论文部分内容阅读
开订货会?谁都知道结果不太好，但销售压力太大，也想不出什么好办法，最后只能是饮鸩止渴，喝了再说……实际上是经销商和区域经理联手“绑架”了企业高层。
只图眼前欢的订货会
S是北方某中等城市的当地啤酒企业，控制着本地市区及郊县50％左右的市场。但近年来，本地市场受到了来自于崂山、雪花、哈啤等品牌的激烈竞争。s企业想了很多办法来保持销量和市场份额，销售经理们承担着非常大的压力。
这不，刚进2月份，销售总监一下就收到了4、5份要求召开春季订货会的申请报告。几个县区经理强烈要求召开订货会，而且订货量一个比一个大，时间都在2月底和3月初，所有的理由都是：在淡季转旺季的关键时期，通过订货会占据二批的现金和库存，打击竞品，提升销量。
想想往年，订货会也没少开，大多数时候都是“轰轰烈烈开始，不了了之结束”；但去年业绩不好，今年新老总上任，正是需要表现的时候，怎么办?一咬牙，开!先有了业绩再说!
报到上面，老总不懂销售，看到一条条言之凿凿的理由，想到开年伊始也需要业绩，最关键的是有销量，还能回笼两千来万元现金，自然大笔一挥：同意，给予大力度促销支持!于是乎，老总和销售总监像明星跑场一样，开始往返于各县之间：致辞、寒暄、敬酒、合影……一片祥和之色，一派激情场面。
由于订货的县区经销商须在一个月到一个半月内完成提货，于是，生产部门开始加班加点、日夜奋战，物流部发货人员也是捉襟见肘、人仰马翻。但结果会怎么样呢?
按照往年惯例，到了5月份，开过订货会的二批们，因为已经交了现金、拿了大奖，自然不能不把酒拉回去，但实际销量根本没那么大，只是预支了未来的销量，最后只好把酒放得哪里都是，更有甚者，把库房、院子、客厅都堆满酒之后，只好把剩下的放在卧室，落得每天和啤酒入眠。
眼看着这么多库存，谁都闹心，只好向终端压货，少不得降价促销，有的更是打起了窜货的心思。总之，前日的激情已不在，有的只是无尽的烦恼。但买卖还得做，来年再开订货会，还不能不去。
这不，今年又来了，又禁不住大奖的诱惑，又开了万八千包酒……
订货会变七伤拳
类似S这样开订货会的企业还有很多。诚然，企业开订货会能同时与大量客户沟通，既能节约营销资源，又能迅速提升销量。但任何事情有利有弊，把握不好，就容易变成《倚天屠龙记》中谢逊练的七伤拳，威力越大，对自己的伤害越深。
一伤生产物流
生产计划赶不上订货变化。订货会前预估的销量，往往被大大突破，而且要求在短时间内生产并运出酒厂。这就一下子打乱了原有的生产秩序，机器设备及人员超负荷运转，质量等自然无法百分百保证。
二伤分销渠道
订货会往往力度大得惊人，一些小的二批，本来卖不了多少货，可看着那么大的奖励，出于贪小便宜的心理，一下子“吃”进很多货，但往往消化能力有限，最后撑坏了脾胃，还得降价销售，有时不仅把促销搭进去，可能还得自己往外掏点，对他们的伤害可想而知。
三伤价格体系
二批压的货出不去，库存太大，必然向终端加大力度。本来这也是订货会的目的之所在，但往往过犹不及，很多二批减价销售，以其快速消化库存，回笼资金，这样，必然扰乱原有的价格体系。
四伤区域控制
快消行业最怕窜货、砸价。窜货怎么来的?很多都是订货会惹的祸：看着满屋子的酒，要说不着急那是瞎话，是个人就得想办法，有关系的找关系，有路子的通路子，哪里能卖就往哪里卖。由于有大力度支持，反正不担心赔钱，那就窜吧。于是厂家辛辛苦苦管理的区域，一下子被打乱。
五伤基层业务
基层业务员开始愿意开订货会，那是为了先拿两个月的丰厚奖金再说。可到后来，二批们怨声载道，经理逼着提货，还得业务员去擦屁股。你说天天让人追着骂的滋味能好吗?
