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瑞奇公司砍掉自己的经销商,挖走该经销商的销售经理李华,向“黑马”经销商老张“投怀送抱”。欣欣作为老张的主力产品。面对竞争对手瑞奇的进入。决定先发制人:教唆老张的核心业务人员对抗李华,发起内斗,血拼瑞奇。
经销商进遇中层断档
欣欣公司是汽车防盗产品制造商,以外销为主,1年前开始操作国内市场,由于质量稳定、价格适中,市场风生水起。
欣欣在山东省的总代理老张,是当地响当当的人物,靠“三五个人、七八条枪”在市场中打拼了出来,渠道网络广泛、稳固。但是,自从半年前公司的销售经理离职之后,手下这些业务高手们互不服气,各自为政,只有老张能镇住他们。可老张有多处生意,没有精力管理具体事务,缺少团队的管理人员,已经带来了连环反应。结果眼看着业绩逐步下降。老张心里这个苦:没有优秀的中层管理人员,再发展?不退步就不错喽!
瑞奇是欣欣的主要竞争对手,经营市场多年,品牌知名度高,市场表现强劲,但在山东市场的发展却一直不温不火,关键原因是其代理商X老板代理的品牌太多太杂,没将瑞奇作为主推。
瑞奇多次想弃旧换新、牵手老张,却屡屡被老张坦诚谢绝。自从公司的销售经理离职后,一直没人能接任,老张公司的中层力量断层,接了瑞奇也很难做好,而且会自找麻烦,恶化与老伙伴欣欣的关系。
尽快确定中层管理人员,已经是老张当前最头痛的难题。尽管老张在山东被视为“黑马”,但毕竟实力还不够强,待遇也不高,平台还不大,不足以吸引强势代理商的销售负责人,而弱势代理商的销售负责人又看不上,更何况空降职业经理人的风险也很大。
如果内部培养销售负责人,却又不是朝夕之事。新人根本就培养不起来,老张很认可、能力也很强的新人或大学毕业生,经由业务高手们的鸡蛋里挑骨头,3个月试用期不满就主动提出了辞职。
老难题琢磨了半年,出于稳妥考虑,决定从3个核心业务员中培养出一位销售经理,并制定出一套为期一年的“赛马”政策:
1.分别给3个核心业务购买营销和渠道管理等书籍,计划6个月后进行理论考试;
2.每人带2个业务新手,看谁带的队伍成长更快、业绩更好,同时考核各自区域内的销售指标和执行情况,
3.三人竞争上岗,开展竞选演讲,老张还邀请了省商会的三五个领导做裁判。
瑞奇:明送人才,暗度品牌
“赛马”政策推行刚刚5个月,瑞奇的代理商内部发生动荡,销售经理李华与老板交恶,决定跳槽。李华的老朋友、瑞奇大区经理很热情地找到了老张:如果老张代理瑞奇,将牵线老张与李华一起打天下。
千军易得,一将难求。李华在山东行业内有相当大的知名度,在销售能力、管理能力,客户网络方面都是一把好手,经历过多年的正规化锤炼。老张相信,要成为优秀的管理者是需要某种特质的,而李华就是拥有这种特质的人,从三位老业务员中“赛”出来的销售经理,再磨炼两三年也很难达到李华的高度。
其次,李华很熟悉瑞奇在山东的网络,老张将李华挖过来了,很容易带来不少销售终端,做瑞奇将更容易(更何况瑞奇是老品牌,比欣欣的市场认知度更高),一开始就能有不小的销售基数。
再次,三个核心业务人员每人带了两个业务新手,时间已逾半年,基本熟悉业务运作,即使核心业务人员对李华有抵触,业务也不至于大规模“断档”。
最后,瑞奇在其他市场都比欣欣做得好,如果让它们俩形成竞争,各自为了争取更大的市场份额投入更多资源,那么只要平衡好两家关系,自己就能坐收渔翁之利。
李华就是自己梦寐以求的合理人选!老张经不住诱惑,决定放手一搏:由对手的销售经理李华打点自己的生意,同时接手瑞奇,成为其山东代理商。
欣欣:内部策反,争取时间
欣欣大区经理获悉李华即将加盟老张的消息时,非常吃惊。他在给公司的紧急汇报中分析了3点结果:
1.如果老张接手瑞奇,必然分散资金、物流、人员等资源。
2.以前欣欣在老张手里占绝对主导地位,现在凭李华与瑞奇的交情,李华必然会大力推广瑞奇以报答推荐之恩,欣欣在老张公司的地位必然下降,甚至相当难堪。
3.现在的渠道网络都很开放,李华熟悉老张公司的网络之后,一旦针对欣欣的软肋制定销售政策,将很快吃掉欣欣的市场。
欣欣大区经理提出了两种解决方法;砍掉老张,成立办事处,并直接对接终端;或是砍掉老张,另找代理。
但现在做这种调整,时机显然不够成熟:
首先,该产品的渠道模式是:省级代理商直供终端,包括汽车维修店、汽车改装店、汽车美容店以及汽车4S店,厂家销售人员掌握的终端数量很少,核心终端老板也都是在老张的引见下才见过。
其次,行业内都清楚,老张选择产品很谨慎、对拿到的产品很下工夫。老张一旦放弃欣欣,其他代理商就要掂量掂量,轻易不敢接。更何况老张在省内以“有仇必报”而闻名,曾有厂家与老张关系不和而断绝生意,结果老张砸货砸价不惜代价,硬是把该产品砸出了当地市场。
因此,现在砍掉老张,短期内销售量必将大幅下滑。不砍,又有没有其他办法让老张继续主推欣欣呢?
