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早上8点，“空中飞人”成长青已经到达菲律宾首都马尼拉。这位渣打银行投资银行部中国区CEO，便在这里开始了投行人的典型一天。开会、见客户、飞机上的午餐、客户访谈、下乡调查、再开会……
在渣打银行工作的6年，成长青有过难忘的惊心动魄36小时——帮中石化筹资8.7亿美元，完成30亿美元对安哥拉石油公司的并购案。
这是迄今为止，中国企业在非洲的最大一笔收购，并成为投行界并购的经典案例。
在6年时间内，成长青带领的渣打投行团队，完成了总额超过100亿美元的并购融资，其中大部分是像中石油、中石化、中国化工集团这样的大型国企。
“兼并收购失败的概率很大，”成长青告诉《英才》记者，“这是一个情绪游戏，成功率只有5%-10%。”
惊魂36小时并购
这项并购有一个特殊要求，必须在48小时内付8.7亿美元的定金。
2004年是成长青的转折点。
这一年，他不仅参与了联想集团收购IBM PC业务中6亿美元的银团贷款，而且在中国石化收购非洲安哥拉石油公司的并购中，在36小时内完成了近9亿美元的融资。
这是一个特殊的并购。首先是因为这个项目在卖方已经同意出售给一家南亚石油公司之后，中国石化又争取过来的。因此这项并购有一个特殊要求，必须在48小时内付8.7亿美元的定金。
无论是当时的国有商业银行如中国银行，还是外资银行如荷兰商业银行，都有着种种顾虑不敢接单。首先，安哥拉政治背景复杂，战争频繁，并购存在一定风险。其次，按照中国国内的政府管理流程，国企进行海外收购需要经过发改委、商务部、外管局等一系列审批手续，最后还要找银团贷款。而此时，中国国内的政府批文还没有完全下来。
对于渣打银行来说，以上问题同样存在。不过由于较早重视亚非拉市场，这家有着155年历史的银行对非洲当地的历史、政治和文化有丰富的经验和见识。“如果你了解非洲的实际情况，风险也许不像想象的那么高。”成长青向《英才》记者回忆道。
对安哥拉的了解、对中国文化的了解，让成长青意识到，这个项目的当务之急，是获得渣打银行董事会的认同。当天晚上8点半，成长青做了一份备忘录，迅速传真给总行及信贷委员会，并迅速召开了一次董事电话会议。
会议中，成长青向诸位董事解释了为什么会接手这项交易，以及如何处理相关的政治风险和其它风险。根据自己掌握的情况，成长青一一作了回答。
经过近9个小时的激辩，成长青与董事们取得了一致意见。几个小时之后，又通过了渣打银行声誉委员会的答辩。成长青可以开始这笔收购了。
36小时之后（比原定的48小时少用了12小时），中石化财务总经理收到了渣打银行开出的8.7亿美元备用信用证。为了这个消息，他曾紧张得连喝三瓶酒都不自知。而得到最后消息的时候，又高兴得在香港街头走了半个小时。
很快，项目也获得了国内的所有审批，有了渣打银行所做的开头工作，后来的再融资很快吸引了20多家国内外知名银团。36小时8.7亿美元，这不仅开创了中国并购案例的历史，在世界并购史上也属罕见。
成长青用投行人特有的眼光挖掘了特别的项目，从而奠定了自己在业内的地位。
巩固政权很重要
“兼并收购的第一步就是夺取政权，然后还要巩固政权。”
激动人心，是许多人对这场并购的印象。但在成长青看来，投行工作激动人心的时刻固然有，但更多的时候，是漫长的调查和谈判过程，其所需的时间，从数月到两年不等。期间所经历的挫折和失败，几乎是家常便饭。
成长青清楚地记得，曾有一次，在得到客户方并购咨询部门和总经理的授权下，渣打并购团队开始了项目调研的活动。而当项目刚进行到一半时，成长青接到通知，客户方的董事长表示要停止项目执行。原因看似简单：他们对远在中东地区的项目并不熟悉，还没有做好并购的准备。
遇到这种情况，成长青也很无奈。“只能说我们判断失误。”他说，如果再多花点儿时间跟客户沟通，也许就能及时捕捉到客户的心理变化。