六伤整体市场
毕竟订货会不可能每个县都开，必然是所谓的重点市场，也就是销量大、和区域经理关系铁的。几家欢喜几家愁，那大多数没开上的县区经销商怎么想?只能看着人家大把数钱，自己眼红心跳，心态肯定不平衡。再有窜货的影响，更是怨声载道，整体市场管理，不乱才怪!
七伤品牌形象
伤来伤去，伤得最深的还是自己。十几年来辛辛苦苦打下的品牌基础，每年这活动、那赞助塑造的形象，一场场订货会下来，往往演变成一场场不大不小的闹剧。砸价、窜货、新酒进不了终端、陈酒泛滥市场……品牌形象已然悄悄衰退。投入多少广告又能换回呢?须知品牌是一种认知，你再宣传，也不如亲眼见到，亲耳听到的更有说服力。消费者看到的酒、喝到的酒才是最好的广告。
饮鸩止渴的幕后推手
实际上，S企业已经进入了一个订货会怪圈：开吧，谁都知道结果不太好；不开吧，销售压力太大，也想不出什么好办法，最后只能是饮鸩止渴，喝了再说，最终进入到一个恶性循环!一年开下来，年年都得开。
那么，到底谁是幕后推手呢?据笔者观察，实际上是经销商和区域经理联手“绑架”了企业高层。
深入分析，经销商是典型的短视行为，平常得供着二批，收款有难度，这订货会一开，拿着厂家的大力度促销，打着厂家的旗号，一下子收个几百万元，几个月的货也压出来了，自己还担心什么?反正你交了钱，不用我催，你也得把酒拉走!再者说，每次开订货会，经销商都会找一两个托儿，自己开上个几万包，一下子赚几万块，何乐而不为?当然这也是公开的秘密。
再说区域经理，订货会力度批下来，自己手握大权，经销商屁颠屁颠求着自己，让他赚钱，他还能不“意思意思”?再者说了，销量大涨，最起码两个月不用担心自己完不成任务，至于说以后，可以让没开的县再接着压货，备不住再申请个别的活动呢。这样的好事，干嘛不开?于是，一拍即合，联手向上面“哭穷”，要政策，要支持，哭着喊着要开订货会。
营销高层呢?要么不懂这里面的玄机，真糊涂；要么出于不同心态，装糊涂，所以有的明着支持，有的私下默许，老板一看，都没什么意见，皆大欢喜，每每照开不误!