大区经理清楚,李华刚刚上任,老张原有的核心销售人员会不会听李华调遣,谁也不敢下定论。毕竟,3个老臣有望通过“赛马”成“将”,现在半路杀出来一个李华,每个人的梦想顿时破灭,消极怠工、暗中反抗甚至唱反调不可避免,肯定有人要努力证明一件事:李华的能力不过如此,请他来做销售经理是个错误。他们可能不会主推欣欣,但更不会遵从李华的意愿去主推瑞奇。
那么如何利用这种微妙的关系,煽动他们主推欣欣呢?
公司副总对大区经理提出了自己的想法:
1.首先稳住老张的3个核心销售人员,让他们静观其变。
2.随后挑起他们与李华之间的竞争,煽动他们主推我产品,而且要保证比瑞奇卖得好,以此证明自己的能力。这种“激将+画饼”的方法,说不定更能发挥市场的实际掌控者——销售人员的潜质。
3.如此操作四五个月之后,如果李华在老张这里还是过得很好,旧将便会没了耐性和斗志,也就不再寄希望于欣欣了。所以,以上都只是缓兵之计,在这段时间内想方设法反控经销商老张才是长久之计——要想法在半年之内,尽快掌控老张的核心客户和核心终端,到时也就掌握了市场主动权。
公司副总刻意提出:这半年之内,公司在市场活动上将会对山东省全力支持。
大区经理对老总能看出这么多步棋而心生敬佩。再清楚不过的是,今后必然会有一场血战:在经销商老张内部,李华与三个核心业务人员之间将发生一场明争暗斗,而且业绩将决定 着各自的话语权。事实上,主导这场血战的真实主角站在背后,分别是瑞奇和欣欣——瑞奇甩掉原来经销商并帮老张挖来李华,断然不会白忙活一场,为了未来的市场地位,必然会全力以赴支持李华;欣欣公司将在暗中力挺三个核心业务人员,或者赶走李华,或者对老张釜底抽薪,为甩掉老张做准备。
最后的大难题就是如何执行了:欣欣缓兵之计如何才能有效推行,在半年之内如何夺回市场主动权?
(文中角色均为化名)。
点评一:
最有可能出现的局面
杜 江
张老板根据事业发展的需要,决定接纳李华,并接手瑞奇。而欣欣不会坐以待毙,老张手下的业务骨干也不甘心让外来的和尚来念经。在这个复杂的多方角力中,让我们分别从各方利益最大化出发.假设可能出现的情况和结果,分别给出可行性方案。然后择优选出最有可能、对自己最有利的方案予以执行,其他的方案则用于阻击或备选。
高估了对手,欣欣公司庸人自扰
首先让我们来看看本案例各公司、各人物之间的关系(见表1),理顺关系,做出假设。
假设一:
X老板既失去了得力干将李华,又失去了瑞奇产品,他是损失最大的人,其反应也应该是最激烈的。X老板会有何举动呢?(见表2)
结论一:
最有可能的是:x老板不会吃哑巴亏,很可能对李华或瑞奇产品及其销售经理进行集体打压或进攻其一,使瑞奇,张老板、李华投鼠忌器。也就是说,张老板接受李华矛盾尚小,但若同时还拿走瑞奇的代理权,矛盾则会扩大,市场变数徒增。
假设二:
张老板接纳了李华,也接了瑞奇。面对欣欣、瑞奇、李华、“三匹马”,张老板如何取舍呢?李华的到来,是否一定导致欣欣的边缘化?(见表3)
结论二:
1.李华在没有彻底解决生存问题(老板信任、同事尊敬、欣欣不挑唆)之前,推瑞奇还是个无足轻重的事。也就是说张老板接、推瑞奇,李华能发挥的作用都不大。
2.在李华没有完全取得张老板的信任、瑞奇没有彻底解决好与x老板的关系之前,张老板很可能采取平衡战术:先稳住内部,不丢“三匹马”,同时又有限地允许李华牵头做一些事情;也可能是“三匹马”推欣欣、李华推瑞奇,两队人马展开竞争。
假设三:
瑞奇公司敢轻易放弃x老板,而寄希望于李华和张老板吗?欣欣会因为瑞奇的进入而主动砍掉张老板吗?欣欣能调起员工内讧、赶走李华,以打消张老板的扩张野心吗? (见表4)
结论三:
1.瑞奇和欣欣在更换客户上都心存顾忌,根本无法在短期内顺利交接渠道。
2.张老板乐意接瑞奇,X老板不一定乐意让;瑞奇乐意给张老板,不一定乐意解决所有遗留问题,张老板更不乐意擦屁股。
