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摘要：本文对选择供应商的原则，步骤及流程与标准进行分析和阐述，以引申出供应商管理的策略与方法。
关键词：供应商选择；原则；步骤；流程
一、供应商质量管理的原则
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理，对外则作为一种被动式的关系，因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQ C来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量体系。
1.采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。
5.采购商可在供应商处设立SJQE，SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
6.采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.
7.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
8.采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
9.管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
二、选择供应商的步骤
1.物料分类
(1)将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成AB C三类。(2)按材料成分或性能分类。
2.搜集厂商资料.根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在《厂商资料表》上。
3.供应商调查。
4.成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。
5.调查评估：(1)根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按AB C物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。(2)所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。
6.送样或小批量试验：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。
7.供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。
8.追踪考核：(1)每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。(2)每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。
9.供应商之筛选：(1)对于较差之供应商，应予以淘汰，将其-列入候补名单，重新评估。(2)对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。(3)对于优秀之供应商，应加大采购量。供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。
三、选择供应商的流程及标准
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。
1.选择供應商的流程。(1)信誉。包括供应商所处的行业地位、管理水平等。选用信誉和履约率高的供应商，可以免去企业采购人员大量的催货等无效作业，而把时间和精力用在提高采购管理业务上。如果企业产品中的配套件和零部件都是由一流的供应商提供的，企业产品的品牌度也会同样提升。(2)技术。要考察供应商的可持续发展能力，关注供应商的产品研发能力、制造工艺、现有及可能扩充的能力以及其利用情况，以及技术发展战略。(3)质量。供应商全面质量管理(TQM)执行情况、不是表面上是否通过ISO 9000论证，而是真正保证质量持续稳定并不断提高。要注意供应商的退货记录。(4)成本。我们讲关注企业成本而不是价格，是通过观察分析，研究供应商在控制成本上的种种措施。同时分析批量折扣、运输条件，不断优化。(5)服务。有些零部件的使用需要供应商提供培训，关注供应商的服务网点的分布状况，对投诉和保修能否提供保证。(6)位置。供应商所处的地理位置，直接影响定货批量、运输方式和运输成本。
2.选择供应商的标准。(1)简化计划及调配。供应商数量少，肯定会大大简化计划分配的工作流量，减少几家之间的争执和矛盾，巩固合作伙伴关系。(2)经济批量、优惠条件、向少数供应商订货，每家的订货数量肯定要大，形成对供应商有利的定货批量，需方可以争取折扣优惠，实现双赢。(3)减少专用工艺装备费用。对一些需要特殊工艺装备加工的零部件，由多家供应，每家都至少要准备一套，必然增加制造总成本。(4)降低采购费综合上述各种原因，减少供应商，遵照TCO的原则，反而有可能降低采购成本，这方面的成本降低弥补了谈判地位不利的缺陷。(5)加强合作伙伴关系、共同提高竞争力。供应单位精简集中了，使企业有可能集中精力发展与最具优势的供应伙伴加强合作，共同创新，持续地推出有竞争力的产品和服务。
关键词：供应商选择；原则；步骤；流程
一、供应商质量管理的原则
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理，对外则作为一种被动式的关系，因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQ C来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量体系。
1.采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。
5.采购商可在供应商处设立SJQE，SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
6.采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.
7.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
8.采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
9.管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
二、选择供应商的步骤
1.物料分类
(1)将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成AB C三类。(2)按材料成分或性能分类。
2.搜集厂商资料.根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在《厂商资料表》上。
3.供应商调查。
4.成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。
5.调查评估：(1)根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按AB C物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。(2)所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。
6.送样或小批量试验：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。
7.供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。
8.追踪考核：(1)每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。(2)每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。
9.供应商之筛选：(1)对于较差之供应商，应予以淘汰，将其-列入候补名单，重新评估。(2)对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。(3)对于优秀之供应商，应加大采购量。供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。
三、选择供应商的流程及标准
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。
1.选择供應商的流程。(1)信誉。包括供应商所处的行业地位、管理水平等。选用信誉和履约率高的供应商，可以免去企业采购人员大量的催货等无效作业，而把时间和精力用在提高采购管理业务上。如果企业产品中的配套件和零部件都是由一流的供应商提供的，企业产品的品牌度也会同样提升。(2)技术。要考察供应商的可持续发展能力，关注供应商的产品研发能力、制造工艺、现有及可能扩充的能力以及其利用情况，以及技术发展战略。(3)质量。供应商全面质量管理(TQM)执行情况、不是表面上是否通过ISO 9000论证，而是真正保证质量持续稳定并不断提高。要注意供应商的退货记录。(4)成本。我们讲关注企业成本而不是价格，是通过观察分析，研究供应商在控制成本上的种种措施。同时分析批量折扣、运输条件，不断优化。(5)服务。有些零部件的使用需要供应商提供培训，关注供应商的服务网点的分布状况，对投诉和保修能否提供保证。(6)位置。供应商所处的地理位置，直接影响定货批量、运输方式和运输成本。
2.选择供应商的标准。(1)简化计划及调配。供应商数量少，肯定会大大简化计划分配的工作流量，减少几家之间的争执和矛盾，巩固合作伙伴关系。(2)经济批量、优惠条件、向少数供应商订货，每家的订货数量肯定要大，形成对供应商有利的定货批量，需方可以争取折扣优惠，实现双赢。(3)减少专用工艺装备费用。对一些需要特殊工艺装备加工的零部件，由多家供应，每家都至少要准备一套，必然增加制造总成本。(4)降低采购费综合上述各种原因，减少供应商，遵照TCO的原则，反而有可能降低采购成本，这方面的成本降低弥补了谈判地位不利的缺陷。(5)加强合作伙伴关系、共同提高竞争力。供应单位精简集中了，使企业有可能集中精力发展与最具优势的供应伙伴加强合作，共同创新，持续地推出有竞争力的产品和服务。