略。
【关键词】 生命周期理論；人才招聘与选拔；策略
一、引言
作为企业人力资源管理的重要内容，人才的招聘和选拔一直以来受到企业的重视。企业的健康发展就需根据生命周期理论分析发展过程中各阶段的特征，从而针对性地解决相关问题。在众多的影响的外在因子中，“人”的因素是最大的。因此，研究企业的人才招聘策略有助于企业更好地发展。
二、企业生命周期理论
“企业生命周期”最早是由马森·海尔瑞提出的一个概念，他指出，可以用生物中的生命周期的观点来看待企业的发展，人为企业的发展也是符合生物学中的成长曲线的，发展过程中同样会出现停滞、消亡等现象。后来，又有葛德纳、斯坦梅茨对企业生命周期理论做了一些完善。而目前最具有代表性的企业生命周期理论是由西方学者伊查克·爱迪思提出的。它在《企业生命周期》一书中把企业的发展过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期等十个阶段，且给出了企业生命周期的模型（如图1）。
企业生命周期是企业发展和成长的轨迹，经过了发展、成长、成熟和衰退等阶段。为处于不同生命周期阶段的企业找到合适且不断促进其发展的组织形式是企业生命周期所研究的目的，可以让企业了解自己的定位，从内部管理方面找到相对优势的模式来帮助企业的发挥在那，使企业发挥自己的独特优势，来延长企业的生命周期，帮助企业实现可持续发展。
三、人才招聘与选拔
企业人力资源管理最重要的环节就是人才的招聘和选拔，企业能否招聘和选拔到好的人才直接关系到整个企业的发展。企业对人员的招聘方式有很多种，很多时候把它们划为两大类，企业的内部招聘和企业外部招聘。内部招聘主要是指企业有位置空缺时，从企业的内部选着合适人选补空位，外部招聘是指企业从企业人员以外的人进行优秀人员挑选。企业对人员的招聘和选拔，实际上就是企业一个不断更新发展的结果。对于人才的招聘和选拔是否合适，主要是看人才与整个企业的和适度、默契度。
1.内、外部招聘渠道的选择
企业招聘职位不同，其在招聘过程中所采用的渠道也会不同。因此在开始招聘之前，对招聘渠道进行分析选择和优化，显得尤为重要。从大的方面来讲，组织人员招募的渠道就是内部选拔和外部招聘两种。外部招聘主要有广告招聘、推荐、校园招聘、公共雇佣机构、网络招聘、猎头公司等。这两种渠道各有优劣，企业应根据所处的发展阶段，结合公司远景战略与近期目标，选择适宜的招聘渠道。
有研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的效果。具体的结合力度取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。需要强调的是对于组织的中高层管理人员，内部和外部招聘都是行之有效的途径。在具体的选择方面并不存在标准的答案，一般说来，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员更多的需要从组织内部进行提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引入合适的人员。
2.人才招聘与选拔的标准
人才的选拔首先要解决选人的标准问题。合格员工的标准，是企业用人观的体现，是企业文化在招聘理念上的反映。在企业用人观的指导下，根据企业战略的变化以及不同岗位的具体特点，建立员工素质模型，产生岗位任职资格。这是员工招聘和甄选的基础。只有解决好这个问题，才能保证事得其人、人得其位。
一般来说，企业的人员甄选标准包括：基于企业文化（企业宗旨、价值观）；基于团队的要求；基于具体岗位的任职资格三种形式。而团队的要求往往又来源于企业的价值观，所以企业人员甄选标准的来源可以归于企业文化和岗位任职资格两种。前者是企业文化的核心，体现着企业的宗旨，对于员工标准的确立有着根本意义，它为员工在企业的行为哪些是合适的哪些是不能接受的设立了边界。在履行企业价值观的过程中，会形成相应的行为选择标准，这些标准体现企业所信奉的信条、原则；后者是基于职务能力的员工标准，是通过工作分析加以定义的。它让工作者了解职务要求和发展空间，也让招聘者明确选人的标准。
四、企业在不同生命阶段的人才招聘与选拔策略