该不该开订货会
营销如战争，其最高境界就是“兵无常势，水无定形”。我们一贯坚持“两个有利于”——只要有利于市场稳步提高，只要有利于品牌健康发展，那么，什么样的活动都可以做。订货会本无所谓好坏，只要掌握好，一样有效果。
但是，类似S企业开的订货会过于简单粗犷，效果不好。但如果确实是为了占据渠道资金和库存、抵御竞品，还是可以大胆尝试的。
订货会究竟该如何开
笔者建议，企业可以采用“修正 订货会”的形式，它和目前订货会的目的一样，设置梯形奖励，多订多奖，刺激淡季销售。但在具体操作时，必须注意如下事项：
摸清情况，把订货会开得明明白白
毛主席说得好，没有调查就没有发言权。在开订货会前，必须由基层业务员摸清每个二批的网点数量、库存情况、今年的资金情况、乡镇市场容量、竞品动向、二批心态等等，要做到心中有数。否则，盲目召开订货会，必然效果不佳。
制定上限，不要撑死了经销商
这本是每个区域经理应该了解也必须要做的。如果不执行，那么营销高层就要进行干预。一般来说，压货额度在当月30％左右，效果最佳；超过正常销量的50％，就会有负面影响。
打个不恰当的比喻：一个人早晨一个馒头，中午晚上各两个，但你非让他早晨一顿吃五个，中午肯定不饿，而且硬吃会撑着，备不住还得去医院呢。
市场也是这样，适当压货肯定能调动二批积极性；过度压货，必然对市场产生损害。所以，高层审核申请时，可以强行制定订货上限，这样一般不会出现类似S企业那样的情况。
调整提货计划
企业往往限制提货时间，认为时间短，订货会效果会更好。殊不知，盲目的不科学的压货，只能是涸泽而渔，透支未来销量。
其实，二批的钱也交上来了，目的已经达到。那么，厂家出于提升销量的目的，应在去年同期销量的基础上，制定合理增长率(和年度销售计划相配合)，由业务员指导并监督，这样既达到提升销量的目的，又可以减轻生产物流负担，同时避免窜货砸价等。
帮助二批提升销售
订货会只是一个形式，它不是目的，提升销量才是目的。开完会，不是结束了，而是销售的真正开始。业务员和区域经理应该为每一个二批制订销售计划，是应该提高覆盖率，还是增加渗透率；是要开发多少新网点，还是提高单店销量等等。这些工作不做好，订货会只能叫库存转移，其效果可想而知。
创新形式：厂家直控二批
订货会不一定非要找个饭店，把二批们请来，又是吃喝，又是节目，又是抽奖，其实完全可以用“阶段二批销售奖励”甚至“年度二批销售奖励”这种形式。也就是说，和二批签订协议(注意：是以厂家名义签订，而不是经销商)，要求二批打款到酒厂(可通过经销商)；双方制定阶段或年度销量，享受相应的奖励。当然，奖励是梯次的，不能全年一样，一成不变。
这其实是郊县深度分销的一种，我们称之为“厂家直控二批”，这样还害怕什么竞品呢?厂家加强对二批的管理和服务，一定会产生更好的效果。
编辑：陈引榷
只图眼前欢的订货会
S是北方某中等城市的当地啤酒企业，控制着本地市区及郊县50％左右的市场。但近年来，本地市场受到了来自于崂山、雪花、哈啤等品牌的激烈竞争。s企业想了很多办法来保持销量和市场份额，销售经理们承担着非常大的压力。
这不，刚进2月份，销售总监一下就收到了4、5份要求召开春季订货会的申请报告。几个县区经理强烈要求召开订货会，而且订货量一个比一个大，时间都在2月底和3月初，所有的理由都是：在淡季转旺季的关键时期，通过订货会占据二批的现金和库存，打击竞品，提升销量。
想想往年，订货会也没少开，大多数时候都是“轰轰烈烈开始，不了了之结束”；但去年业绩不好，今年新老总上任，正是需要表现的时候，怎么办?一咬牙，开!先有了业绩再说!
报到上面，老总不懂销售，看到一条条言之凿凿的理由，想到开年伊始也需要业绩，最关键的是有销量，还能回笼两千来万元现金，自然大笔一挥：同意，给予大力度促销支持!于是乎，老总和销售总监像明星跑场一样，开始往返于各县之间：致辞、寒暄、敬酒、合影……一片祥和之色，一派激情场面。
由于订货的县区经销商须在一个月到一个半月内完成提货，于是，生产部门开始加班加点、日夜奋战，物流部发货人员也是捉襟见肘、人仰马翻。但结果会怎么样呢?