投行工作，不仅要了解项目，更要了解文化。成长青告诉《英才》记者：比如，要兼并法国企业，跟法国人打交道，了解法国的文学、音乐和饮食文化就很重要。文化背景知识，不仅在收购兼并的过程中作用很大，在其后的并购融合中更是起着不可忽视的作用。
曾经有中国企业老总，在并购法国公司之后，抱怨下班之后联系不到员工。在成长青看来，这是不了解法国文化所致。法国人不仅下班之后不加班，而且每年的8月是固定假期，也是没有人会愿意放弃假期而选择加班的。
当然，专业上的帮助非常关键。“兼并收购的第一步就是夺取政权，然后还要巩固政权。”成长青说，作为投行家，不光要帮企业夺取政权，还要尽可能帮企业和企业家巩固政权。
那么，在收购兼并谈判完成之后，在融资之外，投行如果能够对企业进行利率、汇率、流动资金等方面的配套，将会缩短整个跨国并购的过程。
要有兼并文化
要形成一种兼并收购文化，这是未来企业发展的趋势。
近年来，包括中兴、华为在内的众多中国企业走出国门，进行海外并购。成长青的投行团队，就接受了包括中石油、中石化和中化集团在内的众多国企和民企在亚非拉国家的收购兼并业务。
在财务咨询的过程中，成长青发现了一些问题。
首先，许多企业对外沟通不够。以至于投行在定价的时候不容易把握价格。他的建议是，如果企业能够每年都组织路演，请一些银行过去了解一下基本情况，那么就不会出现上面的问题。
其次，企业对市场的敏感性需要加强，在市场经济条件下，一定不要用6个月前的成本谈今天，市场情况是瞬息万变的。
再次，企业要多元化融资。融资的方式不只有IPO一种，可以做私募，也可以财团贷款，还可以在国外发售企业债和零售债。
还有，不要为了躲避国内竞争而进行海外并购，如果能在国内做出品牌，那么走出去就容易很多。同时，要借助专家的力量。
最后，要形成一种兼并收购文化，这是未来企业发展的趋势。要尽早建立一支兼并团队，同时进行海外管理方面的人才储备。不仅要懂专业，还要懂当地文化。
能够在瞬息万变的市场中，协助企业完成一个个跨国并购，这是20年前的成长青所没有料到的。曾经，他的心目中，头戴瓜皮帽，拿着算盘的金融业者，是“坏人”。而当进入金融及投行圈子以后，他又感到很庆幸，因为每一天都是新的。
尽管经手的项目已经超过100亿美元，但成长青的心里，仍然盼望着下一个100亿的单子。
在渣打银行工作的6年，成长青有过难忘的惊心动魄36小时——帮中石化筹资8.7亿美元，完成30亿美元对安哥拉石油公司的并购案。
这是迄今为止，中国企业在非洲的最大一笔收购，并成为投行界并购的经典案例。
在6年时间内，成长青带领的渣打投行团队，完成了总额超过100亿美元的并购融资，其中大部分是像中石油、中石化、中国化工集团这样的大型国企。
“兼并收购失败的概率很大，”成长青告诉《英才》记者，“这是一个情绪游戏，成功率只有5%-10%。”
惊魂36小时并购
这项并购有一个特殊要求，必须在48小时内付8.7亿美元的定金。
2004年是成长青的转折点。
这一年，他不仅参与了联想集团收购IBM PC业务中6亿美元的银团贷款，而且在中国石化收购非洲安哥拉石油公司的并购中，在36小时内完成了近9亿美元的融资。
这是一个特殊的并购。首先是因为这个项目在卖方已经同意出售给一家南亚石油公司之后，中国石化又争取过来的。因此这项并购有一个特殊要求，必须在48小时内付8.7亿美元的定金。
无论是当时的国有商业银行如中国银行，还是外资银行如荷兰商业银行，都有着种种顾虑不敢接单。首先，安哥拉政治背景复杂，战争频繁，并购存在一定风险。其次，按照中国国内的政府管理流程，国企进行海外收购需要经过发改委、商务部、外管局等一系列审批手续，最后还要找银团贷款。而此时，中国国内的政府批文还没有完全下来。
对于渣打银行来说，以上问题同样存在。不过由于较早重视亚非拉市场，这家有着155年历史的银行对非洲当地的历史、政治和文化有丰富的经验和见识。“如果你了解非洲的实际情况，风险也许不像想象的那么高。”成长青向《英才》记者回忆道。
对安哥拉的了解、对中国文化的了解，让成长青意识到，这个项目的当务之急，是获得渣打银行董事会的认同。当天晚上8点半，成长青做了一份备忘录，迅速传真给总行及信贷委员会，并迅速召开了一次董事电话会议。