1.起步阶段
在企业刚创办时，企业的规模较小，资金力量薄弱，各种企业的规章制度都还没有形成，这时候的企业对人才在数量上的要求是很低，但是在质量上的要求又是很高的。在这个阶段，人才的招聘非常的重要，很大可能直接关系着企业在接下来的时光中能否顺利发展壮大。这时候企业的创立者可能同时担任着很多职务，直接参与者人力资源部门的工作。
2.成长阶段
在经历了起步阶段的种种历练之后，如果企业可以顺利发展起来，那么企业就进入了企业的另一个发展阶段，就是成长阶段。这个阶段的企业，规模在一步步扩大，企业的资金、销售额在稳步上升，企业的各种规章制度在逐步完善，企业利润在逐渐增加。同时，企业开始出现很多职位空缺的现象，企业对人才数量的要求也就急剧增加。为了弥补职位的缺失，补充人力资源，企业开始设立人力资源机构，利用科学的人力资源规划和战略来完善人才招聘系统。企业再次阶段对人才的需求大、专业性要求强、类别多，企业可能通过多种渠道，对人才进行招聘和选拔。 3.成熟阶段
在企业进入成熟期后，企业的各项业务就变得十分熟练，发展比较稳定。在这个阶段，企业的人力资源企业进入成熟期以后，企业的各项业务运作熟练，发展十分稳定。这个阶段，如何留住关键人才和提高工作人员素质是人力资源管理的核心问题。这时候的企业核心人才团队是整个企业最主要的部分，团队的素质可以保证企业的持续竞争力和长久发展。企业在构建核心竞争力时，需要注意人才队伍的设置，科学合理的培养企业高精尖人才，以防止一个人员的辞职，造成整个企业核心竞争力的崩溃。所以，在这个时期，企业主要是依靠内部人才招聘来补充人才。
五、企业对于高级管理人才的招聘与选拔
1.确定企业所需的管理者标准
对于企业来说，企业的管理人员的培养与选拔对企业未来的发展前景具有重大而显著的影响，因此在对高级管理人员进行招聘和选拔的时候，必须要亲自制定对高级管理关键人员及其未来接班人的开发计划。从理论上看，高级管理人才群体具有共性的素质模型，从应用上看，每个企业都能够建立符合自身企业的管理者素质模型，先推选、确定出内部优秀管理者，通过深入访谈后，逐一的分析这些入选者的共同行为特点，再归纳出主要的素质。不同企业有不同的未来管理者模型，而这种模型一般要求就是需要具有各种行为领域的能力，重点考察包括规划与决策、组织、沟通、开发下属、外部关系、人际关系技巧、领导能力以及管理变化，但通常不包括技术或职能要求，因为这关系到具体的职位。
2.明确职位的配置需求
确定了管理者的素质模型之后，还需要明确具体管理职位的要求，有了这些标准以后各个企業才能对未来的管理者进行能力和开发需求的具体评价，并且通过分析他们的行为以及相应的绩效，真正做到选对符合企业发展的高级管理人员。这是制定与实施晋升计划的关键。在寻求高潜质的管理人员时，首先要确定就是在未来变化的情况下，某一管理职位要开展的活动，制订一份详细的、高精确度的职位描述，以此来作为对未来晋升者评价与开发的标准。
职位分析就是通过工作调查，在取得有关信息的基础上，对职位的名称、性质、任务、程序、内外部环境和条件等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。
六、结束语
企业同生物体一样，具有生命周期，不同的是， 企业的成长不一定非得依次经历起步阶段、成长阶段、成熟阶段再进入衰退阶段或再成长阶段。 企业在不同的生命阶段会呈现不同的企业特点， 因此在为企业制订发展规划与战略时，应把握“具体问题具体分析”的原则。 企业的人才招聘与选拔亦是如此。 纵观企业生命全周期，企业在为自己从外部寻找优秀人才的同时， 也要注意充分利用好企业现有的人才，积极引进科学完善的人才竞争机制，创立开放主动的人才工作氛围， 保持合理、有活力的人才结构。 只有这样，企业的人才优势才会凸显， 才能从根本上促进国有企业的稳步发展。
参考文献：
[1]王继献.基于企业生命周期理论的人力资源管理创新[J].淮北师范大学学报，2011.
[2]谢获宝.企业家生命周期-阶段划分及其演变过程[J].经济管理.2006.
[3]席宝敏.关于国企高级管理人员考核与选拔的思考[J].人力管理实践，2008（12）：89-91.
