论文部分内容阅读
12月1日～2日，2007中国“IT两会”——中国IT财富（CEO）年会、中国信息主管（CIO）年会将在北京召开。本届CEO年会的核心议题是“重估中国本土市场”，CIO年会的议题是“IT、业务创新与和谐发展”，为此，本栏目特设“IT两会特辑”，采集CEO及CIO们的精彩观点，敬请关注。
（记者 何源摄影记者 刘娜娜）自1995年成立中国总部以来，三星已在中国市场驰骋10余年。目前，中国市场已经成为三星除韩国外最大的投资市场，并在2006年数家韩日企业败退中国电子行业的背景下，仍旧显示出强大的竞争力。然而，在消费市场能征善战的三星却是商用领域的“新秀”，几年来其B2B业务不温不火，开拓商用市场成为三星要解的“中国结”。2007年5月，三星对其在中国的B2B业务做出了重大调整，确立了B2B新战略。
三星欲在中国商用市场有何作为？在中国本土IT企业占领商用市场优势的情况下，三星又有着怎样的策略？为此，本报出版人兼总编辑金建中与三星电子中国总部常务董事曲敬东进行了深入交流。
B2B的新面孔
B2B新战略调整最显著的变化就是把原来从属于B2C架构下的B2B业务独立出来，三星在中国开始“两条腿”走路。
金建中: 自你今年3月加入三星以来，我们发现三星在中国的B2B业务有了很大改变，特别是于5月高调宣布了B2B新战略，发出“3到5年内成为行业领域专业设备提供商前三甲”的豪言。那么，这是一次怎样的调整呢？
曲敬东: 你说的这次战略调整正是三星在中国B2B业务最根本的变化。对于一个国际化的公司来说，没有一个能看到未来3年发展方向的中长期战略，就无法真正做好B2B，这恰恰是以前三星在中国B2B业务上所欠缺的。
因此，我们将B2B业务定位在为行业客户提供服务，提出了“3到5年内成为行业领域专业设备提供商前三甲”的战略目标。具体策略是，建立客户分类管理体系、矩阵式渠道管理体系和以客户为导向的服务模式。
金建中: 刚才你所谈到的新战略让我们看到了一个不同以往的三星。不过，一直以来，三星的B2B业务都处于B2C业务的光环之下，表现不如B2C业务强劲，品牌定位较模糊，渠道策略也不如国内厂商细化。你认为，问题出在哪里？这次新战略调整较以往最大的改变在哪里？
曲敬东: 你的看法很准确，这也是我加入三星后一直在思考的问题。正如你所说，原来的B2B业务是在B2C的框架下做的，用同一套体系做两个完全不一样的业务，这样势必会束缚手脚。
其实，B2B与B2C业务在价值链上的每一个环节都不一样，绝不能混同在一个体系下展开。首先，产品定位不一样。家庭、个人客户的需求特点与企业客户是有差异的。普通消费者一般要求产品外观时尚、应用合理便可以了，商用客户则更加注重产品的稳定性和安全性。
其次，差异化需求引发差异化服务，大客户需要更细化的服务、更快的问题响应速度，需要有备用产品的替换服务，并且需要上门维修。这就要求三星除了提供有针对性的产品外，还要向企业客户提供应用软件和解决方案，增加附加功能。
最后，在营销环节上，B2C是完全基于产品来运作和销售的，它的生产是规模化和批量的；而商用大客户则一般都需要定制，按照订单来生产，这对生产线也有不同的要求。
正是由于这些差异促成了今天的改变，我认为这次三星最根本的变化就是，B2B业务开始真正采用适合于这个市场的模式，未来的三星一定是两条腿走路。这次新战略的目的就是要“区别对待”家庭、中小企业用户与大型行业用户，将行业客户分离出来，并对各行业再进行细分，这样，三星就能准确掌握大客户的个性化需求，并有针对性地为行业客户开发、提供三星的整体终端设备解决方案，同时提供个性化的客户服务。
B2B的新定位
