我们有过两次转型。第一次转型实际上是一个商业模式的调整。当时的同质化竞争很激烈，都做一样的业务，于是我们变成做零售业务，做小企业，做中间收入。这种商业模式更符合在资金、资本约束情况下做业务。
　　2009年金融危机之后，我们进一步感到资本约束越来越严重。经济速度放缓，像前30年那样的经济高速增长、信贷高速增长的模式难以维持了，也没有资金保障。
　　另外，市场需求也发生了很大的变化。不只有贷款的需求了，还有理财的需求，中小企业的需求，消费信贷的需求，科技的需求，养老金融的需求等等，都是很多新的东西，所以我们又提出第二次转型。
　　这次转型主要的内容是减少资本消耗，提高风险定价能力，要比较好的找到资本，能够带来更高的回报，要降低成本，风险可控。因为一个商业银行要在风险和收益之间取得一个最好的平衡。
　　有一段时间，不良率越来越低，但是定价能力也低，也不符合商业模式。所以要有一个比较好的平衡，处理好风险控制，但是也要有比较好的回报。严格来说，第二次转型实际是提高银行的管理水平。
　　这两年效果还是比较明显的，但是提升管理不是一蹴而就的。
　　中国的整个银行业和世界先进银行相比，主要不是产品和服务的差距，产品和服务他们有什么，我们很快能学会，最重要的差距是体制、方法和手段，在这后面还有一个重要的就是管理的理念和思维方式，这是需要我们认真学习的。
　　以小微企业贷款为例。小微企业分布面比较大，管理不一定都很规范。没有什么第三方信息发布，甚至有的需要别人担保。你必须找到一条规律，根据它们的规律确定它们的风险参数、评价标准。
　　这就要学习国际上比较先进的经验。不同的商圈、不同的产业链，有不同的风险评价的标准，然后通过工厂化、批量化的审批，既能够控制风险，又能够控制成本。