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如果继续採取渐进升值的路径,则在渐进升值的初期,由於预期依然存在,升值对资本市场将是利好;但到后期,获取升值收益的资本可能离场,外资流出将对资本市场形成打击;如果一次性升值,并且市场相信一次性升值短期已经到位,则对资本市场是利空。
台商要在中国大陆如此巨大的市场销售食品,显然不可能自资设立所有销售点,那要用什麼方法才可让非自资的销售网络运作得宜呢?我们以2008年在香港上市的台商中国旺旺(以下简称旺旺)作案例,领略当中窍门。
旺旺的最大单一股东為旺旺集团创办人兼总裁蔡衍明先生。旺旺於全大陆拥有329家营业所及10000多家独立经销商,约85%產品批发予经销商售卖,其餘则以直销方式售予零售商。旺旺并不直接向最终顾客销售產品。
传统战线:批发分销
在批发分销方面,旺旺主要透过经销商,将產品分销到城市以外地区,例如县镇内较小型的分经销商。此為大陆食品及饮料业的一贯做法。经销商一般為协力厂商地区经销商而非全国性经销商,并主要从事食品及饮料分销。每家独立经销商自行负责建立销售网络及与他们的客户接洽,客户為分经销商或零售商,该等分经销商或零售商再把產品卖给最终顾客。
旺旺在每个省份均与多家经销商保持联繫,以降低对任何一家经销商的依赖。故此,五大客户合共占旺旺总销售额不足30%,以避免旺旺总销售额过份依赖小撮客户。
郡县封建并行制
旺旺各分公司负责向同区的指定营业所提供行政支持。营业所由旺旺拥有,负责管理指定区域内的经销商,亦负责管理从经销商或零售商取得的销售订单。营业所负责发展新客户,包括经销商及零售商,并作為指定区域内经销商的联络中心。这个架构让旺旺可以控制经销商数目,防止经销商过份集中於某一地区。
钦差大臣拓展市场渗透度
為了扩大產品分销网络及加强旺旺產品的渗透度,并能够在较短时间内向市场推出新產品,旺旺建立了一套新的分销系统,让销售代表负责与现有批发分销网络并未覆盖的中小型零售商接洽。在此模式下,每名销售代表均获分配一条标準路线,负责处理每个销售点(包括超级市场、独立经营的家庭小店、餐厅、零售亭及网吧等)的情况,直接向该等销售点收集销售订单。然后,这些销售订单会转交给选定的经销商群,让经销商负责向该等零售商提供交付货品等物流支持,从而令经销商可将產品分销至新覆盖的销售点,发挥经销商的优势,并降低旺旺营运自家物流系统的成本。此管道亦有助旺旺加强接触终端零售商,以及直接与零售商商议零售价。
旺旺的标準分销协议一般為期一年,并每年续约。旺旺会根据经销商的分销能力,以及其将產品分销至销售点所提供的物流支持是否可靠等因素,挑选合适的经销商。
严控旗下地方诸侯
根据分销协议,经销商不可於指定分销地区销售竞争对手的產品,并需遵守分销地区的价格指引。旺旺要求经销商需达到每月最低销售目标,亦设立最高供应量限额。倘存货量超过协议中订明的数量,则可限制经销商取得的供应数量。所有销售均记录於存货管理系统,从而让旺旺控制经销商的销售及存货程度。
另外,旺旺所有运送至经销商的產品均以现金付款,以鼓励经销商及时分销產品,避免囤积存货。旺旺更可向经销商发出通知后即时终止经销协议,而经销商需於最少一个月前发出通知方可终止协议。
直接与地方诸侯沟通
於2009年底,旺旺设立了经销商网站,从而与散佈在全大陆近1500个县级市场的客户保持紧密沟通。从2010年起,旺旺将逐步对规模较大的县级市场按產品分线经营,并透过3000多名营业代表及专车,将產品运送到大陆各地的万村千乡,达成「送旺下乡」的目标。
