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在过去几十年的发展中，中国产生了一大批成功的企业，但这种成功很大程度上依赖于中国经济发展的特殊阶段。随着经济全球化的进一步深入和中国对外开放程度的提高，跨国公司正逐步向全球整合型企业转变，这决定了中国企业不能再采取以往那种以自身优势决战全球市场的传统思维，而必须走向全球化3.0，即整合全球资源，与跨国公司在同一水平上展开竞争。在外包、长期合同、战略联盟、国际并购等一系列资源整合手段中，并购无疑是最受关注的一项。
明确自身商业模式，做到有的放矢
中国企业当下的全球扩张，延续了经济发展初期的机会导向思维，体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。特别是2007 年全球金融危机暴发之后，大量的欧美企业在市场上开始寻找买家，更使不少国内企业视之为海外低成本扩张的好时机。这种机会主义的思维，在过去处于短缺经济条件下的中国是适用的，但在全球竞争的时代，中国企业的对手变成了发达国家在长期竞争中存活下来的强者，单纯依赖好机会与国际巨头的系统管理能力竞争，势必难以建立持久的竞争优势。因此，中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提，通过并购对商业模式进行强化与创新，从而取得竞争优势。
在分析自身商业模式时，企业可以从价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等角度来认识。并购实践应该紧紧围绕企业的商业模式来进行：或是能强化目前的商业模式，或是能够实现商业模式的创新。如果企业缺乏对商业模式的认识，简单地通过持续扩大投资或贸然进入新的领域，就有可能遭受战略失败。
在这方面，美国汽车行业上世纪80年代的前向收购就是案例。1987年，福特公司以13亿美元收购了汽车租赁行业排名第一的赫兹公司。1988年，通用汽车公司收购了国民汽车租赁公司45%的股权，该公司还拥有在行业中排名第二的安飞士公司的股权。1989年，克莱斯勒公司收购了富田汽车租赁公司，又于1990年收购了道乐汽车租赁公司。上述汽车公司希望通过收购汽车租赁公司锁定其产品需求量，但忽略了其商业模式与汽车租赁公司并不相容。汽车租赁公司通常以优惠价格购买汽车，并要求生产商在一定时期之后买回这些汽车，以保持相对现代的汽车队伍，而汽车公司则需要以更为合理的价格实现持续销售，因为没有认清自身商业模式，上述汽车公司付出了相应的经济损失。
通过并购资源，建立可持续商业模式
想要实现可持续的竞争优势，建立可持续商业模式必不可少。中国企业简单的低成本模式已经走入了困境，在这种情况下，通过并购整合资源就具有非常重要的战略意义——通过并购将被收购方的资源纳入企业发展体系，实现自身商业模式的强化或升级，从而建立可持续的商业模式。
事实上，在未来相当长的时期内，中国的低成本在全球竞争和资源整合上仍然具有不可动摇的优势，关键在于企业能否将这种比较优势与发达国家的技术、系统、品牌、经验相整合，最终形成可持续的商业模式。
在这方面，万向集团的发展具有借鉴意义。万向集团是中国最早的乡镇企业之一，从“万向节”开始切入汽配市场，并逐步开始向二级配套和集成方向发展。自1999年开始，万向集团开始在全球整合资源，先后收购英国AS、美国舍勒、ID、LT、QAI、HMS和UAI等海外公司。董事长鲁冠球如此解释他的原因：“我们在海外收购公司并非是简单的收购，实际上关系到国际资源的聚集。比如，我们购买了舍勒、环球汽车工业公司和罗克福德动力系统公司，因为它们拥有我们最缺乏的市场、技术和品牌。这些公司的弱点是劳动力成本不断上涨，而我们的强项在于劳动力。”
发展真正可持续的商业模式，企业还要向基本竞争战略找出路。
第一，坚持低成本战略。采用低成本战略的企业在并购过程中要特别注意低成本扩大生产规模的能力。低成本战略的核心在于效率，通过内部成本控制和流程改进，企业以较低成本建立自身规模，使成本低于竞争者的水平。企业因此能够击败竞争对手，赢利更高的市场占有率或利润。