面对激战正酣的B2B市场，强大的研发和技术实力为三星提供了源泉，以其全线的产品打造“整体终端设备解决方案提供商”，是三星在竞争中的差异化定位。
金建中: 尽管商用市场还处于增量阶段，但是众多IT厂商已进驻多年，并且相继推出了成熟的市场策略。2005年，联想就成立了大客户部，从产品线以及营销模式方面做出了根本改变。此外，IBM、惠普和Dell也有成熟的商用策略并取得了不俗的成绩，这些厂商甚至将商用市场进行再细分，并于近几年纷纷针对中小企业市场启动细分战略。面对强手如林的B2B市场，你认为三星的优势是什么？
曲敬东: 正如你所说，三星进入B2B市场一定不会是前途一片平坦。但是，我认为三星还是有很多优势的，最大的优势就是品牌。在过去的10年中，三星是全球品牌价值增长最快的企业，2006年，三星电子位列世界500强第46位。很多人都在使用着三星的不同产品，不管是在哪个领域，三星这个品牌都有一定的影响力。用户已经从不同的角度、不同的产品上了解了三星，这就是我们做细分业务最重要的基础。
除了品牌优势以外，三星技术研发的支持也是其他企业所不能比拟的。上个世纪80年代，韩国企业还是以低廉的劳动力支撑其出口导向型经济。为了转向质量和利润，获得技术主导权，1988年时三星用于研发的投入就达到了4.3亿美元，对技术的坚持最终使三星跃升为全球最受尊敬的电子企业之一。这样深厚的技术实力是三星在中国拓展B2B业务的原动力，客户有什么样的需求，三星的技术就能提供什么样的产品。
金建中: 强大的品牌认知和技术支持将是三星进军B2B业务的利器。但是，对于行业市场来说，耳熟能详的品牌并不是制胜的关键，谁能更深刻地理解客户需求谁就能胜出。在B2B的新战略中，我发现您特别强调“整体终端设备解决方案提供商”，这是与其他IT厂商不一样的定位。这样的定位包含了哪些内容？您对此有哪些考虑？
曲敬东: 我非常赞同你的说法，耳熟能详的品牌并不是拿下B2B业务的关键。行业客户对三星品牌缺乏细化的认知也是目前三星最大的障碍，客户可能听说过三星，不过那只是B2C的形象，在商用市场，三星能为行业客户提供怎样的服务，则是客户所不了解的。
正是因为这样，我们才需要努力打造“整体终端设备解决方案提供商”的角色。这需要从两个层次上去理解，一是丰富的终端产品线，三星的产品线丰富庞大，从笔记本电脑、显示器、打印机到商用空调，从数码一直延伸到家电的完整产品线不是每个厂商都能做到的。
但是，B2B业务并不是简单地卖产品，而是针对客户的特定需求提供整体解决方案。比如为银行提供打印解决方案，绝不是提供打印机就够了，打印机如何适合支票打印？如何符合身份证打印？这些都需要整体解决方案的支持。因此，三星需要和设备提供商一起研发出适合客户需求的解决方案，把最适合的产品提供给最适合的客户。
最全线的产品和最全面的解决方案，这就是“整体终端设备解决方案提供商”内涵，也是三星在B2B业务上的角色定位。
金建中: 三星围绕这样的角色定位，在具体落实新战略时会做出哪些改变？现在的进展程度怎样？
曲敬东: 在这样的战略指导下，我们已经做了许多具体的细化工作，一是调整组织架构，改变考核方式。以往，B2B部门的MBO（目标管理）与业绩挂钩得不是很紧密，考核结果相对稳定。现在，三星MBO的绩效考核完全与业绩挂钩，销售人员的业绩好坏直接决定其奖金的多少，这也是三星电子B2B部门独有的考核方式。
二是渠道调整，在总部与分部以及合作伙伴间建立了矩阵式的渠道管理模式，依托三星的合作伙伴，在原有的渠道基础上进行细分与优化，使针对客户细分后的产品线，在不同的渠道平台上运作和管理，有针对性地对不同客户展开营销，提供差异化服务。