3.经销商,企业可以僵持一段时间,但是市场能僵持吗?瑞奇能接受潜在的市场损失吗?如果处理不好,瑞奇会成为市场最大的输家,瑞奇的销售经理接受,瑞奇公司能接受吗?所以不论何种更换渠道的策略,瑞奇都很可能是最大的输家。
4.张老板能否顺利接到经销权还是未知数,接下来能否做得比现在更好,更是未知数。
根据以上假设,我们不难看出:张老板也许会重用李华,而瑞奇、欣欣则是仍然各自抓住自己的客户不放松;张老板要得到瑞奇还需要下很大的工夫,阻力也非常大;X老板即使愿意放弃瑞奇产品,也不会“培养”强敌(张老板),所以不太可能放任张老板牵手瑞奇。
当然,如果我们愿意展开思路,还可以有更多假设,但是,根据以上假设和分析,我们已经得出了最可能出现、影响最大的假设,我们也就不难解决问题。这种方法也许能够帮助我们在日常的营销工作中,少走弯路、少耗时、小投入、做好决策。
瑞奇犯了冒险主义,欣欣仍能主导市场
在处理此次案例中,瑞奇和欣欣两家公司都需要重新审视和梳理自己的市场决策。
一、不论瑞奇经理对X老板如何不满,协助张老板挖自己经销商的墙角.并将希望寄托于一个没有实权的销售经理李华身上,纯粹是在冒险,实在不可取。他应该把精力故在如何让经销商主推自己的产品,共同做好.做强,做大。
1.先从内部找原因。
市场出现问题,原因往往很复杂,但销售人员往往找客观理由为自己开脱,很少能认真分析产品、服务、沟通或竞争策略,竞争时机是否存在问题和不足。
2.不轻言换客户,更不轻言砍客户。
除非是处于绝对优势地位的企业,否则,在更换经销商的过程中,企业所遭受的损失十之八九要大于被换撤经销商的损失。因为,即便厂商交接顺利(假设经销商很大度、对企业表示理解,企业也按原价回收了经销商的全部存货),但是,经销商在渠道、终端还有一批待收款的铺货,企业会替经销商收回来吗?不可能!因为收回来等于丢市场,不收回来等于逼经销商为了尽快回笼资金而杀价、抛售,如此一来,轻者得罪核心终端客户,重者丧失人心、做死市场。
3.深度介入客户的操作。
对于实力强,经营同类、同档次品种多的客户,除了要依靠产品优势吸引客户、签订较严格的任务和排他合同之外,更应该加强服务。特别的客户需要一些特别的服务,销售人员甚至高层更要加强与客户的往来,建立深厚的客情关系。
若厂家允许,客户同意,可在其内部建立品牌专业队伍,队员归客户,但接受厂家的专业指导和培训,必要时厂家还可以给队伍适当的销量奖励,使他们在老板的允许下,工作重心有所偏移。要极力避免案例中提到的暗中怂恿客户工作人员的做法,这是企业管理,也是经销商管理员工的大忌。
二、欣欣在整个竞争中无论局势怎么变.都是市场主导方。核心目标是如何超越总经销商,熟悉渠道和终端.建立自己的销售队伍,如何防止经销商被策反。
1.一个市场两手准备。
经销商还小的时候,往往很听话,可以专心做好一个产品。当其发展到一定程度后,必然要走向品牌、品种多元化。用经销商的话说,就是“傍大船、坐小船,风险让大船挡,见利就坐小船追”。
而厂家对经销商也应该采取:看住大的,牵个小的,随时掌握经销商的操作思路、方式,以及产品真实的运作价格,更要对渠道、终端名单做到月记月新。让经销商彻底明白,只要你敢乱动,马上就有人取而代之。
2.关注最火利益,放弃最小利益。
经销商见利思迁是难免的事。此时销售员应当冷静思考,在经销商刚蒙生“邪念”时,便以最大的利益做诱饵,反复给经销商敲警钟、做对比.搞分析,让他明白:为了短期小利,很可能会损失长期的最大利益。比如欣欣公司完全可以增强与张老板的沟通,让张老板看到瑞奇产品带来的市场风险。欣欣不用明火执仗地反对张老板 吸收李华,这样要保住欣欣的主推地位,并不难。
(杜江:四川立马商贸有限公司总经理,多年快速消费品行业销售管理经验)
点评二:
争夺经销商,如何摆脱价格血拼
陆和平
靠价格争夺客户只会两败俱伤
案例中,欣欣公司想在半年内依靠老张的3个核心销售人员,煽动他们主推我产品,挑起内部斗争等,这个策略看似有理,但想靠着总代理的内部人事斗争,来达到维持客户关系的目的,毕竟不是坦荡行为,更不是长久之计。我们可以从关系营销的角度,讨论这个争夺经销商的案例。