作者简介：
柯睿（1985—），女，经济师，硕士研究生，主要从事组织人事相关工作。
【关键词】 生命周期理論；人才招聘与选拔；策略
一、引言
作为企业人力资源管理的重要内容，人才的招聘和选拔一直以来受到企业的重视。企业的健康发展就需根据生命周期理论分析发展过程中各阶段的特征，从而针对性地解决相关问题。在众多的影响的外在因子中，“人”的因素是最大的。因此，研究企业的人才招聘策略有助于企业更好地发展。
二、企业生命周期理论
“企业生命周期”最早是由马森·海尔瑞提出的一个概念，他指出，可以用生物中的生命周期的观点来看待企业的发展，人为企业的发展也是符合生物学中的成长曲线的，发展过程中同样会出现停滞、消亡等现象。后来，又有葛德纳、斯坦梅茨对企业生命周期理论做了一些完善。而目前最具有代表性的企业生命周期理论是由西方学者伊查克·爱迪思提出的。它在《企业生命周期》一书中把企业的发展过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期等十个阶段，且给出了企业生命周期的模型（如图1）。
企业生命周期是企业发展和成长的轨迹，经过了发展、成长、成熟和衰退等阶段。为处于不同生命周期阶段的企业找到合适且不断促进其发展的组织形式是企业生命周期所研究的目的，可以让企业了解自己的定位，从内部管理方面找到相对优势的模式来帮助企业的发挥在那，使企业发挥自己的独特优势，来延长企业的生命周期，帮助企业实现可持续发展。
三、人才招聘与选拔
企业人力资源管理最重要的环节就是人才的招聘和选拔，企业能否招聘和选拔到好的人才直接关系到整个企业的发展。企业对人员的招聘方式有很多种，很多时候把它们划为两大类，企业的内部招聘和企业外部招聘。内部招聘主要是指企业有位置空缺时，从企业的内部选着合适人选补空位，外部招聘是指企业从企业人员以外的人进行优秀人员挑选。企业对人员的招聘和选拔，实际上就是企业一个不断更新发展的结果。对于人才的招聘和选拔是否合适，主要是看人才与整个企业的和适度、默契度。
1.内、外部招聘渠道的选择
企业招聘职位不同，其在招聘过程中所采用的渠道也会不同。因此在开始招聘之前，对招聘渠道进行分析选择和优化，显得尤为重要。从大的方面来讲，组织人员招募的渠道就是内部选拔和外部招聘两种。外部招聘主要有广告招聘、推荐、校园招聘、公共雇佣机构、网络招聘、猎头公司等。这两种渠道各有优劣，企业应根据所处的发展阶段，结合公司远景战略与近期目标，选择适宜的招聘渠道。
有研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的效果。具体的结合力度取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。需要强调的是对于组织的中高层管理人员，内部和外部招聘都是行之有效的途径。在具体的选择方面并不存在标准的答案，一般说来，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员更多的需要从组织内部进行提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引入合适的人员。
2.人才招聘与选拔的标准
人才的选拔首先要解决选人的标准问题。合格员工的标准，是企业用人观的体现，是企业文化在招聘理念上的反映。在企业用人观的指导下，根据企业战略的变化以及不同岗位的具体特点，建立员工素质模型，产生岗位任职资格。这是员工招聘和甄选的基础。只有解决好这个问题，才能保证事得其人、人得其位。
一般来说，企业的人员甄选标准包括：基于企业文化（企业宗旨、价值观）；基于团队的要求；基于具体岗位的任职资格三种形式。而团队的要求往往又来源于企业的价值观，所以企业人员甄选标准的来源可以归于企业文化和岗位任职资格两种。前者是企业文化的核心，体现着企业的宗旨，对于员工标准的确立有着根本意义，它为员工在企业的行为哪些是合适的哪些是不能接受的设立了边界。在履行企业价值观的过程中，会形成相应的行为选择标准，这些标准体现企业所信奉的信条、原则；后者是基于职务能力的员工标准，是通过工作分析加以定义的。它让工作者了解职务要求和发展空间，也让招聘者明确选人的标准。
四、企业在不同生命阶段的人才招聘与选拔策略
