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引言：煤炭是不可再生资源，随着矿区服务年限的延长，资源终将枯竭。因此，煤炭企业必须高度重视煤炭基地建设，尤其是跨区域煤炭基地建设，这是立足长远，保持矿区正常接替，实现持续稳定发展的根本保证。
一、跨区域大型煤炭基地建设面临主要问题和影响分析
1.1煤炭资源问题。随着煤炭资源紧缺程度的加剧和各大型煤炭企业纷纷实施跨区域建设煤炭基地策略，资源所在地政府越来越重视煤炭资源的保护工作，提高了外来企业获取资源的门槛，并鼓励当地企业积极参与煤炭资源的竞争，企业获得外部煤炭资源的难度越来越大。获取或占有煤炭资源成为跨区域建设大型煤炭基地面临的首要问题。
1.2建设资金问题。由于煤炭项目所需资金大，建设周期长，因此，如果全部依靠国家贷款来建设大型煤炭基地，不仅不现实，而且也行不通。要解决煤炭基地建设所需资金问题，必须有新举措。
1.3项目管理难度大。跨区域煤炭基地建设由于离公司总部较远，给项目管理带来许多不便。特别是跨越省级行政区划建设煤炭基地，许多规定和要求与公司所在地政府要求不完全一致，企业现有的一些项目管理办法也不能完全适应省外项目建设要求。
1.4外部环境问题。异地他乡搞建设，面临许多新矛盾、新问题，比较突出的是工农矛盾、地企矛盾，实际上就是一个利益矛盾。这个矛盾解决好了，就能促进项目建设的顺利进行，否则，就会直接影响项目的建设速度，并给企业带来不必要的经济损失。
地域环境对项目建设的影响主要表现在以下几方面：
1.5煤炭基地所处地理环境对项目建设的影响。交通条件好、地理位置优越的煤炭基地，施工难度相对低，管理相对简单方便。反之，将会对项目建设带来很大不便。
1.6煤炭自然赋存条件，对矿井施工和建设工期的影响。一般来讲，煤层自然条件好，埋藏浅，地质构造简单，地质灾害少，矿井建设相对容易，建设工期就快，反之，施工组织就比较困难，工期会相应延长。
1.7煤炭基地开采环境对矿井建设成本的影响。地理位置优越、煤层赋存条件适合于组织快速建设会战的地域，相对于地理位置偏僻、地质构造复杂、煤层赋存条件差且不适合组织集中会战的煤矿来说，建设成本一定会低于后者。
二、淄矿集团公司跨区域煤炭基地主要做法及管理特色
2.1以“自我造血，滚动发展”为特点的发展模式创新。为了解决资金短缺与矿区建设的矛盾，淄矿集团公司提出了自我造血，滚动发展的跨区域建设大型煤炭基地模式。即集中有限资金先建第一座矿井，通过该矿投产后产生的效益，作为启动第二座矿井的建设资金。以次类推，用矿区自身效益来建设第三座、第四座矿井，以此形成自我造血、滚动发展的良性循环。并提出了跨区域开发建设大型煤炭基地的基本思路，概括起来就是“三高、两少、一早”，即高速度、高质量、高效率、投资少、用人少、早见效，也就是“七最”原则：以最合适的先进技术、最合理的生产布局、最简单的服务设施、最少的投资、最快的速度，实现最大的产出、创造最好的经济效益。
2.2以推行项目法人责任制为核心的项目管理模式创新。淄矿集团每一个建设项目，都成立项目法人，由项目法人负责整个项目的建设管理。通过实行项目法人负责制，较好地解决了跨区域项目建设离集团公司总部远，管理难度大的矛盾。一是在亭南煤矿推行的项目建设有限公司形式。由集团公司投资成立陕西亭南煤业有限责任公司，并由该公司负责亭南煤矿的资金筹措、开发建设和生产经营。这一模式较好地解决了企业与项目所在地政府的经济利益矛盾，保障了项目的顺利实施；二是组建控股法人管理模式。即采取与资源所在地企业共同出资组成项目法人，并由集团公司控股开发煤炭资源的模式。2007年与双欣资源集团有限公司合资成立内蒙古双欣矿业公司，由该公司负责开发建设杨家村煤矿；2008年与亿利资源集团公司合资成立内蒙杭锦旗聚能能源有限公司，由该公司负责开发建设油房壕煤矿；2010年与鄂尔多斯市尤氏投资有限公司合资成立内蒙古黄陶勒盖煤炭公司，由该公司负责开发建设巴彦高勒煤矿。这一模式为跨区域煤炭基地建设项目管理又创出了一条成功之路。