三是推出一些专门的针对B2B业务的产品线，比如酒店电视解决方案以及打印机解决方案，这些都是针对各个行业市场的，产品也在不断完善和丰富之中。
所有的这些举措都是在大的战略指导下具体工作，因此，三星的B2B新业务正在有序推进中。
从“三星中国”到“中国三星”
从“三星中国”到“中国三星”，三星力图将自己打造成本地化的外资企业，这样的本土化战略将对B2B业务向行业客户深入提供有力的保障。
金建中: 我们注意到三星全球B2B业务开始于2005年，也是在2005年，三星在中国成立行业客户部。其实，中国的B2B业务是和全球业务一起起步的。现在，三星全球的B2B业务发展如何？今年三星下了这么大的决心改变B2B业务在中国的现状，那么，期望达到的目标是什么？
曲敬东: 的确，三星的B2B业务相较于叱咤全球近70年的消费电子业务，在三星全球来说都是“新秀”。从全球来看，我们的B2B业务可以分为三个阶段：第一阶段是2005年到2006年，先期进入欧洲；第二阶段是2006年，把产品扩大到北美和中国；第三阶段则是2007年的全球推进。2007年，三星会在保持显示器等产品优势地位的同时，重点开拓笔记本电脑和打印机市场，并以此作为全面进入中高端市场的切入点。
三星B2B的销售业绩也呈现出跨越式的发展态势，2004年是3000万美元，2006年跃升到两亿美元，今年我们预计的销售目标是要大幅攀升。
2007年可以理解为三星B2B业务的一个强化飞跃的阶段。韩国总部对三星B2B业务在全球的开展，尤其是在中国的发展寄予厚望。除开创新业务模式以及创新合作文化外，三星B2B更注重在华本土战略的执行。2007年三星B2B要实现在华销售业绩质的飞跃。
金建中: 你在来三星之前，曾经在联想工作多年，联想是从中国本土起家，然后走向全球的企业典范。三星则是国际公司深扎中国本土市场的样本。作为三星中国总部的高层主管，你对三星的本土化策略有怎样的体会？
曲敬东: 不知道你注意到没有，三星不提“三星中国”而说“中国三星”，三星电子的总体战略就是在中国打造第二个三星，实际上就是要把中国三星建设得像韩国三星一样强大。
2005年，中国成为三星的第二个研发基地，在中国本土建立了“全过程研发”体系。技术研发是三星的精髓，能把全球瞩目的研发体系搬到中国来，显示出三星本土化的决心。
除了产业链的本土化，最重要的就是本地化人才。此次，我加入三星，就是三星本地化管理策略的体现。在中国总部，已经有越来越多的中国人担任要职。高端本地化人才的加入，能帮助三星更深刻地理解中国本土客户的需求，更深刻地理解行业市场。
在这样的背景下，我来到三星并没有感觉到不适应，相反，在“快速求变”的技术创新氛围下，我们5个月就制定了未来3年的发展战略，完成了从产品为导向过渡到以客户为导向的管理模式，以及组织架构的相应整改，这在别的公司可能需要10个月甚至1年的时间。
本土化的管理方式加上全球化的视野，以及研发和技术的支持，我认为，这就是B2B业务放手去做的坚强后盾。
感悟：
沟通之后还是沟通
客户也许只知道三星有手机、有电视，却不知道三星还有笔记本电脑，还有OA办公产品。更关键的是，客户不知道三星还能利用这些产品线和技术满足他们的特定需要，客户也不知道三星已经为他们准备了一套从研发到制造再到营销的B2B体系，怎么让客户知道？
沟通，还是沟通。
B2B战略宣布以后，曲敬东和同事们做得最多的工作就是沟通，主动上门和大客户建立起直接沟通方式，让客户了解三星的产品、了解三星的技术解决方案，甚至邀请客户参加三星的工厂和研发中心。