按照往年惯例，到了5月份，开过订货会的二批们，因为已经交了现金、拿了大奖，自然不能不把酒拉回去，但实际销量根本没那么大，只是预支了未来的销量，最后只好把酒放得哪里都是，更有甚者，把库房、院子、客厅都堆满酒之后，只好把剩下的放在卧室，落得每天和啤酒入眠。
眼看着这么多库存，谁都闹心，只好向终端压货，少不得降价促销，有的更是打起了窜货的心思。总之，前日的激情已不在，有的只是无尽的烦恼。但买卖还得做，来年再开订货会，还不能不去。
这不，今年又来了，又禁不住大奖的诱惑，又开了万八千包酒……
订货会变七伤拳
类似S这样开订货会的企业还有很多。诚然，企业开订货会能同时与大量客户沟通，既能节约营销资源，又能迅速提升销量。但任何事情有利有弊，把握不好，就容易变成《倚天屠龙记》中谢逊练的七伤拳，威力越大，对自己的伤害越深。
一伤生产物流
生产计划赶不上订货变化。订货会前预估的销量，往往被大大突破，而且要求在短时间内生产并运出酒厂。这就一下子打乱了原有的生产秩序，机器设备及人员超负荷运转，质量等自然无法百分百保证。
二伤分销渠道
订货会往往力度大得惊人，一些小的二批，本来卖不了多少货，可看着那么大的奖励，出于贪小便宜的心理，一下子“吃”进很多货，但往往消化能力有限，最后撑坏了脾胃，还得降价销售，有时不仅把促销搭进去，可能还得自己往外掏点，对他们的伤害可想而知。
三伤价格体系
二批压的货出不去，库存太大，必然向终端加大力度。本来这也是订货会的目的之所在，但往往过犹不及，很多二批减价销售，以其快速消化库存，回笼资金，这样，必然扰乱原有的价格体系。
四伤区域控制
快消行业最怕窜货、砸价。窜货怎么来的?很多都是订货会惹的祸：看着满屋子的酒，要说不着急那是瞎话，是个人就得想办法，有关系的找关系，有路子的通路子，哪里能卖就往哪里卖。由于有大力度支持，反正不担心赔钱，那就窜吧。于是厂家辛辛苦苦管理的区域，一下子被打乱。
五伤基层业务
基层业务员开始愿意开订货会，那是为了先拿两个月的丰厚奖金再说。可到后来，二批们怨声载道，经理逼着提货，还得业务员去擦屁股。你说天天让人追着骂的滋味能好吗?
六伤整体市场
毕竟订货会不可能每个县都开，必然是所谓的重点市场，也就是销量大、和区域经理关系铁的。几家欢喜几家愁，那大多数没开上的县区经销商怎么想?只能看着人家大把数钱，自己眼红心跳，心态肯定不平衡。再有窜货的影响，更是怨声载道，整体市场管理，不乱才怪!
七伤品牌形象
伤来伤去，伤得最深的还是自己。十几年来辛辛苦苦打下的品牌基础，每年这活动、那赞助塑造的形象，一场场订货会下来，往往演变成一场场不大不小的闹剧。砸价、窜货、新酒进不了终端、陈酒泛滥市场……品牌形象已然悄悄衰退。投入多少广告又能换回呢?须知品牌是一种认知，你再宣传，也不如亲眼见到，亲耳听到的更有说服力。消费者看到的酒、喝到的酒才是最好的广告。
饮鸩止渴的幕后推手
实际上，S企业已经进入了一个订货会怪圈：开吧，谁都知道结果不太好；不开吧，销售压力太大，也想不出什么好办法，最后只能是饮鸩止渴，喝了再说，最终进入到一个恶性循环!一年开下来，年年都得开。
那么，到底谁是幕后推手呢?据笔者观察，实际上是经销商和区域经理联手“绑架”了企业高层。
深入分析，经销商是典型的短视行为，平常得供着二批，收款有难度，这订货会一开，拿着厂家的大力度促销，打着厂家的旗号，一下子收个几百万元，几个月的货也压出来了，自己还担心什么?反正你交了钱，不用我催，你也得把酒拉走!再者说，每次开订货会，经销商都会找一两个托儿，自己开上个几万包，一下子赚几万块，何乐而不为?当然这也是公开的秘密。
再说区域经理，订货会力度批下来，自己手握大权，经销商屁颠屁颠求着自己，让他赚钱，他还能不“意思意思”?再者说了，销量大涨，最起码两个月不用担心自己完不成任务，至于说以后，可以让没开的县再接着压货，备不住再申请个别的活动呢。这样的好事，干嘛不开?于是，一拍即合，联手向上面“哭穷”，要政策，要支持，哭着喊着要开订货会。
营销高层呢?要么不懂这里面的玄机，真糊涂；要么出于不同心态，装糊涂，所以有的明着支持，有的私下默许，老板一看，都没什么意见，皆大欢喜，每每照开不误!