2.3以控制投资为重点的资金管理模式创新。一是工程招标控制管理。通过对建设工程实行招标，使承、发包双方职责分明，奖罚明确，同时又受到法律约束，从而使建设工程达到投资省、质量好、工期短、效益好的目的。二是投资计划控制管理。采取了总量控制和年度控制相结合的管理模式，即在矿井建设资金总投资范围内，按年度编制基本建设投资计划。执行过程中通过定期基本建设统计报表和现场监督检查，对投资计划实行全过程监督。三是预结算审核控制管理。实施两级造价审核制度。即先由各项目筹建处按照政策规定，对本单位的单位工程预结算进行审核后，然后报集团公司或派出的委托机构进行二次审核。另外，还专门聘请了有审核预结算资质的造价咨询公司，对建安工程的预结算进行审核把关，按照有关规定层层对预结算审核和复核，及时进行结算，堵住了预结算中的“跑、冒、滴、漏”现象，使工程造价得到了有效的控制。
2.4以增强企业凝聚力为核心的企业文化创新。跨区域建设大型煤炭基地的特殊工作环境，特殊文化背景，以及艰苦、恶劣的作业厂所，为开拓创新，自强不息的淄矿企业文化理念增添了新的内涵。特别是在济北矿区建设过程中，形成的心系全局的创业精神、敢超自我的进取精神、攻坚破难的拼搏精神、艰苦奋斗的奉献精神和敢为人先的创新精神等五种精神，不仅成为淄矿人战胜重重困难的法宝，而且成为淄矿集团公司企业文化建设一笔宝贵财富。要夺取跨区域建设大型煤炭基地建设的全面胜利，离不开强大的企业文化做支撑。研究好、利用好、发扬好淄矿集团公司独特的企业文化建设，是跨区域建设大型煤炭基地的内在要求，也是实现企业又好又快发展的根本保证。
三、跨区域煤炭基地建设项目管理在推动企业发展中作用与效果
3.1跨区域煤炭基地建设推动了煤炭主业快速扩张和发展。通过跨区域煤炭基地建设实施民，集团公司原煤产量逐渐攀升。2001年突破1000万吨大关，达到1187万吨。2012年集团公司煤炭产量再次实现翻番，达到2016万吨。随处煤炭主业的快速壮大，淄矿集团公司经济总量和经济效益也迅速攀升。2012年销售收入达到289亿元，实现利润总额24.5亿元，由亏损大户变为赢利大户。
3.2跨区域煤炭基地建设推动了非煤产业结构调和优化。通过建设一批骨干项目，带动非煤产业快速发展。建成新型干法水泥熟料生产线2条，水泥粉磨站2座。水泥熟料产能300万吨/年，水泥产能200万吨/年。建材产业已成为非煤产业首先形成规模的骨干企业。2013年底内蒙古世林化工30万吨煤制甲醇生产线建设投产，将成为集团公司煤化工产业支柱。同时，在煤炭交易、现代物流等产业方面进行了大胆探索，取得了实质性突破。2012年两个板块实现销售收入127亿元，成为非煤产业的重要支柱。
3.3跨区域煤炭基地建设为“十二五”发展战略目标的实现奠定了基础。实现“十二五”发展目标的关键就是“山东济宁、陕西彬长、内蒙古鄂尔多斯”三个千万吨煤炭生产及深加工基地的形成和完善，特别是陕西高家堡矿井，内蒙古巴彦高勒矿井和油房壕矿井能否近期建成投产，成为至关重要的一环。
结束语
跨区域建设大型煤炭基地是是一项全新的课题，也是资源枯竭矿区不容回避的现实问题。淄矿集团公司在跨区域建设大型煤炭基地方面进行了有效尝试，取得了良好效果，不仅拉动了淄矿集团公司经济的快速发展，也为煤炭企业实施“走出去”战略，实现跨区域建设大型煤炭基地创出了一条新路子。