在新的战略指导下，三星开始了浩浩荡荡的“走出去”，对于每一个行业客户，曲敬东要求销售人员：要让客户更多地了解三星，只有彻底地了解，才能不断地产生新价值，才能在细分市场不断地把业务做大。
“三星在中国和在韩国有很大的不同，在韩国，三星已经成为民族企业的支柱，每个人都很了解三星，有很多人天天在关注三星，所以，你不用说太多大家就能了解三星的全部内涵。但是，中国却不一样，三星毕竟不是本土公司，受关注的程度也会有限制，所以，必须要去做像沟通这样一些最基本的工作。”曲敬东说。
前不久，三星中标北京首都机场三号航站楼工程，这个大单被曲敬东称为是“受益于服务模式、经营模式、渠道模式的改变”，而在这背后，面对面的沟通，这个看似最原始的方式，却是联系客户与三星最为坚实的桥梁。（文/何源）
采访手记：
体验“中国三星”
威海火炬高技术产业开发区有一条三星路，担负全球90%业务的三星电子（山东）数码打印机有限公司就位于这里。采访完曲敬东的第二天，记者就坐上了从北京到威海的飞机，体验“中国三星”。
在三星，全程接待记者的是副总经理赵国栋，他是公司里职务最高的中国人。在生产线、实验室，记者也看到很多中国高管活跃的身影。在这个有着994名员工的企业，11名来自韩国的高管们都说着流利的中文，为了扎根中国，他们特地去语言学院进修中文，他们也和山东人一样豪爽，好酒量，对中国礼仪文化了如指掌。
这就是曲敬东在对话中提到的“中国三星”，而不是“三星中国”。
正如曲敬东在对话中所说的，本地化策略是三星B2B业务能够得以施展拳脚的基石，这也是三星决心在中国建立“第二个三星”的前提。但是，B2B市场是比消费业务更“中国化”的领域，中国本土企业了解中国行业客户尚且花费了很多的时间和精力，外来的和尚就会念经吗？
纵观IBM、惠普和Dell的中国商用市场策略，从客户产品定制到柔性生产线，再到高效的运作，无不是基于客户流程的重新设计。对于三星来说，除了品牌、技术和本地化的支持，更为关键的是更深入地了解行业用户，并将新架构环环相扣地落到实处，毕竟，战略不能成为空中楼阁。（文/何源）
（记者 何源摄影记者 刘娜娜）自1995年成立中国总部以来，三星已在中国市场驰骋10余年。目前，中国市场已经成为三星除韩国外最大的投资市场，并在2006年数家韩日企业败退中国电子行业的背景下，仍旧显示出强大的竞争力。然而，在消费市场能征善战的三星却是商用领域的“新秀”，几年来其B2B业务不温不火，开拓商用市场成为三星要解的“中国结”。2007年5月，三星对其在中国的B2B业务做出了重大调整，确立了B2B新战略。
三星欲在中国商用市场有何作为？在中国本土IT企业占领商用市场优势的情况下，三星又有着怎样的策略？为此，本报出版人兼总编辑金建中与三星电子中国总部常务董事曲敬东进行了深入交流。
B2B的新面孔
B2B新战略调整最显著的变化就是把原来从属于B2C架构下的B2B业务独立出来，三星在中国开始“两条腿”走路。
金建中: 自你今年3月加入三星以来，我们发现三星在中国的B2B业务有了很大改变，特别是于5月高调宣布了B2B新战略，发出“3到5年内成为行业领域专业设备提供商前三甲”的豪言。那么，这是一次怎样的调整呢？
曲敬东: 你说的这次战略调整正是三星在中国B2B业务最根本的变化。对于一个国际化的公司来说，没有一个能看到未来3年发展方向的中长期战略，就无法真正做好B2B，这恰恰是以前三星在中国B2B业务上所欠缺的。
因此，我们将B2B业务定位在为行业客户提供服务，提出了“3到5年内成为行业领域专业设备提供商前三甲”的战略目标。具体策略是，建立客户分类管理体系、矩阵式渠道管理体系和以客户为导向的服务模式。