该不该开订货会
营销如战争，其最高境界就是“兵无常势，水无定形”。我们一贯坚持“两个有利于”——只要有利于市场稳步提高，只要有利于品牌健康发展，那么，什么样的活动都可以做。订货会本无所谓好坏，只要掌握好，一样有效果。
但是，类似S企业开的订货会过于简单粗犷，效果不好。但如果确实是为了占据渠道资金和库存、抵御竞品，还是可以大胆尝试的。
订货会究竟该如何开
笔者建议，企业可以采用“修正 订货会”的形式，它和目前订货会的目的一样，设置梯形奖励，多订多奖，刺激淡季销售。但在具体操作时，必须注意如下事项：
摸清情况，把订货会开得明明白白
毛主席说得好，没有调查就没有发言权。在开订货会前，必须由基层业务员摸清每个二批的网点数量、库存情况、今年的资金情况、乡镇市场容量、竞品动向、二批心态等等，要做到心中有数。否则，盲目召开订货会，必然效果不佳。
制定上限，不要撑死了经销商
这本是每个区域经理应该了解也必须要做的。如果不执行，那么营销高层就要进行干预。一般来说，压货额度在当月30％左右，效果最佳；超过正常销量的50％，就会有负面影响。
打个不恰当的比喻：一个人早晨一个馒头，中午晚上各两个，但你非让他早晨一顿吃五个，中午肯定不饿，而且硬吃会撑着，备不住还得去医院呢。
市场也是这样，适当压货肯定能调动二批积极性；过度压货，必然对市场产生损害。所以，高层审核申请时，可以强行制定订货上限，这样一般不会出现类似S企业那样的情况。
调整提货计划
企业往往限制提货时间，认为时间短，订货会效果会更好。殊不知，盲目的不科学的压货，只能是涸泽而渔，透支未来销量。
其实，二批的钱也交上来了，目的已经达到。那么，厂家出于提升销量的目的，应在去年同期销量的基础上，制定合理增长率(和年度销售计划相配合)，由业务员指导并监督，这样既达到提升销量的目的，又可以减轻生产物流负担，同时避免窜货砸价等。
帮助二批提升销售
订货会只是一个形式，它不是目的，提升销量才是目的。开完会，不是结束了，而是销售的真正开始。业务员和区域经理应该为每一个二批制订销售计划，是应该提高覆盖率，还是增加渗透率；是要开发多少新网点，还是提高单店销量等等。这些工作不做好，订货会只能叫库存转移，其效果可想而知。
创新形式：厂家直控二批
订货会不一定非要找个饭店，把二批们请来，又是吃喝，又是节目，又是抽奖，其实完全可以用“阶段二批销售奖励”甚至“年度二批销售奖励”这种形式。也就是说，和二批签订协议(注意：是以厂家名义签订，而不是经销商)，要求二批打款到酒厂(可通过经销商)；双方制定阶段或年度销量，享受相应的奖励。当然，奖励是梯次的，不能全年一样，一成不变。
这其实是郊县深度分销的一种，我们称之为“厂家直控二批”，这样还害怕什么竞品呢?厂家加强对二批的管理和服务，一定会产生更好的效果。
编辑：陈引榷