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三花控股集团有限公司（以下简称“三花控股”或“三花”）创业于1984年，从“经营无产品，生产无设备，管理无人才”的新昌西郊农机厂，发展成为拥有三大产业和20多家子公司，总资产100多亿的企业集团。在这个过程中，三花控股经历了从“成本领先”到“技术领先”的转型升级之路，并力图“创新超越”，是中国民营企业发展的一个缩影。三花控股名誉董事长张道才先生接受本刊专访，分享了他关于企业管理的观点和智慧。
：三花控股的成长可以分为哪些阶段？原因是什么？三花在不同阶段的成长与您哪些决策息息相关？
张道才：三花集团的成长，可以分为基础期（1984-1993）、提高期（1994-2003）、发展期（2004-2013）和再发展期（2014-未来）。
在基础期，我们分析选择产品定位，招贤纳士开创基业。三花先从简单的冰箱铰链、干燥过滤器等产品开始，逐渐集中到制冷部件领域，抓住冰箱等家电用品进入千家万户的市场机遇，开发成功冰箱用二位三通电磁阀这只科技含量比较高的主导产品，替代进口，使企业年利润跨上1000万元台阶。
在提高期，我们确定了“小商品，大市场，高科技，专业化”的经营战略，产品定位集中到制冷空调控制部件领域。当时恰逢中国空调市场蓬勃兴起，三花开发成功四通换向阀这只科技含量较高的新产品，同样打破国际企业垄断，使三花年利润突破亿元大关。
在发展期，我们提出了“经营多元化，市场全球化，生产专业化”经营战略，向制冷空调、家电、汽车零部件行业发展，同时适当尝试了房地产产业经营，以房地产开发收益来支持实业的投资和发展。从2005年起，我们决定“从成本领先向技术领先战略跨越”，并从2007年起加快实施该战略，建设“三花中央研究院”，丰富完善技术领先战略内涵，即从机械部品开发为主向以电子控制集成的系统开发为主转变，从模仿加创新向完全自主创新转变，从客户的从部分配套产品提供者向客户系统解决方案提供者转变。2013年末我们实现销售收入132亿，利税16亿元。
2014年上半年，我们通过对全球行业市场发展趋势的深入分析，丰富了新的三花未来发展战略规划。在再发展期，我们将以节能、环保、智能化为产品发展定位，以“创新超越”为主题，在制冷空调、家电、汽车行业内加快发展控制部件、子系统和智能控制系统，并向装备自动化控制行业延伸发展，成为横跨多个相关行业的全球领军企业。
：您认为什么样的企业能够基业长青？三花做了哪些方面的设计与努力？可否从企业文化、机制设计、人才梯队建设等方面分享一下三花的实践？
张道才：我不好说什么样的企业就一定会基业长青。从三花自身实践来看，必须要战略清晰，分析市场发展的趋势，抓住机遇，有好的经营团队能够专注扎根主业经营，最终才能取得行业领先地位。
从企业文化上，对技术和人才的重视从企业创建之初就成为文化基因了。当时条件差，这种重视更多体现在对产品生产质量的严格控制上，同时对可以引进的人才比如中专生——后来是大学生——等求贤若渴，盯紧不放，以一腔热情把一些在当时条件下不可能到乡镇企业来的人才请过来了。对外部专家的聘请也是如此，我多次拜访与请教，使原来瞧不上三花的名牌大学教授、科研院所专家也愿意到三花来看现场、提建议，后来为三花员工做技术培训，并帮助三花跑国外市场、拜访标杆企业找产品定位，与三花联合开发新技术新产品。随着三花的发展壮大，研发投入占企业实业销售收入的比例在3%-5%，甚至更多，有的年份超过10%。如今，三花研发团队集聚了全球行业内一流的国内外研发专家群体。公司为研发部门的薪酬福利、项目奖励等制度设计都是开绿灯造特区，研发系统在公司内的收入是最高的。