金建中: 刚才你所谈到的新战略让我们看到了一个不同以往的三星。不过，一直以来，三星的B2B业务都处于B2C业务的光环之下，表现不如B2C业务强劲，品牌定位较模糊，渠道策略也不如国内厂商细化。你认为，问题出在哪里？这次新战略调整较以往最大的改变在哪里？
曲敬东: 你的看法很准确，这也是我加入三星后一直在思考的问题。正如你所说，原来的B2B业务是在B2C的框架下做的，用同一套体系做两个完全不一样的业务，这样势必会束缚手脚。
其实，B2B与B2C业务在价值链上的每一个环节都不一样，绝不能混同在一个体系下展开。首先，产品定位不一样。家庭、个人客户的需求特点与企业客户是有差异的。普通消费者一般要求产品外观时尚、应用合理便可以了，商用客户则更加注重产品的稳定性和安全性。
其次，差异化需求引发差异化服务，大客户需要更细化的服务、更快的问题响应速度，需要有备用产品的替换服务，并且需要上门维修。这就要求三星除了提供有针对性的产品外，还要向企业客户提供应用软件和解决方案，增加附加功能。
最后，在营销环节上，B2C是完全基于产品来运作和销售的，它的生产是规模化和批量的；而商用大客户则一般都需要定制，按照订单来生产，这对生产线也有不同的要求。
正是由于这些差异促成了今天的改变，我认为这次三星最根本的变化就是，B2B业务开始真正采用适合于这个市场的模式，未来的三星一定是两条腿走路。这次新战略的目的就是要“区别对待”家庭、中小企业用户与大型行业用户，将行业客户分离出来，并对各行业再进行细分，这样，三星就能准确掌握大客户的个性化需求，并有针对性地为行业客户开发、提供三星的整体终端设备解决方案，同时提供个性化的客户服务。
B2B的新定位
面对激战正酣的B2B市场，强大的研发和技术实力为三星提供了源泉，以其全线的产品打造“整体终端设备解决方案提供商”，是三星在竞争中的差异化定位。
金建中: 尽管商用市场还处于增量阶段，但是众多IT厂商已进驻多年，并且相继推出了成熟的市场策略。2005年，联想就成立了大客户部，从产品线以及营销模式方面做出了根本改变。此外，IBM、惠普和Dell也有成熟的商用策略并取得了不俗的成绩，这些厂商甚至将商用市场进行再细分，并于近几年纷纷针对中小企业市场启动细分战略。面对强手如林的B2B市场，你认为三星的优势是什么？
曲敬东: 正如你所说，三星进入B2B市场一定不会是前途一片平坦。但是，我认为三星还是有很多优势的，最大的优势就是品牌。在过去的10年中，三星是全球品牌价值增长最快的企业，2006年，三星电子位列世界500强第46位。很多人都在使用着三星的不同产品，不管是在哪个领域，三星这个品牌都有一定的影响力。用户已经从不同的角度、不同的产品上了解了三星，这就是我们做细分业务最重要的基础。
除了品牌优势以外，三星技术研发的支持也是其他企业所不能比拟的。上个世纪80年代，韩国企业还是以低廉的劳动力支撑其出口导向型经济。为了转向质量和利润，获得技术主导权，1988年时三星用于研发的投入就达到了4.3亿美元，对技术的坚持最终使三星跃升为全球最受尊敬的电子企业之一。这样深厚的技术实力是三星在中国拓展B2B业务的原动力，客户有什么样的需求，三星的技术就能提供什么样的产品。
金建中: 强大的品牌认知和技术支持将是三星进军B2B业务的利器。但是，对于行业市场来说，耳熟能详的品牌并不是制胜的关键，谁能更深刻地理解客户需求谁就能胜出。在B2B的新战略中，我发现您特别强调“整体终端设备解决方案提供商”，这是与其他IT厂商不一样的定位。这样的定位包含了哪些内容？您对此有哪些考虑？