关系营销共分为三个层次:
1.一级关系营销:企业通过价格和其他财务上的价值让渡,吸引顾客与企业建立长期交易关系。
2.二级关系营销:在一级关系营销基础上,还尽量了解单个顾客的需要和愿望,服务个性化和人格化,增加与顾客的联系。
3.三级关系营销:企业和顾客是合作伙伴关系,一方放弃关系将会付出转移成本,维持关系具有价值,从而形成“双边锁定”。
关系营销认为,一级关系营销由于对手很快就会跟进模仿并放手一搏(开出更低价格),从而失去优势,所以是低层次的,很难创造持久的顾客关系-三级关系营销是高层次的,因为它不仅仅是手段,而且是营销哲学,双方的关系是互惠、稳定的,给双方带来长期的价值,可以获得持久的竞争优势。
本案例中欣欣与总代理的关系就处于一级关系营销的阶段,关系是不稳固和脆弱的,一有风吹草动便摇摇欲坠。哪怕欣欣公司为应对危机而提出“半年之内,公司在市场活动上将会对山东省全力支持”,这个支持也仅仅是价格上的(比如提供更多的促销活动),仍然没有超出一级关系营销的阶段,带来的往往是欣欣与瑞奇两败俱伤,鹿死谁手难有结论,最终,倒让总代理老张渔翁得利。
所以必须尽可能寻找除价格以外的,难以被对手模仿的方法。
笔者相信,无论是李华和3个核心销售人员或是他们之间的微妙关系,都不是影响欣欣、瑞奇和老张三者关系的关键因素,最关键的还是老张,只要老张看到欣欣非常重要、无法失去时,欣欣在这场战斗中就成功了80%。
因此笔者认为:缓冲期内,欣欣不应首先挑起与瑞奇的竞争,尤其应避免与瑞奇进行价格竞赛,但可以跟随,重点放在影响张华和3个核心销售人员的关系上;但最重要的还是要制订一套有效的改善客户关系的计划,将欣欣公司与总代理的关系上升到二级、三级关系营销,通过优质和个性化的服务,为客户增加价值,使瑞奇无法模仿或短时间无法跟进,让总代理明白:放弃关系将会有很大的风险。
除了让利,还有什么能让经销商帮含不下
事实上,客户对附加值的需求远远大于对价格的需求,比如,旺季优先发货、员工培训计划、与公司高层以及各部门的沟通渠道畅通。因此,欣欣应该避开价格,把重点放在服务、质量、交货、技术能力和其他能产生新价值的因素上,提供对手没有的产品和服务。
笔者就曾经遇到类似难题。
某经销商是我公司在浙江的一个重要客户,船运是其主要的到货运输方式,去年影响该经销商销售和利润的最大问题是我公司船期无法保证,断货现象时有发生,尤其在台风季节(恰恰又是销售的旺季)。
该经销商声称,去年由于我公司到货不及时,造成其经济损失,若今年的运输状况未有改善,则应给予其价格上的补偿,否则就考虑再代理另一家竞争产品,以避免断货现象。而我们的竞争对手则对其许诺,不但价格更低3%,更承诺如有断货事情发生,愿承担全部损失。
当时我公司内也有人提出:尽快掌控其核心客户和核心终端,干脆一竿子插到底算了。但我明白这是不可行的,因为A经销商的下线是100多个小客户,先不说很难控制这些终端,在配送上也困难重重。
难道真要与对手展开价格竞争?经过与公司物流部门协商和讨论,公司决定在台风季节改船运为火车运输。这会增加公司的运输成本,但我们认为,为重要客户进行这样的投资是值得的,比单纯降低价格和给扣点要有利得多,因为以提高服务水平等附加价值的方式,来保持顾客的忠诚度,更安全、更有效。事实上客户对这样的处理也很满意。
同时,该客户经营的产品品种多、规模大,管理水平有限,不能对库存和销售了如指掌,常常断货。对此,我们的销售代表成为他的义务仓库保管员。每次订货,我们根据产品销售趋势和库存状况下订单,再由其盖章签字;每次卸货,销售代表都协助其从码头卸货到仓库,其间还通过改进卸货方式,使运输损耗降低3%。
当然,这只是整个客户关系行动计划的一部分。现在想一想,一个享受惯厂家如此贴身服务的经销商,还有多少勇气离开你而投入别人的怀抱呢?