人才梯队建设，其实是三花重视人才文化的一个体现。我也很早就考虑到企业持续发展的梯队建设需要。如上所述，1990年前后引进的优秀大学生，如今都成长为决策层成员，从战略思考能力到内部管理能力，再到敬业拼搏精神，都能完全胜任企业进一步发展的需要。这是经营团队。在科技人才方面，我们注重用成熟的制度指导和培育人才梯队。我把企业当做自己的小孩一样，对创业时期优秀年轻人才也当做自己的小孩一样培养，这可能也是我们这一代创业者独有的情怀吧。
从机制设计上，三花股权结构来自乡镇企业改制，先从集体所有制改造成全员持股的股份合作制，再逐渐将股权集中到负重大责任的经营层、管理和科技骨干。总之“连利连心”，企业一定是要与骨干人才团队及全体员工共同发展，让员工能从企业发展中分享到价值，这样企业才能持久前进。
：三花的发展获益于对哪些关键技术的投入？您如何看待技术导向与市场导向对企业战略和产品创新的影响？
张道才：1990年代早期，三花的经营战略是“小商品，大市场，高科技，专业化”，其中的“高科技”，就是三花专注投入开发的冰箱、空调整机的节流控制类技术，和由此形成的自动控制部件产品系列。这打开了市场大门而且保持了比较高的附加值。现在我们从冷媒流量自动控制向整机智能化控制方向发展，通俗讲就是从做整机的“四肢”和“五脏六腑”，转变成做整机的“大脑”去发展。
技术导向和市场导向，在三花这里是统一的。三花追求以高附加值、高性能、高品质的产品，去满足客户需求。这可以称为“市场牵引产品”的方式，即根据市场需求开发产品，满足客户要求。我们也虑“技术牵引市场”的模式，即通过成熟和领先的技术，在别的行业找到应用领域，打开新的市场大门。比如，控制类技术是否可以延伸到工业装备自动化控制的领域，就是我们正在分析和论证的项目。
：您如何看待这个时代的商业成功？对未来有何判断和期待？
张道才：从过去30多年的发展来看，因为大家穷怕了，特别是农村出来的人，所以只要有挣钱的机会，一定会抓住不放，没日没夜地拼搏。而且中国刚开始改革开放，市场机会很多，只要抓住某个行业、某些产品，沉下心去做，有人格魅力能够集中起一个团队，在创业过程中不要遇到诱惑就去走旁门左道挣快钱，那么成功的可能性是很大的。但是现在整个时代在发生变化，一是很多行业的市场已经饱和，产能过剩，二是现在的年轻群体没有经历过又穷又饿的时代，对奋斗没有那么专注和看重，更注重享受生活。所以感觉现在创业要比以前难得多，不光需要吃苦精神，更需要智慧头脑。 对于未来大形势，我想，人类生活还是“衣食住行玩”，可以从中分析企业结构化升级的可能性。现在的状况是“生活水平上去了，生活质量下来了”，物质资源更丰富了，但空气、水、食物的品质可能并不如从前好。所以，企业如果在满足人类基本需求方面发力，市场是无限的。三花将立足于制冷空调和家电、汽车行业，为客户提供更加节能、环保和智能化控制的产品，“节能也是新能源”，最终为社会创造绿色品质的生活环境而做贡献。
：2012年，您辞去三花股份有限公司董事长、董事职务，任公司名誉董事长。为何做出这种安排？您现在对三花的影响主要在哪些方面？
张道才：这种安排主要是为新的以张亚波为首的经营团队接班考虑。年轻人团队要有完全的经营责任压在肩膀上，才能加快成长。早些担当全面负责的重任，多经历些挑战与考验，这个历练是别的培养机会替代不了的。
我已经淡出日常经营管理事务几年了，对三花的影响主要体现在，抓战略方向，还有企业文化的建设。在制度建设、经营管理决策方面，都给新一代经营团队去负责和担当。
：您认为目前的三花集团是家族企业吗？您如何看待自己和两位儿子的优势所在？管理中需要做一些协调工作吗？