曲敬东: 我非常赞同你的说法，耳熟能详的品牌并不是拿下B2B业务的关键。行业客户对三星品牌缺乏细化的认知也是目前三星最大的障碍，客户可能听说过三星，不过那只是B2C的形象，在商用市场，三星能为行业客户提供怎样的服务，则是客户所不了解的。
正是因为这样，我们才需要努力打造“整体终端设备解决方案提供商”的角色。这需要从两个层次上去理解，一是丰富的终端产品线，三星的产品线丰富庞大，从笔记本电脑、显示器、打印机到商用空调，从数码一直延伸到家电的完整产品线不是每个厂商都能做到的。
但是，B2B业务并不是简单地卖产品，而是针对客户的特定需求提供整体解决方案。比如为银行提供打印解决方案，绝不是提供打印机就够了，打印机如何适合支票打印？如何符合身份证打印？这些都需要整体解决方案的支持。因此，三星需要和设备提供商一起研发出适合客户需求的解决方案，把最适合的产品提供给最适合的客户。
最全线的产品和最全面的解决方案，这就是“整体终端设备解决方案提供商”内涵，也是三星在B2B业务上的角色定位。
金建中: 三星围绕这样的角色定位，在具体落实新战略时会做出哪些改变？现在的进展程度怎样？
曲敬东: 在这样的战略指导下，我们已经做了许多具体的细化工作，一是调整组织架构，改变考核方式。以往，B2B部门的MBO（目标管理）与业绩挂钩得不是很紧密，考核结果相对稳定。现在，三星MBO的绩效考核完全与业绩挂钩，销售人员的业绩好坏直接决定其奖金的多少，这也是三星电子B2B部门独有的考核方式。
二是渠道调整，在总部与分部以及合作伙伴间建立了矩阵式的渠道管理模式，依托三星的合作伙伴，在原有的渠道基础上进行细分与优化，使针对客户细分后的产品线，在不同的渠道平台上运作和管理，有针对性地对不同客户展开营销，提供差异化服务。
三是推出一些专门的针对B2B业务的产品线，比如酒店电视解决方案以及打印机解决方案，这些都是针对各个行业市场的，产品也在不断完善和丰富之中。
所有的这些举措都是在大的战略指导下具体工作，因此，三星的B2B新业务正在有序推进中。
从“三星中国”到“中国三星”
从“三星中国”到“中国三星”，三星力图将自己打造成本地化的外资企业，这样的本土化战略将对B2B业务向行业客户深入提供有力的保障。
金建中: 我们注意到三星全球B2B业务开始于2005年，也是在2005年，三星在中国成立行业客户部。其实，中国的B2B业务是和全球业务一起起步的。现在，三星全球的B2B业务发展如何？今年三星下了这么大的决心改变B2B业务在中国的现状，那么，期望达到的目标是什么？
曲敬东: 的确，三星的B2B业务相较于叱咤全球近70年的消费电子业务，在三星全球来说都是“新秀”。从全球来看，我们的B2B业务可以分为三个阶段：第一阶段是2005年到2006年，先期进入欧洲；第二阶段是2006年，把产品扩大到北美和中国；第三阶段则是2007年的全球推进。2007年，三星会在保持显示器等产品优势地位的同时，重点开拓笔记本电脑和打印机市场，并以此作为全面进入中高端市场的切入点。
三星B2B的销售业绩也呈现出跨越式的发展态势，2004年是3000万美元，2006年跃升到两亿美元，今年我们预计的销售目标是要大幅攀升。
2007年可以理解为三星B2B业务的一个强化飞跃的阶段。韩国总部对三星B2B业务在全球的开展，尤其是在中国的发展寄予厚望。除开创新业务模式以及创新合作文化外，三星B2B更注重在华本土战略的执行。2007年三星B2B要实现在华销售业绩质的飞跃。
金建中: 你在来三星之前，曾经在联想工作多年，联想是从中国本土起家，然后走向全球的企业典范。三星则是国际公司深扎中国本土市场的样本。作为三星中国总部的高层主管，你对三星的本土化策略有怎样的体会？
