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在美国管理中，“组织情商”其实是个较新的概念。23年来，我们一直致力于研究个体情商的价值，并为大家展示情商怎样能在个人层面提高绩效。但我发现：即便有大量高情商的人，也不足以带来组织的成功。从组织的层面看，成功还需要其他因素，例如：勇气、对他人的尊重、社会责任感、公平竞争等。这时候，我决定着手研究“组织情商”。
“组织情商”正在北美播种
组织情商的概念在北美还处于前沿位置，但是它的部分元素已越来越受到众多进取型企业的关注。例如：在北美，对社会责任感的重视正快速上升。不少企业正在重新自我定义，不再通过利润和收入，或者员工数量来衡量自己，而是看自己对所属社区和社会的影响。在这方面，“高情商组织”都做得非常成功。这一趋势首先开始于西部像Body Shop、Timberland这样的企业，现如今已扩展到北美各地的进取型企业。
除了社会责任感之外，我所提倡的高情商组织七大关键中的其他要素，也分散地在各种公司中被重视和应用。但很少有公司系统地提升所有七大要素（这七大关键因素，今后将详细介绍）。
高情商组织带来激情
一个提高了组织情商的企业，从中收获的最大价值就是员工的敬业和激情。对于这些企业来说，不管经济繁荣还是萧条，员工保留率都不是大问题。我确信，善于留住好员工，会给企业带来更好的经营效益。
如果一个公司的CEO对情商不感兴趣，我会首先请他看一看企业的员工流失率，以及公司的现状——你是不是本行业的领军者？人们来为你工作时是不是感到兴奋？当你带队向前时，你组织内的每一个人是不是都感受到了公司的成功？或在公司遇到困境时乐于主动为公司做点儿什么？如果这些对于CEO都无所谓，那组织情商很可能对这个公司不怎么重要。但是，你得当心，一旦竞争对手在这些方面有所行动，你连维持现状都会感到困难！
是道更是“术”
为了最大化地提高情商，北美企业正在应用许多新的理念和工具。例如：测量职业情商和情商领导力的EQ-i测评，以及测量组织情商的BOEI测评系统。EQ-i系统针对的是个体员工和管理者，BOEI针对的是整个组织，它对组织中的每一个部门，从管理者到一线员工都进行考察。它要诊断的是：在组织的所有成员眼里，组织的情商优劣势在哪里？这是实施情商干预的重要一步。
例如：如果人们感到组织的勇气是个问题，也就是说，他们常错过机会，不善于主动挑战。那么，公司可以引入一些新举措来帮助高层管理者乃至整个组织，使他们拥有更多勇气去行动。
这只是一个简单的例子。在我写的《Make Your Workplace Great》一书中还介绍了大量的案例。我最近的兴趣是组织的社会责任意识，这在北美正变得越来越重要。
例如：户外服装制造商Timberland，根据它对社区所作出的贡献重新进行了自我定义。每天主要忙于缝制衣服的工人，也根据企业的使命来定义自己是谁？工作目的是什么？在卡特琳娜飓风来袭时，Timberland派出大量员工，利用公司的资源救助了众多受灾的人。虽然是户外服装制造商，但员工谈起公司时，会兴奋地讲述他们是如何雪中送炭地帮助那些困难的人。自从“自我定义”改变后，公司的员工保留率和敬业度都有了显著提高。
开展情商“手术”
还有个很有意思的案例，这是一个快速成长的高科技企业，每一位高管都感觉一切顺利。我们为这个企业做了个BOEI测试，很多方面看上去不错：企业适应力强，内部竞争公平，人们对高层领导者心存敬意。
但是，一个方面的得分却很低，那就是中层管理者的素质。员工因为对自己直接面对的主管缺乏信心，而越来越缺少积极性。因为公司在快速扩张，高管更倾向于从内部提拔员工。其结果是：不少优秀的一线员工忽然发现自己当上了中层。他们虽然为此兴奋不已，却没有什么准备，也没受到新岗位的培训。
幸运的是，因为这个系统调查，在不少相当优秀的一线员工离职之前，及时发现了这一问题。我们在公司里建立了一个管理培训项目，用其核心价值观，以及这个公司里对成功管理至关重要的情商素质，首先在现有中层管理者中开展培训，然后扩展到所有有潜力成为管理者的员工。这个方式大大缩减了新管理者的入职培训期，也缓解了公司的中层危机。公司更成功地成长起来，之后员工流失率降到了很低的水平。
中国企业的情商优劣
对于中国企业的情商状况，我算不上是研究亚洲公司的专家，但注意到亚洲组织有强烈的团队或公司忠诚意识，以及更少的个体意识。人们工作得非常努力，这对成长初期的企业来说意义重大。
但另一方面，如果过于强调努力工作，就有可能出问题，因为这可能导致压力过大或精力耗尽。在北美，人们更多关注的是如何更聪明地工作，而不是更努力地工作。
另外，面对西方世界，中国企业要想提高竞争力，还有必要更加欣赏个体之间的差异。比如：提高员工创造性时，就要特别注意个体差异，因为创造性往往属于个体素质。