如果企业在满足客户的附加值需求方面做得很出色,那么客户会对企业产生很强的依赖性。以二级或三级关系营销提升与代理商的关系,对手要模仿和替代你的难度就变大了。即使对手出价更低,但客户可能会担心其交货是否及时、产品质量如何、与新厂家的沟通成本加大影响渠道运作等等。毕竟与老东家上上下下都很熟了,做生不如做熟,还是做老品牌放心。
(陆和平:陆和平营销咨询工作室总经理,超过十年的工业品营销管理经验)
编辑:范超伟
经销商进遇中层断档
欣欣公司是汽车防盗产品制造商,以外销为主,1年前开始操作国内市场,由于质量稳定、价格适中,市场风生水起。
欣欣在山东省的总代理老张,是当地响当当的人物,靠“三五个人、七八条枪”在市场中打拼了出来,渠道网络广泛、稳固。但是,自从半年前公司的销售经理离职之后,手下这些业务高手们互不服气,各自为政,只有老张能镇住他们。可老张有多处生意,没有精力管理具体事务,缺少团队的管理人员,已经带来了连环反应。结果眼看着业绩逐步下降。老张心里这个苦:没有优秀的中层管理人员,再发展?不退步就不错喽!
瑞奇是欣欣的主要竞争对手,经营市场多年,品牌知名度高,市场表现强劲,但在山东市场的发展却一直不温不火,关键原因是其代理商X老板代理的品牌太多太杂,没将瑞奇作为主推。
瑞奇多次想弃旧换新、牵手老张,却屡屡被老张坦诚谢绝。自从公司的销售经理离职后,一直没人能接任,老张公司的中层力量断层,接了瑞奇也很难做好,而且会自找麻烦,恶化与老伙伴欣欣的关系。
尽快确定中层管理人员,已经是老张当前最头痛的难题。尽管老张在山东被视为“黑马”,但毕竟实力还不够强,待遇也不高,平台还不大,不足以吸引强势代理商的销售负责人,而弱势代理商的销售负责人又看不上,更何况空降职业经理人的风险也很大。
如果内部培养销售负责人,却又不是朝夕之事。新人根本就培养不起来,老张很认可、能力也很强的新人或大学毕业生,经由业务高手们的鸡蛋里挑骨头,3个月试用期不满就主动提出了辞职。
老难题琢磨了半年,出于稳妥考虑,决定从3个核心业务员中培养出一位销售经理,并制定出一套为期一年的“赛马”政策:
1.分别给3个核心业务购买营销和渠道管理等书籍,计划6个月后进行理论考试;
2.每人带2个业务新手,看谁带的队伍成长更快、业绩更好,同时考核各自区域内的销售指标和执行情况,
3.三人竞争上岗,开展竞选演讲,老张还邀请了省商会的三五个领导做裁判。
瑞奇:明送人才,暗度品牌
“赛马”政策推行刚刚5个月,瑞奇的代理商内部发生动荡,销售经理李华与老板交恶,决定跳槽。李华的老朋友、瑞奇大区经理很热情地找到了老张:如果老张代理瑞奇,将牵线老张与李华一起打天下。
千军易得,一将难求。李华在山东行业内有相当大的知名度,在销售能力、管理能力,客户网络方面都是一把好手,经历过多年的正规化锤炼。老张相信,要成为优秀的管理者是需要某种特质的,而李华就是拥有这种特质的人,从三位老业务员中“赛”出来的销售经理,再磨炼两三年也很难达到李华的高度。
其次,李华很熟悉瑞奇在山东的网络,老张将李华挖过来了,很容易带来不少销售终端,做瑞奇将更容易(更何况瑞奇是老品牌,比欣欣的市场认知度更高),一开始就能有不小的销售基数。
再次,三个核心业务人员每人带了两个业务新手,时间已逾半年,基本熟悉业务运作,即使核心业务人员对李华有抵触,业务也不至于大规模“断档”。
最后,瑞奇在其他市场都比欣欣做得好,如果让它们俩形成竞争,各自为了争取更大的市场份额投入更多资源,那么只要平衡好两家关系,自己就能坐收渔翁之利。
李华就是自己梦寐以求的合理人选!老张经不住诱惑,决定放手一搏:由对手的销售经理李华打点自己的生意,同时接手瑞奇,成为其山东代理商。
欣欣:内部策反,争取时间
欣欣大区经理获悉李华即将加盟老张的消息时,非常吃惊。他在给公司的紧急汇报中分析了3点结果:
1.如果老张接手瑞奇,必然分散资金、物流、人员等资源。
2.以前欣欣在老张手里占绝对主导地位,现在凭李华与瑞奇的交情,李华必然会大力推广瑞奇以报答推荐之恩,欣欣在老张公司的地位必然下降,甚至相当难堪。
3.现在的渠道网络都很开放,李华熟悉老张公司的网络之后,一旦针对欣欣的软肋制定销售政策,将很快吃掉欣欣的市场。
欣欣大区经理提出了两种解决方法;砍掉老张,成立办事处,并直接对接终端;或是砍掉老张,另找代理。
但现在做这种调整,时机显然不够成熟:
首先,该产品的渠道模式是:省级代理商直供终端,包括汽车维修店、汽车改装店、汽车美容店以及汽车4S店,厂家销售人员掌握的终端数量很少,核心终端老板也都是在老张的引见下才见过。
其次,行业内都清楚,老张选择产品很谨慎、对拿到的产品很下工夫。老张一旦放弃欣欣,其他代理商就要掂量掂量,轻易不敢接。更何况老张在省内以“有仇必报”而闻名,曾有厂家与老张关系不和而断绝生意,结果老张砸货砸价不惜代价,硬是把该产品砸出了当地市场。
因此,现在砍掉老张,短期内销售量必将大幅下滑。不砍,又有没有其他办法让老张继续主推欣欣呢?