1.起步阶段
在企业刚创办时，企业的规模较小，资金力量薄弱，各种企业的规章制度都还没有形成，这时候的企业对人才在数量上的要求是很低，但是在质量上的要求又是很高的。在这个阶段，人才的招聘非常的重要，很大可能直接关系着企业在接下来的时光中能否顺利发展壮大。这时候企业的创立者可能同时担任着很多职务，直接参与者人力资源部门的工作。
2.成长阶段
在经历了起步阶段的种种历练之后，如果企业可以顺利发展起来，那么企业就进入了企业的另一个发展阶段，就是成长阶段。这个阶段的企业，规模在一步步扩大，企业的资金、销售额在稳步上升，企业的各种规章制度在逐步完善，企业利润在逐渐增加。同时，企业开始出现很多职位空缺的现象，企业对人才数量的要求也就急剧增加。为了弥补职位的缺失，补充人力资源，企业开始设立人力资源机构，利用科学的人力资源规划和战略来完善人才招聘系统。企业再次阶段对人才的需求大、专业性要求强、类别多，企业可能通过多种渠道，对人才进行招聘和选拔。 3.成熟阶段
在企业进入成熟期后，企业的各项业务就变得十分熟练，发展比较稳定。在这个阶段，企业的人力资源企业进入成熟期以后，企业的各项业务运作熟练，发展十分稳定。这个阶段，如何留住关键人才和提高工作人员素质是人力资源管理的核心问题。这时候的企业核心人才团队是整个企业最主要的部分，团队的素质可以保证企业的持续竞争力和长久发展。企业在构建核心竞争力时，需要注意人才队伍的设置，科学合理的培养企业高精尖人才，以防止一个人员的辞职，造成整个企业核心竞争力的崩溃。所以，在这个时期，企业主要是依靠内部人才招聘来补充人才。
五、企业对于高级管理人才的招聘与选拔
1.确定企业所需的管理者标准
对于企业来说，企业的管理人员的培养与选拔对企业未来的发展前景具有重大而显著的影响，因此在对高级管理人员进行招聘和选拔的时候，必须要亲自制定对高级管理关键人员及其未来接班人的开发计划。从理论上看，高级管理人才群体具有共性的素质模型，从应用上看，每个企业都能够建立符合自身企业的管理者素质模型，先推选、确定出内部优秀管理者，通过深入访谈后，逐一的分析这些入选者的共同行为特点，再归纳出主要的素质。不同企业有不同的未来管理者模型，而这种模型一般要求就是需要具有各种行为领域的能力，重点考察包括规划与决策、组织、沟通、开发下属、外部关系、人际关系技巧、领导能力以及管理变化，但通常不包括技术或职能要求，因为这关系到具体的职位。
2.明确职位的配置需求
确定了管理者的素质模型之后，还需要明确具体管理职位的要求，有了这些标准以后各个企業才能对未来的管理者进行能力和开发需求的具体评价，并且通过分析他们的行为以及相应的绩效，真正做到选对符合企业发展的高级管理人员。这是制定与实施晋升计划的关键。在寻求高潜质的管理人员时，首先要确定就是在未来变化的情况下，某一管理职位要开展的活动，制订一份详细的、高精确度的职位描述，以此来作为对未来晋升者评价与开发的标准。
职位分析就是通过工作调查，在取得有关信息的基础上，对职位的名称、性质、任务、程序、内外部环境和条件等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。
六、结束语
企业同生物体一样，具有生命周期，不同的是， 企业的成长不一定非得依次经历起步阶段、成长阶段、成熟阶段再进入衰退阶段或再成长阶段。 企业在不同的生命阶段会呈现不同的企业特点， 因此在为企业制订发展规划与战略时，应把握“具体问题具体分析”的原则。 企业的人才招聘与选拔亦是如此。 纵观企业生命全周期，企业在为自己从外部寻找优秀人才的同时， 也要注意充分利用好企业现有的人才，积极引进科学完善的人才竞争机制，创立开放主动的人才工作氛围， 保持合理、有活力的人才结构。 只有这样，企业的人才优势才会凸显， 才能从根本上促进国有企业的稳步发展。
参考文献：
[1]王继献.基于企业生命周期理论的人力资源管理创新[J].淮北师范大学学报，2011.
[2]谢获宝.企业家生命周期-阶段划分及其演变过程[J].经济管理.2006.
[3]席宝敏.关于国企高级管理人员考核与选拔的思考[J].人力管理实践，2008（12）：89-91.
作者简介：
柯睿（1985—），女，经济师，硕士研究生，主要从事组织人事相关工作。