战略计划功效何在?不过是增加歪打正着的可能性罢了。
　　
　　人无远虑，必有近忧。高瞻远瞩，未雨绸缪。千里之外决战，帷幄之中运筹。唯有成竹在胸，方可胜券在手。上述陈述与说教强烈地表明了自古至今一个广为推崇的决策信条：“遇事要三思而后行”。也就是说，行动之前，决策者应该深入思考，仔细筹谋，缜密计划，详尽准备。缺乏思考和计划的行动往往被认为是危险甚至愚蠢的行动。同样，自亨利-法约尔奠定现代管理学的概念基础(管理意指计划、组织、指挥、协调、控制)以来，在过去的一个世纪里，西方的管理学教科书也一直强调计划的重要性，尤其是战略计划以及其形成与发展过程中的分析、思考、谋划与设计的重要性。战略计划到底有多大作用呢?依笔者愚见与观察，战略计划主旨在于增加歪打正着的可能性。
　　“多算胜，少算不胜，而况无算乎!”细思之，还是孙子兵法说得比较靠谱儿。战略计划可能增加走运的契机、取胜的可能。尽管如此，也只是从统计意义上看有道理，而不是定理或公理，大概还免不了要加上经济学家经常挂在嘴边的假设“其它因素保持相同不变”。在同等实力与境遇下，战略计划较为精准的企业取胜的机会通常可能大些。而战略计划并非一定是灵丹妙药，决胜要素，也并非一定有用。
　　首先，实力过于悬殊的对手间，无论如何计划，战略几乎没用。如果资源与能力足够优异的话，没有明确清晰战略的企业在资质平平的管理者治下也可以业绩辉煌。如果实力过于薄弱，缺乏关键资源聚集度，再漂亮精当的战略也难得以施展，于是灰头土脸。比如，棋艺大师之间对垒，双方可能都要在赛前谋略一番，认真备战。即使如此，胜负大多也主要在于临场发挥。如果一个大师快棋交锋50位业余选手，大师即兴而为即可，无须任何战略计划，信手拈来，游刃有余，抽烟喝茶不耽误。
　　其次，战略计划在对手间的普及程度影响其有效性。如果大家都比较注重战略计划，并且以相似或一样的方法作战略规划，那么这种计划本身并不能够给企业带来优势。如果大家都是跟着感觉走，而少数企业却比较系统地做战略计划，或者计划较为精准、分析比较透彻，倒是有可能发现和捕捉一些其他对手看不到或者看到意识不到的机会。笔者原来的同事(现在牛津大学的战略系主任)鲍威尔教授，曾以美国家具业和时装业为样本做实证研究，初步证实过上述论断。
　　再次，竞争对手与环境的变化是不可能在制定战略计划时完全料定的，并且许多因素是不可控的。即使战略计划做到极致了，也只能说企业单方面准备好了，或者把自己可能在战前应该做的都做了，可以想见的意外都准备了。但这并不意味着没有预料的事情不会发生，或者不太注重战略计划的对手在应对意外事件时反应比你更差。比如，德国军队打仗，以战略计划缜密著称。啥都计划在内了，如果还不赢的话，只能诉诸一种解释：上帝这次没有站在我们这边。其实，上帝究竟站在哪边，一般是不会提前通知任何人的。因此，我们自认为的战略结果不过是上帝恰巧打你这儿路过。
　　我曾经撰文指出，北京第二次申奥成功并不一定说明我们比第一次实力更强了，战略计划更详尽准确了，战略实施更到位了。在很大程度上，成败取决于出场的对手阵容，其实力，战略及承诺程度，以及相关的各种环境因素的综合作用。
　　因此，不能过分小觑战略计划，也不能盲目迷信战略计划。战略计划以及其分析制定过程，应该说是有用的。而用处更大的很可能是战略实施中管理者的审时度势、思悟决断与随机应变、即兴发挥。说穿了，战略计划是拍脑袋决策的背景平台、企业走运的药引子。
　　
　　责编：郑　彦