大区经理清楚,李华刚刚上任,老张原有的核心销售人员会不会听李华调遣,谁也不敢下定论。毕竟,3个老臣有望通过“赛马”成“将”,现在半路杀出来一个李华,每个人的梦想顿时破灭,消极怠工、暗中反抗甚至唱反调不可避免,肯定有人要努力证明一件事:李华的能力不过如此,请他来做销售经理是个错误。他们可能不会主推欣欣,但更不会遵从李华的意愿去主推瑞奇。
那么如何利用这种微妙的关系,煽动他们主推欣欣呢?
公司副总对大区经理提出了自己的想法:
1.首先稳住老张的3个核心销售人员,让他们静观其变。
2.随后挑起他们与李华之间的竞争,煽动他们主推我产品,而且要保证比瑞奇卖得好,以此证明自己的能力。这种“激将+画饼”的方法,说不定更能发挥市场的实际掌控者——销售人员的潜质。
3.如此操作四五个月之后,如果李华在老张这里还是过得很好,旧将便会没了耐性和斗志,也就不再寄希望于欣欣了。所以,以上都只是缓兵之计,在这段时间内想方设法反控经销商老张才是长久之计——要想法在半年之内,尽快掌控老张的核心客户和核心终端,到时也就掌握了市场主动权。
公司副总刻意提出:这半年之内,公司在市场活动上将会对山东省全力支持。
大区经理对老总能看出这么多步棋而心生敬佩。再清楚不过的是,今后必然会有一场血战:在经销商老张内部,李华与三个核心业务人员之间将发生一场明争暗斗,而且业绩将决定 着各自的话语权。事实上,主导这场血战的真实主角站在背后,分别是瑞奇和欣欣——瑞奇甩掉原来经销商并帮老张挖来李华,断然不会白忙活一场,为了未来的市场地位,必然会全力以赴支持李华;欣欣公司将在暗中力挺三个核心业务人员,或者赶走李华,或者对老张釜底抽薪,为甩掉老张做准备。
最后的大难题就是如何执行了:欣欣缓兵之计如何才能有效推行,在半年之内如何夺回市场主动权?
(文中角色均为化名)。
点评一:
最有可能出现的局面
杜 江
张老板根据事业发展的需要,决定接纳李华,并接手瑞奇。而欣欣不会坐以待毙,老张手下的业务骨干也不甘心让外来的和尚来念经。在这个复杂的多方角力中,让我们分别从各方利益最大化出发.假设可能出现的情况和结果,分别给出可行性方案。然后择优选出最有可能、对自己最有利的方案予以执行,其他的方案则用于阻击或备选。
高估了对手,欣欣公司庸人自扰
首先让我们来看看本案例各公司、各人物之间的关系(见表1),理顺关系,做出假设。
假设一:
X老板既失去了得力干将李华,又失去了瑞奇产品,他是损失最大的人,其反应也应该是最激烈的。X老板会有何举动呢?(见表2)
结论一:
最有可能的是:x老板不会吃哑巴亏,很可能对李华或瑞奇产品及其销售经理进行集体打压或进攻其一,使瑞奇,张老板、李华投鼠忌器。也就是说,张老板接受李华矛盾尚小,但若同时还拿走瑞奇的代理权,矛盾则会扩大,市场变数徒增。
假设二:
张老板接纳了李华,也接了瑞奇。面对欣欣、瑞奇、李华、“三匹马”,张老板如何取舍呢?李华的到来,是否一定导致欣欣的边缘化?(见表3)
结论二:
1.李华在没有彻底解决生存问题(老板信任、同事尊敬、欣欣不挑唆)之前,推瑞奇还是个无足轻重的事。也就是说张老板接、推瑞奇,李华能发挥的作用都不大。
2.在李华没有完全取得张老板的信任、瑞奇没有彻底解决好与x老板的关系之前,张老板很可能采取平衡战术:先稳住内部,不丢“三匹马”,同时又有限地允许李华牵头做一些事情;也可能是“三匹马”推欣欣、李华推瑞奇,两队人马展开竞争。
假设三:
瑞奇公司敢轻易放弃x老板,而寄希望于李华和张老板吗?欣欣会因为瑞奇的进入而主动砍掉张老板吗?欣欣能调起员工内讧、赶走李华,以打消张老板的扩张野心吗? (见表4)
结论三:
1.瑞奇和欣欣在更换客户上都心存顾忌,根本无法在短期内顺利交接渠道。
2.张老板乐意接瑞奇,X老板不一定乐意让;瑞奇乐意给张老板,不一定乐意解决所有遗留问题,张老板更不乐意擦屁股。
3.经销商,企业可以僵持一段时间,但是市场能僵持吗?瑞奇能接受潜在的市场损失吗?如果处理不好,瑞奇会成为市场最大的输家,瑞奇的销售经理接受,瑞奇公司能接受吗?所以不论何种更换渠道的策略,瑞奇都很可能是最大的输家。