（作者单位：淄博矿业集团有限责任公司）
一、跨区域大型煤炭基地建设面临主要问题和影响分析
1.1煤炭资源问题。随着煤炭资源紧缺程度的加剧和各大型煤炭企业纷纷实施跨区域建设煤炭基地策略，资源所在地政府越来越重视煤炭资源的保护工作，提高了外来企业获取资源的门槛，并鼓励当地企业积极参与煤炭资源的竞争，企业获得外部煤炭资源的难度越来越大。获取或占有煤炭资源成为跨区域建设大型煤炭基地面临的首要问题。
1.2建设资金问题。由于煤炭项目所需资金大，建设周期长，因此，如果全部依靠国家贷款来建设大型煤炭基地，不仅不现实，而且也行不通。要解决煤炭基地建设所需资金问题，必须有新举措。
1.3项目管理难度大。跨区域煤炭基地建设由于离公司总部较远，给项目管理带来许多不便。特别是跨越省级行政区划建设煤炭基地，许多规定和要求与公司所在地政府要求不完全一致，企业现有的一些项目管理办法也不能完全适应省外项目建设要求。
1.4外部环境问题。异地他乡搞建设，面临许多新矛盾、新问题，比较突出的是工农矛盾、地企矛盾，实际上就是一个利益矛盾。这个矛盾解决好了，就能促进项目建设的顺利进行，否则，就会直接影响项目的建设速度，并给企业带来不必要的经济损失。
地域环境对项目建设的影响主要表现在以下几方面：
1.5煤炭基地所处地理环境对项目建设的影响。交通条件好、地理位置优越的煤炭基地，施工难度相对低，管理相对简单方便。反之，将会对项目建设带来很大不便。
1.6煤炭自然赋存条件，对矿井施工和建设工期的影响。一般来讲，煤层自然条件好，埋藏浅，地质构造简单，地质灾害少，矿井建设相对容易，建设工期就快，反之，施工组织就比较困难，工期会相应延长。
1.7煤炭基地开采环境对矿井建设成本的影响。地理位置优越、煤层赋存条件适合于组织快速建设会战的地域，相对于地理位置偏僻、地质构造复杂、煤层赋存条件差且不适合组织集中会战的煤矿来说，建设成本一定会低于后者。
二、淄矿集团公司跨区域煤炭基地主要做法及管理特色
2.1以“自我造血，滚动发展”为特点的发展模式创新。为了解决资金短缺与矿区建设的矛盾，淄矿集团公司提出了自我造血，滚动发展的跨区域建设大型煤炭基地模式。即集中有限资金先建第一座矿井，通过该矿投产后产生的效益，作为启动第二座矿井的建设资金。以次类推，用矿区自身效益来建设第三座、第四座矿井，以此形成自我造血、滚动发展的良性循环。并提出了跨区域开发建设大型煤炭基地的基本思路，概括起来就是“三高、两少、一早”，即高速度、高质量、高效率、投资少、用人少、早见效，也就是“七最”原则：以最合适的先进技术、最合理的生产布局、最简单的服务设施、最少的投资、最快的速度，实现最大的产出、创造最好的经济效益。
2.2以推行项目法人责任制为核心的项目管理模式创新。淄矿集团每一个建设项目，都成立项目法人，由项目法人负责整个项目的建设管理。通过实行项目法人负责制，较好地解决了跨区域项目建设离集团公司总部远，管理难度大的矛盾。一是在亭南煤矿推行的项目建设有限公司形式。由集团公司投资成立陕西亭南煤业有限责任公司，并由该公司负责亭南煤矿的资金筹措、开发建设和生产经营。这一模式较好地解决了企业与项目所在地政府的经济利益矛盾，保障了项目的顺利实施；二是组建控股法人管理模式。即采取与资源所在地企业共同出资组成项目法人，并由集团公司控股开发煤炭资源的模式。2007年与双欣资源集团有限公司合资成立内蒙古双欣矿业公司，由该公司负责开发建设杨家村煤矿；2008年与亿利资源集团公司合资成立内蒙杭锦旗聚能能源有限公司，由该公司负责开发建设油房壕煤矿；2010年与鄂尔多斯市尤氏投资有限公司合资成立内蒙古黄陶勒盖煤炭公司，由该公司负责开发建设巴彦高勒煤矿。这一模式为跨区域煤炭基地建设项目管理又创出了一条成功之路。