随着全球化的趋势，中国雇员会越来越多地接触西方的商业实践，这对中国企业建立对个体认可机制的压力会越来越大。
（本文采访、翻译支持者系情智东方（北京）公司创始人）
责任编辑：焦 晶
“组织情商”正在北美播种
组织情商的概念在北美还处于前沿位置，但是它的部分元素已越来越受到众多进取型企业的关注。例如：在北美，对社会责任感的重视正快速上升。不少企业正在重新自我定义，不再通过利润和收入，或者员工数量来衡量自己，而是看自己对所属社区和社会的影响。在这方面，“高情商组织”都做得非常成功。这一趋势首先开始于西部像Body Shop、Timberland这样的企业，现如今已扩展到北美各地的进取型企业。
除了社会责任感之外，我所提倡的高情商组织七大关键中的其他要素，也分散地在各种公司中被重视和应用。但很少有公司系统地提升所有七大要素（这七大关键因素，今后将详细介绍）。
高情商组织带来激情
一个提高了组织情商的企业，从中收获的最大价值就是员工的敬业和激情。对于这些企业来说，不管经济繁荣还是萧条，员工保留率都不是大问题。我确信，善于留住好员工，会给企业带来更好的经营效益。
如果一个公司的CEO对情商不感兴趣，我会首先请他看一看企业的员工流失率，以及公司的现状——你是不是本行业的领军者？人们来为你工作时是不是感到兴奋？当你带队向前时，你组织内的每一个人是不是都感受到了公司的成功？或在公司遇到困境时乐于主动为公司做点儿什么？如果这些对于CEO都无所谓，那组织情商很可能对这个公司不怎么重要。但是，你得当心，一旦竞争对手在这些方面有所行动，你连维持现状都会感到困难！
是道更是“术”
为了最大化地提高情商，北美企业正在应用许多新的理念和工具。例如：测量职业情商和情商领导力的EQ-i测评，以及测量组织情商的BOEI测评系统。EQ-i系统针对的是个体员工和管理者，BOEI针对的是整个组织，它对组织中的每一个部门，从管理者到一线员工都进行考察。它要诊断的是：在组织的所有成员眼里，组织的情商优劣势在哪里？这是实施情商干预的重要一步。
例如：如果人们感到组织的勇气是个问题，也就是说，他们常错过机会，不善于主动挑战。那么，公司可以引入一些新举措来帮助高层管理者乃至整个组织，使他们拥有更多勇气去行动。
这只是一个简单的例子。在我写的《Make Your Workplace Great》一书中还介绍了大量的案例。我最近的兴趣是组织的社会责任意识，这在北美正变得越来越重要。
例如：户外服装制造商Timberland，根据它对社区所作出的贡献重新进行了自我定义。每天主要忙于缝制衣服的工人，也根据企业的使命来定义自己是谁？工作目的是什么？在卡特琳娜飓风来袭时，Timberland派出大量员工，利用公司的资源救助了众多受灾的人。虽然是户外服装制造商，但员工谈起公司时，会兴奋地讲述他们是如何雪中送炭地帮助那些困难的人。自从“自我定义”改变后，公司的员工保留率和敬业度都有了显著提高。
开展情商“手术”
还有个很有意思的案例，这是一个快速成长的高科技企业，每一位高管都感觉一切顺利。我们为这个企业做了个BOEI测试，很多方面看上去不错：企业适应力强，内部竞争公平，人们对高层领导者心存敬意。
但是，一个方面的得分却很低，那就是中层管理者的素质。员工因为对自己直接面对的主管缺乏信心，而越来越缺少积极性。因为公司在快速扩张，高管更倾向于从内部提拔员工。其结果是：不少优秀的一线员工忽然发现自己当上了中层。他们虽然为此兴奋不已，却没有什么准备，也没受到新岗位的培训。
幸运的是，因为这个系统调查，在不少相当优秀的一线员工离职之前，及时发现了这一问题。我们在公司里建立了一个管理培训项目，用其核心价值观，以及这个公司里对成功管理至关重要的情商素质，首先在现有中层管理者中开展培训，然后扩展到所有有潜力成为管理者的员工。这个方式大大缩减了新管理者的入职培训期，也缓解了公司的中层危机。公司更成功地成长起来，之后员工流失率降到了很低的水平。
中国企业的情商优劣
对于中国企业的情商状况，我算不上是研究亚洲公司的专家，但注意到亚洲组织有强烈的团队或公司忠诚意识，以及更少的个体意识。人们工作得非常努力，这对成长初期的企业来说意义重大。
但另一方面，如果过于强调努力工作，就有可能出问题，因为这可能导致压力过大或精力耗尽。在北美，人们更多关注的是如何更聪明地工作，而不是更努力地工作。
另外，面对西方世界，中国企业要想提高竞争力，还有必要更加欣赏个体之间的差异。比如：提高员工创造性时，就要特别注意个体差异，因为创造性往往属于个体素质。
随着全球化的趋势，中国雇员会越来越多地接触西方的商业实践，这对中国企业建立对个体认可机制的压力会越来越大。
（本文采访、翻译支持者系情智东方（北京）公司创始人）
责任编辑：焦 晶