论文部分内容阅读
随着电力体制改革的不断深入，电力市场的逐步建立，发电企业的经营环境发生了巨大的变化。“厂网分离，竞价上网”措施的实施，标志着发电领域的开放和发电市场的建立。由于电力市场曾经长期处于垄断地位，发电企业的运作受计划经济管理控制和影响较深，因此发电企业的改革需逐步进行。要想进一步降低发电企业的成本，就必须引入新的管理理念和成本管理方法，以使企业能更好地应对日趋激烈的市场竞争，提高企业的核心竞争力，保证企业的长期发展。
战略成本管理的理论
我国理论界对战略成本管理的研究是进入20世纪90年代以后才开始的，归纳起来战略成本管理应包括如下内涵：第一，战略成本管理的提出是基于企业战略管理的需要，它的理论和方法体系是和战略管理的理论和方法体系相匹配的，战略成本管理就是要将成本信息的分析和利用贯穿于整个战略管理。第二，战略成本管理的目标不再是单纯的降低成本，而是为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实现，并为成本的持续降低创造良好的环境。第三，战略成本管理是对传统成本管理的战略拓展，而不是否定。战略成本管理是指将企业战略与成本管理相结合，将成本因素同企业的竞争地位相联系，把成本管理提升到企业战略的层次上，从战略高度对企业生产运作的总体成本进行全面了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势。战略成本管理把重点转向企业整体这一更广阔的空间，其实质就是追求企业长期竞争优势，在激烈的市场竞争中获胜。
战略成本管理分析方法
(一)价值链分析
价值链是指由一个行业或企业的各项生产经营活动(价值活动或作业)相互连接构成的一个动态的运动系统。价值链分析就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的每项价值活动的地位及相互关系，价值链上每项价值活动的成本及其动因、占用的资产、盈利状况等，以期发现企业价值链及价值活动存在的问题及改进价值活动、优化价值链的途径，从而使企业拥有竞争优势(成本领先或差别化)。价值链分析具体包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析等。价值链分析包括行业价值链分析，企业内部价值链分析及竞争对手价值链分析。
1、行业价值链分析。从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析企业与上游(供应商)和下游(客户)价值链的关系，利用和整合上游与下游价值链活动，调整企业在行业价值链中的位置与范围，加强企业价值链与供应商、客户价值链的联系与合作，在共赢的前提下，增强自身的竞争优势。对于火力发电企业，其行业价值链如图1：
(1)对于发电企业上游的燃料及电力物资供应单位，其供货价格直接影响到发电企业的发电成本，因此，要想控制发电成本，必须在源头下功夫。采购电力物资时，选择性价比最优的单位进行供货。在燃料的采购方面，多数以燃煤为主，应尽可能多的比较各个供应商，对其燃煤的热量及其他指标进行充分的比较，在保证燃煤供应的基础上选择价格最为低廉，最能够适应发电机组设计需求的燃料，在最大程度上降低燃料及电力物资的采购成本。
(2)电力商品的购买者以电网为主，它直接决定了发电企业输出的上网电价，同时由于电力商品的同质性与饱和的趋势，电力商品购买者要求更多更完善的售前售后服务，这也对发电企业形成潜在的威胁。
(3)行业潜在进入者日趋增多，其中包括外资电厂、个人或集体独资电厂及企业内部电厂等，这些电厂的形成势必会挤占市场份额，从中抢占发电企业的发电量指标，因此只有控制成本，才能在最大程度上保证发电企业的发电量，充分提高发电机组的运转负荷。
(4)现有发电行业内部的竞争。随着五大发电集团的成立，“厂网分开、竞价上网”的实施，各个发电企业之间形成了竞争的格局。这就迫使发电企业要不断的更新设备、减少管理费用及财务费用以降低本企业的发电成本，同时加强内部控制，积极学习其他发电企业先进的生产管理经验，防止本企业在愈发激烈的竞争中被淘汰。
(5)其他能源供给者带来的威胁。对居民来讲，虽然电力有天然气、液化气、煤炭、太阳能等替代能源，但其安全、便捷且洁净的特点是其他能源所无法替代的。对于企业来讲，电能可以为其提供充足的能源以保证其能够正常生产运营，如果企业想利用其他能源满足自己生产的需要则需投入大笔资金，在这方面电能具有非常大的优势。
2、企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是对企业本身的价值链进行分析，分析本企业价值链的构成及各项价值活动之间的关系，并通过价值活动、价值链的优化和再造来增强企业竞争优势。