4.张老板能否顺利接到经销权还是未知数,接下来能否做得比现在更好,更是未知数。
根据以上假设,我们不难看出:张老板也许会重用李华,而瑞奇、欣欣则是仍然各自抓住自己的客户不放松;张老板要得到瑞奇还需要下很大的工夫,阻力也非常大;X老板即使愿意放弃瑞奇产品,也不会“培养”强敌(张老板),所以不太可能放任张老板牵手瑞奇。
当然,如果我们愿意展开思路,还可以有更多假设,但是,根据以上假设和分析,我们已经得出了最可能出现、影响最大的假设,我们也就不难解决问题。这种方法也许能够帮助我们在日常的营销工作中,少走弯路、少耗时、小投入、做好决策。
瑞奇犯了冒险主义,欣欣仍能主导市场
在处理此次案例中,瑞奇和欣欣两家公司都需要重新审视和梳理自己的市场决策。
一、不论瑞奇经理对X老板如何不满,协助张老板挖自己经销商的墙角.并将希望寄托于一个没有实权的销售经理李华身上,纯粹是在冒险,实在不可取。他应该把精力故在如何让经销商主推自己的产品,共同做好.做强,做大。
1.先从内部找原因。
市场出现问题,原因往往很复杂,但销售人员往往找客观理由为自己开脱,很少能认真分析产品、服务、沟通或竞争策略,竞争时机是否存在问题和不足。
2.不轻言换客户,更不轻言砍客户。
除非是处于绝对优势地位的企业,否则,在更换经销商的过程中,企业所遭受的损失十之八九要大于被换撤经销商的损失。因为,即便厂商交接顺利(假设经销商很大度、对企业表示理解,企业也按原价回收了经销商的全部存货),但是,经销商在渠道、终端还有一批待收款的铺货,企业会替经销商收回来吗?不可能!因为收回来等于丢市场,不收回来等于逼经销商为了尽快回笼资金而杀价、抛售,如此一来,轻者得罪核心终端客户,重者丧失人心、做死市场。
3.深度介入客户的操作。
对于实力强,经营同类、同档次品种多的客户,除了要依靠产品优势吸引客户、签订较严格的任务和排他合同之外,更应该加强服务。特别的客户需要一些特别的服务,销售人员甚至高层更要加强与客户的往来,建立深厚的客情关系。
若厂家允许,客户同意,可在其内部建立品牌专业队伍,队员归客户,但接受厂家的专业指导和培训,必要时厂家还可以给队伍适当的销量奖励,使他们在老板的允许下,工作重心有所偏移。要极力避免案例中提到的暗中怂恿客户工作人员的做法,这是企业管理,也是经销商管理员工的大忌。
二、欣欣在整个竞争中无论局势怎么变.都是市场主导方。核心目标是如何超越总经销商,熟悉渠道和终端.建立自己的销售队伍,如何防止经销商被策反。
1.一个市场两手准备。
经销商还小的时候,往往很听话,可以专心做好一个产品。当其发展到一定程度后,必然要走向品牌、品种多元化。用经销商的话说,就是“傍大船、坐小船,风险让大船挡,见利就坐小船追”。
而厂家对经销商也应该采取:看住大的,牵个小的,随时掌握经销商的操作思路、方式,以及产品真实的运作价格,更要对渠道、终端名单做到月记月新。让经销商彻底明白,只要你敢乱动,马上就有人取而代之。
2.关注最火利益,放弃最小利益。
经销商见利思迁是难免的事。此时销售员应当冷静思考,在经销商刚蒙生“邪念”时,便以最大的利益做诱饵,反复给经销商敲警钟、做对比.搞分析,让他明白:为了短期小利,很可能会损失长期的最大利益。比如欣欣公司完全可以增强与张老板的沟通,让张老板看到瑞奇产品带来的市场风险。欣欣不用明火执仗地反对张老板 吸收李华,这样要保住欣欣的主推地位,并不难。
(杜江:四川立马商贸有限公司总经理,多年快速消费品行业销售管理经验)
点评二:
争夺经销商,如何摆脱价格血拼
陆和平
靠价格争夺客户只会两败俱伤
案例中,欣欣公司想在半年内依靠老张的3个核心销售人员,煽动他们主推我产品,挑起内部斗争等,这个策略看似有理,但想靠着总代理的内部人事斗争,来达到维持客户关系的目的,毕竟不是坦荡行为,更不是长久之计。我们可以从关系营销的角度,讨论这个争夺经销商的案例。
关系营销共分为三个层次:
1.一级关系营销:企业通过价格和其他财务上的价值让渡,吸引顾客与企业建立长期交易关系。