如米塔尔钢铁，其收购卡拉干达钢铁公司耗资9.5亿美元，但却收到增钢能力400万吨的效果，相当于吨钢投资240美元；收购内陆钢铁公司为吨钢315美元；而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元。借助这种低成本扩张的能力，米塔尔成为了钢铁巨头。
第二，采取差异化战略。该战略的核心在于企业相对竞争对手能够为客户提供更多的价值。企业可以通过产品差异化、服务差异化、形象差异化等手段，建立用户对品牌的忠诚，因此，采用这一战略的企业在并购中需要特别注意整合品牌、技术、服务等方面的资源。
如中联重科并购CIFA（全球排名第三的混凝土机械生产厂商），中联首先取得了CIFA的研发能力，研发周期从15个月缩短到12个月；其次是深入了解了CIFA的工艺流程，提高中联本身的制造能力，提高中联产品的可靠性；第三是通过双方销售渠道的共享打开发达国家市场。
第三，采取聚焦战略。该战略指主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场企业要不断发掘未被满足的市场需求，并形成系统性、可复制的模块化组件和经验，将市场不断做大。
用友公司作为中国最大的企业供应商之一，通过并购成功进入了多个细分市场。2004年，用友公司收购了北京用友金融软件系统服务有限公司全部股权，此举是为“整合共享研发平台、营销渠道资源，更好拓展金融服务市场”。2008年，用友又收购了房地产行业软件公司——上海天诺公司和坛网公司的部分资产，此举动用友称是为拓展其在房地产行业管理软件的业务，计划通过业务资产整合，实现在房地产行业信息化解决方案领域的快速发展。
总体而言，企业的现状与可持续商业模式之间的差距就是企业选择并购对象的方向。在并购目标的选择方面，企业需要系统性的去发掘。如针对每个并购交易，思科系统公司通常会对5-10个备选目标进行详细评估。中国企业在国际化扩张的过程中，也要建立这种系统性的思维，在确定整合目的之后，要尽可能多地搜寻可供并购的目标，并建立一个严格的筛选体系，从业务模式、运营水平、财务等多个方面进行评估，确定最合适的对象，特别要注意收购对象和企业商业模式的兼容性。
明确自身商业模式，做到有的放矢
中国企业当下的全球扩张，延续了经济发展初期的机会导向思维，体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。特别是2007 年全球金融危机暴发之后，大量的欧美企业在市场上开始寻找买家，更使不少国内企业视之为海外低成本扩张的好时机。这种机会主义的思维，在过去处于短缺经济条件下的中国是适用的，但在全球竞争的时代，中国企业的对手变成了发达国家在长期竞争中存活下来的强者，单纯依赖好机会与国际巨头的系统管理能力竞争，势必难以建立持久的竞争优势。因此，中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提，通过并购对商业模式进行强化与创新，从而取得竞争优势。
在分析自身商业模式时，企业可以从价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等角度来认识。并购实践应该紧紧围绕企业的商业模式来进行：或是能强化目前的商业模式，或是能够实现商业模式的创新。如果企业缺乏对商业模式的认识，简单地通过持续扩大投资或贸然进入新的领域，就有可能遭受战略失败。
在这方面，美国汽车行业上世纪80年代的前向收购就是案例。1987年，福特公司以13亿美元收购了汽车租赁行业排名第一的赫兹公司。1988年，通用汽车公司收购了国民汽车租赁公司45%的股权，该公司还拥有在行业中排名第二的安飞士公司的股权。1989年，克莱斯勒公司收购了富田汽车租赁公司，又于1990年收购了道乐汽车租赁公司。上述汽车公司希望通过收购汽车租赁公司锁定其产品需求量，但忽略了其商业模式与汽车租赁公司并不相容。汽车租赁公司通常以优惠价格购买汽车，并要求生产商在一定时期之后买回这些汽车，以保持相对现代的汽车队伍，而汽车公司则需要以更为合理的价格实现持续销售，因为没有认清自身商业模式，上述汽车公司付出了相应的经济损失。