发电企业内部的发电流程可以表示为“煤－水－汽－电”，简单说来就是由使煤在锅炉里燃烧，发出的热量将水变为蒸汽，通过带动发电机组运转从而产生电，再由升压站将电压提高至4000伏，最后输送到电网。每个作业既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益，对不同的价值作业之间进行权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优势。发电企业可以利用上下游价值链尽可能的降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
3、竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析是分析竞争对手价值链的构成、优势、劣势、成本等，然后对照本企业价值链，寻求改进本企业价值链的途径，制定价值链管理战略，以实现对竞争对手的超越。
竞价上网使竞争对手价值链研究显得尤为重要，竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，发电企业通过对同区域内竞争对手价值链的分析，测算，出竞争对手的成本并与之进行比较，不仅可以建立标杆制度以扬长避短争取成本优势，而且可以制定相应的竞价策略以获取竞争优势。
(二)成本动因分析
成本动因分析就是对引起成本产生的原因进行的分析研究。从成本动因的性质考察，成本动因有两个层次：微观层次的成本动因和战略层次的成本动因。前者是与企业的具体生产经营作业有关的成本动因，如发电量、直接人工小时、调整准备次数等，故也称作业性成本动因。后者是与企业生产规模、产品结构、技术多样性、质量保证系统等有关的成本动因，这些动因具有战略意义，故可称为战略成本动因。传统的成本分析多侧重于微观层次的作业性成本动因的分析，而忽视了战略成本动因分析。然而，战略成本动因对于成本的影响是决定性的、长远的，是企业竞争优势的源泉。
战略成本动因分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。
对于发电企业而言，大部分的成本在机组建成时就已经确定。如厂址选择、机组容量、系统配置、煤种选择、投 资成本、人员组成等。这些是结构性成本动因的主要内容，占据了发电成本中的很大的部分。故要求发电企业应特别重视将投资决策、电站设计、设备选型、生产准备等紧密结合电力生产流程，实行全面、系统的成本管理。过去电力行业的建设和生产往往相互脱节，生产人员被独立于建设之外，更谈不上基于降低生产成本而对设计、施工、设备等环节进行优化了。因此，发电企业尤其是企业集团，应特别重视将投资决策、电站设计、施工建设、设备选型、生产准备紧密结合电力生产流程，实行全面的、系统的、前馈型的成本管理。
(三)成本领先战略分析
成本领先战略的指导思想是，企业就是要在维持产品质量、功能不低于同行业水平的前提下，努力降低成本，在较长时期内保持为行业中低成本生产者以取得竞争优势。通过发电企业外部环境的分析，电力产品由生产到配售环节的市场体系已经形成，一种以市场为导向、服务于企业经营目标的成本管理需求孕育而生。电力作为一种能源产品，其特点是产品差异小，市场的同质性很强，因此降低产品的生产成本，获得成本优势是提高发电企业市场竞争力的重要手段，无法选择差异化和集中战略，成本领先战略则是必然选择。发电企业的成本领先战略是指企业面对复杂的竞争环境，在有限的生产要素组合中，在特定的销售(上网)电量范围内，通过调整管理体制、改善经营机制、强化激励和约束机制等措施，对企业的物流、生产技术环节、生产经营环境进行的全过程、全方位的运行控制，在安全生产的基础上，保证企业达到成本最低、企业价值最大的管理模式。
发电企业可以根据发改委、物价局核定的上网电价，结合自身的发电能力及市场供需情况，制定目标利润，所需控制的成本目标也可以确定。这种制定方式体现了市场和企业目标的能动作用。然后对目标成本进行分解与实施，同时结合企业的预算管理体系，将成本层层分解，归口管理，将生产经营活动纳入监控范围，并及时分析差异，进行事前和事中的控制，以达到降低成本的目的。
结论
总之，战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，战略成本管理的实质是寻求成本优势(或成本领先)。在当前电力体制改革的背景下，发电企业研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。战略成本管理在发电企业的研究和实施，有利于改善和加强企业经营管理，能够在很大程度上降低发电企业的成本，可以使企业管理能动地应对市场的变化，是建立和完善现代成本管理体系与加强企业成本管理的必然趋势。