另一战线:直销
旺旺亦会把產品直接销售予超级市场、大型百货商店、连锁店及便利店。商店则把產品售予顾客。旺旺的销售代表负责向直销零售商直接收集销售订单,以及安排分销產品。旺旺亦会直接与拥有全国性网络的大型零售商之总部订立年度合约,并获准登入部分主要直销客户的网上销售及存货控制系统,让旺旺得以取得各零售店关於旺旺產品销售及存货水平的最新资料。旺旺只向直销客户提供赊销,让他们将產品销售给最终消费者。
旺旺管理层面对2008年第四季经济低迷,所导致的需求增长放缓问题,於2009年春节后果断召回部分米果產品报废,连同报废2008年9月前生產的经检验不含「叁聚氰胺」的旺仔牛奶,令旺旺2009年存货报废损失按年增加2020万美元。
由於旺旺几年内快速细分通路及营业组织,虽然强化了產品渗透力,但亦引致部分通路重叠及相互衝突,所以自2009年起,旺旺在保持与客户有效合作的前提下整合大陆一、二线城市的通路组织,从中挑选优质客户签订独家经销合同,并以发展该等强大独家客户作為主方向,最终实现整合通路秩序及持续发展的目标。以上措施,配合运费下降及供应链管理优化,使运费率於2009年按年下降0.4个百分点,降至4.9%。
果断变阵回应销售低潮
但在乳品及饮料2009年销售额按年增长49%,与及部分原材料如奶粉、棕櫚油、马淀粉及包装物料之成本下降,加上部分主打產品平均售价上升的抵消下,旺旺2009年销售额仍按年增长10%,毛利率则由2008年的38.4%扩阔至2009年的40.5%。虽然整合经销商令旺旺销售及分销开支增加,导致2009年上半年净利按年下跌6.4%。但随着对营业所施行新奖惩制度,提高表现优良者酬劳及加大对表现逊色者罚则,旺旺的销售网络功能更见改进,扭转了2009年上半年的净利跌势,令2009年全年净利按年上升19.0%。
台商要在中国大陆如此巨大的市场销售食品,显然不可能自资设立所有销售点,那要用什麼方法才可让非自资的销售网络运作得宜呢?我们以2008年在香港上市的台商中国旺旺(以下简称旺旺)作案例,领略当中窍门。
旺旺的最大单一股东為旺旺集团创办人兼总裁蔡衍明先生。旺旺於全大陆拥有329家营业所及10000多家独立经销商,约85%產品批发予经销商售卖,其餘则以直销方式售予零售商。旺旺并不直接向最终顾客销售產品。
传统战线:批发分销
在批发分销方面,旺旺主要透过经销商,将產品分销到城市以外地区,例如县镇内较小型的分经销商。此為大陆食品及饮料业的一贯做法。经销商一般為协力厂商地区经销商而非全国性经销商,并主要从事食品及饮料分销。每家独立经销商自行负责建立销售网络及与他们的客户接洽,客户為分经销商或零售商,该等分经销商或零售商再把產品卖给最终顾客。
旺旺在每个省份均与多家经销商保持联繫,以降低对任何一家经销商的依赖。故此,五大客户合共占旺旺总销售额不足30%,以避免旺旺总销售额过份依赖小撮客户。
郡县封建并行制
旺旺各分公司负责向同区的指定营业所提供行政支持。营业所由旺旺拥有,负责管理指定区域内的经销商,亦负责管理从经销商或零售商取得的销售订单。营业所负责发展新客户,包括经销商及零售商,并作為指定区域内经销商的联络中心。这个架构让旺旺可以控制经销商数目,防止经销商过份集中於某一地区。
钦差大臣拓展市场渗透度