通过并购资源，建立可持续商业模式
想要实现可持续的竞争优势，建立可持续商业模式必不可少。中国企业简单的低成本模式已经走入了困境，在这种情况下，通过并购整合资源就具有非常重要的战略意义——通过并购将被收购方的资源纳入企业发展体系，实现自身商业模式的强化或升级，从而建立可持续的商业模式。
事实上，在未来相当长的时期内，中国的低成本在全球竞争和资源整合上仍然具有不可动摇的优势，关键在于企业能否将这种比较优势与发达国家的技术、系统、品牌、经验相整合，最终形成可持续的商业模式。
在这方面，万向集团的发展具有借鉴意义。万向集团是中国最早的乡镇企业之一，从“万向节”开始切入汽配市场，并逐步开始向二级配套和集成方向发展。自1999年开始，万向集团开始在全球整合资源，先后收购英国AS、美国舍勒、ID、LT、QAI、HMS和UAI等海外公司。董事长鲁冠球如此解释他的原因：“我们在海外收购公司并非是简单的收购，实际上关系到国际资源的聚集。比如，我们购买了舍勒、环球汽车工业公司和罗克福德动力系统公司，因为它们拥有我们最缺乏的市场、技术和品牌。这些公司的弱点是劳动力成本不断上涨，而我们的强项在于劳动力。”
发展真正可持续的商业模式，企业还要向基本竞争战略找出路。
第一，坚持低成本战略。采用低成本战略的企业在并购过程中要特别注意低成本扩大生产规模的能力。低成本战略的核心在于效率，通过内部成本控制和流程改进，企业以较低成本建立自身规模，使成本低于竞争者的水平。企业因此能够击败竞争对手，赢利更高的市场占有率或利润。
如米塔尔钢铁，其收购卡拉干达钢铁公司耗资9.5亿美元，但却收到增钢能力400万吨的效果，相当于吨钢投资240美元；收购内陆钢铁公司为吨钢315美元；而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元。借助这种低成本扩张的能力，米塔尔成为了钢铁巨头。
第二，采取差异化战略。该战略的核心在于企业相对竞争对手能够为客户提供更多的价值。企业可以通过产品差异化、服务差异化、形象差异化等手段，建立用户对品牌的忠诚，因此，采用这一战略的企业在并购中需要特别注意整合品牌、技术、服务等方面的资源。
如中联重科并购CIFA（全球排名第三的混凝土机械生产厂商），中联首先取得了CIFA的研发能力，研发周期从15个月缩短到12个月；其次是深入了解了CIFA的工艺流程，提高中联本身的制造能力，提高中联产品的可靠性；第三是通过双方销售渠道的共享打开发达国家市场。
第三，采取聚焦战略。该战略指主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场企业要不断发掘未被满足的市场需求，并形成系统性、可复制的模块化组件和经验，将市场不断做大。
用友公司作为中国最大的企业供应商之一，通过并购成功进入了多个细分市场。2004年，用友公司收购了北京用友金融软件系统服务有限公司全部股权，此举是为“整合共享研发平台、营销渠道资源，更好拓展金融服务市场”。2008年，用友又收购了房地产行业软件公司——上海天诺公司和坛网公司的部分资产，此举动用友称是为拓展其在房地产行业管理软件的业务，计划通过业务资产整合，实现在房地产行业信息化解决方案领域的快速发展。
总体而言，企业的现状与可持续商业模式之间的差距就是企业选择并购对象的方向。在并购目标的选择方面，企业需要系统性的去发掘。如针对每个并购交易，思科系统公司通常会对5-10个备选目标进行详细评估。中国企业在国际化扩张的过程中，也要建立这种系统性的思维，在确定整合目的之后，要尽可能多地搜寻可供并购的目标，并建立一个严格的筛选体系，从业务模式、运营水平、财务等多个方面进行评估，确定最合适的对象，特别要注意收购对象和企业商业模式的兼容性。