会议中，成长青向诸位董事解释了为什么会接手这项交易，以及如何处理相关的政治风险和其它风险。根据自己掌握的情况，成长青一一作了回答。
经过近9个小时的激辩，成长青与董事们取得了一致意见。几个小时之后，又通过了渣打银行声誉委员会的答辩。成长青可以开始这笔收购了。
36小时之后（比原定的48小时少用了12小时），中石化财务总经理收到了渣打银行开出的8.7亿美元备用信用证。为了这个消息，他曾紧张得连喝三瓶酒都不自知。而得到最后消息的时候，又高兴得在香港街头走了半个小时。
很快，项目也获得了国内的所有审批，有了渣打银行所做的开头工作，后来的再融资很快吸引了20多家国内外知名银团。36小时8.7亿美元，这不仅开创了中国并购案例的历史，在世界并购史上也属罕见。
成长青用投行人特有的眼光挖掘了特别的项目，从而奠定了自己在业内的地位。
巩固政权很重要
“兼并收购的第一步就是夺取政权，然后还要巩固政权。”
激动人心，是许多人对这场并购的印象。但在成长青看来，投行工作激动人心的时刻固然有，但更多的时候，是漫长的调查和谈判过程，其所需的时间，从数月到两年不等。期间所经历的挫折和失败，几乎是家常便饭。
成长青清楚地记得，曾有一次，在得到客户方并购咨询部门和总经理的授权下，渣打并购团队开始了项目调研的活动。而当项目刚进行到一半时，成长青接到通知，客户方的董事长表示要停止项目执行。原因看似简单：他们对远在中东地区的项目并不熟悉，还没有做好并购的准备。
遇到这种情况，成长青也很无奈。“只能说我们判断失误。”他说，如果再多花点儿时间跟客户沟通，也许就能及时捕捉到客户的心理变化。
投行工作，不仅要了解项目，更要了解文化。成长青告诉《英才》记者：比如，要兼并法国企业，跟法国人打交道，了解法国的文学、音乐和饮食文化就很重要。文化背景知识，不仅在收购兼并的过程中作用很大，在其后的并购融合中更是起着不可忽视的作用。
曾经有中国企业老总，在并购法国公司之后，抱怨下班之后联系不到员工。在成长青看来，这是不了解法国文化所致。法国人不仅下班之后不加班，而且每年的8月是固定假期，也是没有人会愿意放弃假期而选择加班的。
当然，专业上的帮助非常关键。“兼并收购的第一步就是夺取政权，然后还要巩固政权。”成长青说，作为投行家，不光要帮企业夺取政权，还要尽可能帮企业和企业家巩固政权。
那么，在收购兼并谈判完成之后，在融资之外，投行如果能够对企业进行利率、汇率、流动资金等方面的配套，将会缩短整个跨国并购的过程。
要有兼并文化
要形成一种兼并收购文化，这是未来企业发展的趋势。
近年来，包括中兴、华为在内的众多中国企业走出国门，进行海外并购。成长青的投行团队，就接受了包括中石油、中石化和中化集团在内的众多国企和民企在亚非拉国家的收购兼并业务。
在财务咨询的过程中，成长青发现了一些问题。
首先，许多企业对外沟通不够。以至于投行在定价的时候不容易把握价格。他的建议是，如果企业能够每年都组织路演，请一些银行过去了解一下基本情况，那么就不会出现上面的问题。
其次，企业对市场的敏感性需要加强，在市场经济条件下，一定不要用6个月前的成本谈今天，市场情况是瞬息万变的。
再次，企业要多元化融资。融资的方式不只有IPO一种，可以做私募，也可以财团贷款，还可以在国外发售企业债和零售债。
还有，不要为了躲避国内竞争而进行海外并购，如果能在国内做出品牌，那么走出去就容易很多。同时，要借助专家的力量。
最后，要形成一种兼并收购文化，这是未来企业发展的趋势。要尽早建立一支兼并团队，同时进行海外管理方面的人才储备。不仅要懂专业，还要懂当地文化。
能够在瞬息万变的市场中，协助企业完成一个个跨国并购，这是20年前的成长青所没有料到的。曾经，他的心目中，头戴瓜皮帽，拿着算盘的金融业者，是“坏人”。而当进入金融及投行圈子以后，他又感到很庆幸，因为每一天都是新的。
尽管经手的项目已经超过100亿美元，但成长青的心里，仍然盼望着下一个100亿的单子。