战略成本管理的理论
我国理论界对战略成本管理的研究是进入20世纪90年代以后才开始的，归纳起来战略成本管理应包括如下内涵：第一，战略成本管理的提出是基于企业战略管理的需要，它的理论和方法体系是和战略管理的理论和方法体系相匹配的，战略成本管理就是要将成本信息的分析和利用贯穿于整个战略管理。第二，战略成本管理的目标不再是单纯的降低成本，而是为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实现，并为成本的持续降低创造良好的环境。第三，战略成本管理是对传统成本管理的战略拓展，而不是否定。战略成本管理是指将企业战略与成本管理相结合，将成本因素同企业的竞争地位相联系，把成本管理提升到企业战略的层次上，从战略高度对企业生产运作的总体成本进行全面了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势。战略成本管理把重点转向企业整体这一更广阔的空间，其实质就是追求企业长期竞争优势，在激烈的市场竞争中获胜。
战略成本管理分析方法
(一)价值链分析
价值链是指由一个行业或企业的各项生产经营活动(价值活动或作业)相互连接构成的一个动态的运动系统。价值链分析就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的每项价值活动的地位及相互关系，价值链上每项价值活动的成本及其动因、占用的资产、盈利状况等，以期发现企业价值链及价值活动存在的问题及改进价值活动、优化价值链的途径，从而使企业拥有竞争优势(成本领先或差别化)。价值链分析具体包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析等。价值链分析包括行业价值链分析，企业内部价值链分析及竞争对手价值链分析。
1、行业价值链分析。从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析企业与上游(供应商)和下游(客户)价值链的关系，利用和整合上游与下游价值链活动，调整企业在行业价值链中的位置与范围，加强企业价值链与供应商、客户价值链的联系与合作，在共赢的前提下，增强自身的竞争优势。对于火力发电企业，其行业价值链如图1：
(1)对于发电企业上游的燃料及电力物资供应单位，其供货价格直接影响到发电企业的发电成本，因此，要想控制发电成本，必须在源头下功夫。采购电力物资时，选择性价比最优的单位进行供货。在燃料的采购方面，多数以燃煤为主，应尽可能多的比较各个供应商，对其燃煤的热量及其他指标进行充分的比较，在保证燃煤供应的基础上选择价格最为低廉，最能够适应发电机组设计需求的燃料，在最大程度上降低燃料及电力物资的采购成本。
(2)电力商品的购买者以电网为主，它直接决定了发电企业输出的上网电价，同时由于电力商品的同质性与饱和的趋势，电力商品购买者要求更多更完善的售前售后服务，这也对发电企业形成潜在的威胁。
(3)行业潜在进入者日趋增多，其中包括外资电厂、个人或集体独资电厂及企业内部电厂等，这些电厂的形成势必会挤占市场份额，从中抢占发电企业的发电量指标，因此只有控制成本，才能在最大程度上保证发电企业的发电量，充分提高发电机组的运转负荷。
(4)现有发电行业内部的竞争。随着五大发电集团的成立，“厂网分开、竞价上网”的实施，各个发电企业之间形成了竞争的格局。这就迫使发电企业要不断的更新设备、减少管理费用及财务费用以降低本企业的发电成本，同时加强内部控制，积极学习其他发电企业先进的生产管理经验，防止本企业在愈发激烈的竞争中被淘汰。
(5)其他能源供给者带来的威胁。对居民来讲，虽然电力有天然气、液化气、煤炭、太阳能等替代能源，但其安全、便捷且洁净的特点是其他能源所无法替代的。对于企业来讲，电能可以为其提供充足的能源以保证其能够正常生产运营，如果企业想利用其他能源满足自己生产的需要则需投入大笔资金，在这方面电能具有非常大的优势。
2、企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是对企业本身的价值链进行分析，分析本企业价值链的构成及各项价值活动之间的关系，并通过价值活动、价值链的优化和再造来增强企业竞争优势。