2.二级关系营销:在一级关系营销基础上,还尽量了解单个顾客的需要和愿望,服务个性化和人格化,增加与顾客的联系。
3.三级关系营销:企业和顾客是合作伙伴关系,一方放弃关系将会付出转移成本,维持关系具有价值,从而形成“双边锁定”。
关系营销认为,一级关系营销由于对手很快就会跟进模仿并放手一搏(开出更低价格),从而失去优势,所以是低层次的,很难创造持久的顾客关系-三级关系营销是高层次的,因为它不仅仅是手段,而且是营销哲学,双方的关系是互惠、稳定的,给双方带来长期的价值,可以获得持久的竞争优势。
本案例中欣欣与总代理的关系就处于一级关系营销的阶段,关系是不稳固和脆弱的,一有风吹草动便摇摇欲坠。哪怕欣欣公司为应对危机而提出“半年之内,公司在市场活动上将会对山东省全力支持”,这个支持也仅仅是价格上的(比如提供更多的促销活动),仍然没有超出一级关系营销的阶段,带来的往往是欣欣与瑞奇两败俱伤,鹿死谁手难有结论,最终,倒让总代理老张渔翁得利。
所以必须尽可能寻找除价格以外的,难以被对手模仿的方法。
笔者相信,无论是李华和3个核心销售人员或是他们之间的微妙关系,都不是影响欣欣、瑞奇和老张三者关系的关键因素,最关键的还是老张,只要老张看到欣欣非常重要、无法失去时,欣欣在这场战斗中就成功了80%。
因此笔者认为:缓冲期内,欣欣不应首先挑起与瑞奇的竞争,尤其应避免与瑞奇进行价格竞赛,但可以跟随,重点放在影响张华和3个核心销售人员的关系上;但最重要的还是要制订一套有效的改善客户关系的计划,将欣欣公司与总代理的关系上升到二级、三级关系营销,通过优质和个性化的服务,为客户增加价值,使瑞奇无法模仿或短时间无法跟进,让总代理明白:放弃关系将会有很大的风险。
除了让利,还有什么能让经销商帮含不下
事实上,客户对附加值的需求远远大于对价格的需求,比如,旺季优先发货、员工培训计划、与公司高层以及各部门的沟通渠道畅通。因此,欣欣应该避开价格,把重点放在服务、质量、交货、技术能力和其他能产生新价值的因素上,提供对手没有的产品和服务。
笔者就曾经遇到类似难题。
某经销商是我公司在浙江的一个重要客户,船运是其主要的到货运输方式,去年影响该经销商销售和利润的最大问题是我公司船期无法保证,断货现象时有发生,尤其在台风季节(恰恰又是销售的旺季)。
该经销商声称,去年由于我公司到货不及时,造成其经济损失,若今年的运输状况未有改善,则应给予其价格上的补偿,否则就考虑再代理另一家竞争产品,以避免断货现象。而我们的竞争对手则对其许诺,不但价格更低3%,更承诺如有断货事情发生,愿承担全部损失。
当时我公司内也有人提出:尽快掌控其核心客户和核心终端,干脆一竿子插到底算了。但我明白这是不可行的,因为A经销商的下线是100多个小客户,先不说很难控制这些终端,在配送上也困难重重。
难道真要与对手展开价格竞争?经过与公司物流部门协商和讨论,公司决定在台风季节改船运为火车运输。这会增加公司的运输成本,但我们认为,为重要客户进行这样的投资是值得的,比单纯降低价格和给扣点要有利得多,因为以提高服务水平等附加价值的方式,来保持顾客的忠诚度,更安全、更有效。事实上客户对这样的处理也很满意。
同时,该客户经营的产品品种多、规模大,管理水平有限,不能对库存和销售了如指掌,常常断货。对此,我们的销售代表成为他的义务仓库保管员。每次订货,我们根据产品销售趋势和库存状况下订单,再由其盖章签字;每次卸货,销售代表都协助其从码头卸货到仓库,其间还通过改进卸货方式,使运输损耗降低3%。
当然,这只是整个客户关系行动计划的一部分。现在想一想,一个享受惯厂家如此贴身服务的经销商,还有多少勇气离开你而投入别人的怀抱呢?
如果企业在满足客户的附加值需求方面做得很出色,那么客户会对企业产生很强的依赖性。以二级或三级关系营销提升与代理商的关系,对手要模仿和替代你的难度就变大了。即使对手出价更低,但客户可能会担心其交货是否及时、产品质量如何、与新厂家的沟通成本加大影响渠道运作等等。毕竟与老东家上上下下都很熟了,做生不如做熟,还是做老品牌放心。
(陆和平:陆和平营销咨询工作室总经理,超过十年的工业品营销管理经验)
编辑:范超伟