曲敬东: 不知道你注意到没有，三星不提“三星中国”而说“中国三星”，三星电子的总体战略就是在中国打造第二个三星，实际上就是要把中国三星建设得像韩国三星一样强大。
2005年，中国成为三星的第二个研发基地，在中国本土建立了“全过程研发”体系。技术研发是三星的精髓，能把全球瞩目的研发体系搬到中国来，显示出三星本土化的决心。
除了产业链的本土化，最重要的就是本地化人才。此次，我加入三星，就是三星本地化管理策略的体现。在中国总部，已经有越来越多的中国人担任要职。高端本地化人才的加入，能帮助三星更深刻地理解中国本土客户的需求，更深刻地理解行业市场。
在这样的背景下，我来到三星并没有感觉到不适应，相反，在“快速求变”的技术创新氛围下，我们5个月就制定了未来3年的发展战略，完成了从产品为导向过渡到以客户为导向的管理模式，以及组织架构的相应整改，这在别的公司可能需要10个月甚至1年的时间。
本土化的管理方式加上全球化的视野，以及研发和技术的支持，我认为，这就是B2B业务放手去做的坚强后盾。
感悟：
沟通之后还是沟通
客户也许只知道三星有手机、有电视，却不知道三星还有笔记本电脑，还有OA办公产品。更关键的是，客户不知道三星还能利用这些产品线和技术满足他们的特定需要，客户也不知道三星已经为他们准备了一套从研发到制造再到营销的B2B体系，怎么让客户知道？
沟通，还是沟通。
B2B战略宣布以后，曲敬东和同事们做得最多的工作就是沟通，主动上门和大客户建立起直接沟通方式，让客户了解三星的产品、了解三星的技术解决方案，甚至邀请客户参加三星的工厂和研发中心。
在新的战略指导下，三星开始了浩浩荡荡的“走出去”，对于每一个行业客户，曲敬东要求销售人员：要让客户更多地了解三星，只有彻底地了解，才能不断地产生新价值，才能在细分市场不断地把业务做大。
“三星在中国和在韩国有很大的不同，在韩国，三星已经成为民族企业的支柱，每个人都很了解三星，有很多人天天在关注三星，所以，你不用说太多大家就能了解三星的全部内涵。但是，中国却不一样，三星毕竟不是本土公司，受关注的程度也会有限制，所以，必须要去做像沟通这样一些最基本的工作。”曲敬东说。
前不久，三星中标北京首都机场三号航站楼工程，这个大单被曲敬东称为是“受益于服务模式、经营模式、渠道模式的改变”，而在这背后，面对面的沟通，这个看似最原始的方式，却是联系客户与三星最为坚实的桥梁。（文/何源）
采访手记：
体验“中国三星”
威海火炬高技术产业开发区有一条三星路，担负全球90%业务的三星电子（山东）数码打印机有限公司就位于这里。采访完曲敬东的第二天，记者就坐上了从北京到威海的飞机，体验“中国三星”。
在三星，全程接待记者的是副总经理赵国栋，他是公司里职务最高的中国人。在生产线、实验室，记者也看到很多中国高管活跃的身影。在这个有着994名员工的企业，11名来自韩国的高管们都说着流利的中文，为了扎根中国，他们特地去语言学院进修中文，他们也和山东人一样豪爽，好酒量，对中国礼仪文化了如指掌。
这就是曲敬东在对话中提到的“中国三星”，而不是“三星中国”。
正如曲敬东在对话中所说的，本地化策略是三星B2B业务能够得以施展拳脚的基石，这也是三星决心在中国建立“第二个三星”的前提。但是，B2B市场是比消费业务更“中国化”的领域，中国本土企业了解中国行业客户尚且花费了很多的时间和精力，外来的和尚就会念经吗？
纵观IBM、惠普和Dell的中国商用市场策略，从客户产品定制到柔性生产线，再到高效的运作，无不是基于客户流程的重新设计。对于三星来说，除了品牌、技术和本地化的支持，更为关键的是更深入地了解行业用户，并将新架构环环相扣地落到实处，毕竟，战略不能成为空中楼阁。（文/何源）