发电企业内部的发电流程可以表示为“煤－水－汽－电”，简单说来就是由使煤在锅炉里燃烧，发出的热量将水变为蒸汽，通过带动发电机组运转从而产生电，再由升压站将电压提高至4000伏，最后输送到电网。每个作业既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益，对不同的价值作业之间进行权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优势。发电企业可以利用上下游价值链尽可能的降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
3、竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析是分析竞争对手价值链的构成、优势、劣势、成本等，然后对照本企业价值链，寻求改进本企业价值链的途径，制定价值链管理战略，以实现对竞争对手的超越。
竞价上网使竞争对手价值链研究显得尤为重要，竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，发电企业通过对同区域内竞争对手价值链的分析，测算，出竞争对手的成本并与之进行比较，不仅可以建立标杆制度以扬长避短争取成本优势，而且可以制定相应的竞价策略以获取竞争优势。
(二)成本动因分析
成本动因分析就是对引起成本产生的原因进行的分析研究。从成本动因的性质考察，成本动因有两个层次：微观层次的成本动因和战略层次的成本动因。前者是与企业的具体生产经营作业有关的成本动因，如发电量、直接人工小时、调整准备次数等，故也称作业性成本动因。后者是与企业生产规模、产品结构、技术多样性、质量保证系统等有关的成本动因，这些动因具有战略意义，故可称为战略成本动因。传统的成本分析多侧重于微观层次的作业性成本动因的分析，而忽视了战略成本动因分析。然而，战略成本动因对于成本的影响是决定性的、长远的，是企业竞争优势的源泉。
战略成本动因分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。
对于发电企业而言，大部分的成本在机组建成时就已经确定。如厂址选择、机组容量、系统配置、煤种选择、投 资成本、人员组成等。这些是结构性成本动因的主要内容，占据了发电成本中的很大的部分。故要求发电企业应特别重视将投资决策、电站设计、设备选型、生产准备等紧密结合电力生产流程，实行全面、系统的成本管理。过去电力行业的建设和生产往往相互脱节，生产人员被独立于建设之外，更谈不上基于降低生产成本而对设计、施工、设备等环节进行优化了。因此，发电企业尤其是企业集团，应特别重视将投资决策、电站设计、施工建设、设备选型、生产准备紧密结合电力生产流程，实行全面的、系统的、前馈型的成本管理。
(三)成本领先战略分析
成本领先战略的指导思想是，企业就是要在维持产品质量、功能不低于同行业水平的前提下，努力降低成本，在较长时期内保持为行业中低成本生产者以取得竞争优势。通过发电企业外部环境的分析，电力产品由生产到配售环节的市场体系已经形成，一种以市场为导向、服务于企业经营目标的成本管理需求孕育而生。电力作为一种能源产品，其特点是产品差异小，市场的同质性很强，因此降低产品的生产成本，获得成本优势是提高发电企业市场竞争力的重要手段，无法选择差异化和集中战略，成本领先战略则是必然选择。发电企业的成本领先战略是指企业面对复杂的竞争环境，在有限的生产要素组合中，在特定的销售(上网)电量范围内，通过调整管理体制、改善经营机制、强化激励和约束机制等措施，对企业的物流、生产技术环节、生产经营环境进行的全过程、全方位的运行控制，在安全生产的基础上，保证企业达到成本最低、企业价值最大的管理模式。
发电企业可以根据发改委、物价局核定的上网电价，结合自身的发电能力及市场供需情况，制定目标利润，所需控制的成本目标也可以确定。这种制定方式体现了市场和企业目标的能动作用。然后对目标成本进行分解与实施，同时结合企业的预算管理体系，将成本层层分解，归口管理，将生产经营活动纳入监控范围，并及时分析差异，进行事前和事中的控制，以达到降低成本的目的。
结论
总之，战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，战略成本管理的实质是寻求成本优势(或成本领先)。在当前电力体制改革的背景下，发电企业研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。战略成本管理在发电企业的研究和实施，有利于改善和加强企业经营管理，能够在很大程度上降低发电企业的成本，可以使企业管理能动地应对市场的变化，是建立和完善现代成本管理体系与加强企业成本管理的必然趋势。