2.3以控制投资为重点的资金管理模式创新。一是工程招标控制管理。通过对建设工程实行招标，使承、发包双方职责分明，奖罚明确，同时又受到法律约束，从而使建设工程达到投资省、质量好、工期短、效益好的目的。二是投资计划控制管理。采取了总量控制和年度控制相结合的管理模式，即在矿井建设资金总投资范围内，按年度编制基本建设投资计划。执行过程中通过定期基本建设统计报表和现场监督检查，对投资计划实行全过程监督。三是预结算审核控制管理。实施两级造价审核制度。即先由各项目筹建处按照政策规定，对本单位的单位工程预结算进行审核后，然后报集团公司或派出的委托机构进行二次审核。另外，还专门聘请了有审核预结算资质的造价咨询公司，对建安工程的预结算进行审核把关，按照有关规定层层对预结算审核和复核，及时进行结算，堵住了预结算中的“跑、冒、滴、漏”现象，使工程造价得到了有效的控制。
2.4以增强企业凝聚力为核心的企业文化创新。跨区域建设大型煤炭基地的特殊工作环境，特殊文化背景，以及艰苦、恶劣的作业厂所，为开拓创新，自强不息的淄矿企业文化理念增添了新的内涵。特别是在济北矿区建设过程中，形成的心系全局的创业精神、敢超自我的进取精神、攻坚破难的拼搏精神、艰苦奋斗的奉献精神和敢为人先的创新精神等五种精神，不仅成为淄矿人战胜重重困难的法宝，而且成为淄矿集团公司企业文化建设一笔宝贵财富。要夺取跨区域建设大型煤炭基地建设的全面胜利，离不开强大的企业文化做支撑。研究好、利用好、发扬好淄矿集团公司独特的企业文化建设，是跨区域建设大型煤炭基地的内在要求，也是实现企业又好又快发展的根本保证。
三、跨区域煤炭基地建设项目管理在推动企业发展中作用与效果
3.1跨区域煤炭基地建设推动了煤炭主业快速扩张和发展。通过跨区域煤炭基地建设实施民，集团公司原煤产量逐渐攀升。2001年突破1000万吨大关，达到1187万吨。2012年集团公司煤炭产量再次实现翻番，达到2016万吨。随处煤炭主业的快速壮大，淄矿集团公司经济总量和经济效益也迅速攀升。2012年销售收入达到289亿元，实现利润总额24.5亿元，由亏损大户变为赢利大户。
3.2跨区域煤炭基地建设推动了非煤产业结构调和优化。通过建设一批骨干项目，带动非煤产业快速发展。建成新型干法水泥熟料生产线2条，水泥粉磨站2座。水泥熟料产能300万吨/年，水泥产能200万吨/年。建材产业已成为非煤产业首先形成规模的骨干企业。2013年底内蒙古世林化工30万吨煤制甲醇生产线建设投产，将成为集团公司煤化工产业支柱。同时，在煤炭交易、现代物流等产业方面进行了大胆探索，取得了实质性突破。2012年两个板块实现销售收入127亿元，成为非煤产业的重要支柱。
3.3跨区域煤炭基地建设为“十二五”发展战略目标的实现奠定了基础。实现“十二五”发展目标的关键就是“山东济宁、陕西彬长、内蒙古鄂尔多斯”三个千万吨煤炭生产及深加工基地的形成和完善，特别是陕西高家堡矿井，内蒙古巴彦高勒矿井和油房壕矿井能否近期建成投产，成为至关重要的一环。
结束语
跨区域建设大型煤炭基地是是一项全新的课题，也是资源枯竭矿区不容回避的现实问题。淄矿集团公司在跨区域建设大型煤炭基地方面进行了有效尝试，取得了良好效果，不仅拉动了淄矿集团公司经济的快速发展，也为煤炭企业实施“走出去”战略，实现跨区域建设大型煤炭基地创出了一条新路子。
（作者单位：淄博矿业集团有限责任公司）