為了扩大產品分销网络及加强旺旺產品的渗透度,并能够在较短时间内向市场推出新產品,旺旺建立了一套新的分销系统,让销售代表负责与现有批发分销网络并未覆盖的中小型零售商接洽。在此模式下,每名销售代表均获分配一条标準路线,负责处理每个销售点(包括超级市场、独立经营的家庭小店、餐厅、零售亭及网吧等)的情况,直接向该等销售点收集销售订单。然后,这些销售订单会转交给选定的经销商群,让经销商负责向该等零售商提供交付货品等物流支持,从而令经销商可将產品分销至新覆盖的销售点,发挥经销商的优势,并降低旺旺营运自家物流系统的成本。此管道亦有助旺旺加强接触终端零售商,以及直接与零售商商议零售价。
旺旺的标準分销协议一般為期一年,并每年续约。旺旺会根据经销商的分销能力,以及其将產品分销至销售点所提供的物流支持是否可靠等因素,挑选合适的经销商。
严控旗下地方诸侯
根据分销协议,经销商不可於指定分销地区销售竞争对手的產品,并需遵守分销地区的价格指引。旺旺要求经销商需达到每月最低销售目标,亦设立最高供应量限额。倘存货量超过协议中订明的数量,则可限制经销商取得的供应数量。所有销售均记录於存货管理系统,从而让旺旺控制经销商的销售及存货程度。
另外,旺旺所有运送至经销商的產品均以现金付款,以鼓励经销商及时分销產品,避免囤积存货。旺旺更可向经销商发出通知后即时终止经销协议,而经销商需於最少一个月前发出通知方可终止协议。
直接与地方诸侯沟通
於2009年底,旺旺设立了经销商网站,从而与散佈在全大陆近1500个县级市场的客户保持紧密沟通。从2010年起,旺旺将逐步对规模较大的县级市场按產品分线经营,并透过3000多名营业代表及专车,将產品运送到大陆各地的万村千乡,达成「送旺下乡」的目标。
另一战线:直销
旺旺亦会把產品直接销售予超级市场、大型百货商店、连锁店及便利店。商店则把產品售予顾客。旺旺的销售代表负责向直销零售商直接收集销售订单,以及安排分销產品。旺旺亦会直接与拥有全国性网络的大型零售商之总部订立年度合约,并获准登入部分主要直销客户的网上销售及存货控制系统,让旺旺得以取得各零售店关於旺旺產品销售及存货水平的最新资料。旺旺只向直销客户提供赊销,让他们将產品销售给最终消费者。
旺旺管理层面对2008年第四季经济低迷,所导致的需求增长放缓问题,於2009年春节后果断召回部分米果產品报废,连同报废2008年9月前生產的经检验不含「叁聚氰胺」的旺仔牛奶,令旺旺2009年存货报废损失按年增加2020万美元。
由於旺旺几年内快速细分通路及营业组织,虽然强化了產品渗透力,但亦引致部分通路重叠及相互衝突,所以自2009年起,旺旺在保持与客户有效合作的前提下整合大陆一、二线城市的通路组织,从中挑选优质客户签订独家经销合同,并以发展该等强大独家客户作為主方向,最终实现整合通路秩序及持续发展的目标。以上措施,配合运费下降及供应链管理优化,使运费率於2009年按年下降0.4个百分点,降至4.9%。
果断变阵回应销售低潮
但在乳品及饮料2009年销售额按年增长49%,与及部分原材料如奶粉、棕櫚油、马淀粉及包装物料之成本下降,加上部分主打產品平均售价上升的抵消下,旺旺2009年销售额仍按年增长10%,毛利率则由2008年的38.4%扩阔至2009年的40.5%。虽然整合经销商令旺旺销售及分销开支增加,导致2009年上半年净利按年下跌6.4%。但随着对营业所施行新奖惩制度,提高表现优良者酬劳及加大对表现逊色者罚则,旺旺的销售网络功能更见改进,扭转了2009年上半年的净利跌势,令2009年全年净利按年上升19.0%。