张道才：三花控股不是家族企业。决策层高管和优秀的经营管理、科技研发骨干都是公司股东，在企业决策和执行上也比较讲民主。张亚波团队更注重团队概念，更像国际化企业高管层的管理风格。他勤奋、专注、有战略头脑，对全球市场、产品和技术发展有很深的思考，而且做人做事都比较低调谦虚，喜欢交朋友，已经成长为新一代经营团队的首脑与核心。张少波对金融与资本投资很感兴趣，也有悟性，在圈内各方面也已经有一定的基础。我想就让他们自由发挥好了。
我一般不需要做什么协调工作，新的经营团队重大问题会汇报，然后召开会议讨论。平时经营管理、战略、产品、人才等重要信息会交流，年轻人在用的交流工具，电话邮件微信什么的，我都在用。这方面我还是与时俱进一点都不落后的。
：三花集团收购了兰柯公司的四通换向阀全球业务以及美国R-Squared公司，德国AWECO公司等。三花在并购企业时一般考虑哪些因素？如何进行风险管理和控制？
张道才：并购企业时，我们主要考虑其核心价值是什么。拟并购企业一定是具备市场、技术或者地理区位等核心价值，并购之后可以与三花发挥协同价值，加快三花市场扩张或技术升级步伐的企业。
譬如，对德国亚威科的并购使三花从制冷空调、汽车空调控制部件行业为主而延伸到了家电控制部件行业，是张亚波团队做出的调研、决策和实施，当然事先也和我充分汇报讨论了，主要看重两方面。一是市场与品牌，亚威科是诸如美诺、博世、西门子等国际化大企业的核心供应商，三花可以通过不断与这些重要客户交流，发现更多未来型、高价值的产品机会；另一方面是技术上融合，有能力开发出新产品与新技术，从而利用好这些市场机会。
要特别指出的是，企业能发展成功的前提是战略清晰和正确，如果战略方向错了，所有的努力和投入都会白费。而战略清晰与正确的前提是与客户特别是国际一流客户有充分的信息交流，从而获悉正确的市场发展与客户需求信息。这就永远不会去担心明天要开发什么产品，去哪里找市场这些问题。
我们以行业内并购为主，因为行业内企业我们比较熟悉，整合起来也容易，知根知底，信息比较对称，因此谈不上什么大的风险问题。
：作为改革开放后的第一代企业家，您带领三花参与并见证了中国企业和企业家精神的爆发。您如何理解企业家精神？您期待做一个怎样的企业家？最敬佩哪些企业家？
张道才：我对企业家精神的理解，首先是要对市场机遇高度敏感，有战略分析的头脑，能把握住正确的发展方向，然后始终在创新，始终不满足于现状，在寻找新的发展可能。其他的品质也需要具备，比如要始终勤奋拼搏，充满激情，要能够知人善任，宽厚为人。但最重要的我觉得是前边两个素质。
我期待的就是把这个企业发展好，能够成为百年三花，基业常青，而且是蓬勃发展的百年三花，不是做了一百年还是小店一间的百年三花。至于个人，没有考虑那么多。
至于敬佩的企业家，张瑞敏是很有思想的企业家。他在管理与经营上的许多思考，我现在还在学习吸收。
：管理分不分东方和西方？如果有中国式管理，您认为其特点是什么？您会从中国的传统文化吸收精髓，用于现代管理吗？
张道才：我觉得管理还是分东方和西方的，因为文化不一样。中国人对人情的注重，是与西方很不一样的。当然中国今天也在改变，越来越与国际接轨。我小时候受教育不多，与传统文化有渊源的恐怕就是爱好京剧了，现在也喜欢听京剧，和于魁智、李胜素、赵葆秀、孟广禄等老师也是很好的朋友，他们的戏我都会赶过去看的。今年是三花创业30周年庆典，也邀请了于老师等京剧名家到新昌来参加盛会。至于从传统文化中吸收了什么样的精髓，我一时谈不上来，因为吸收精髓是不分来源的，无论东方西方，只要是好的，适用的，就要吸收借鉴，关键是自己的思考和把握。
：您怎么看待中国领导者个人能够给企业带来资源的问题？为三花获取资源在您个人工作中占据什么样的位置？
张道才：这个基本上没有的。三花所处的行业是市场充分竞争的行业，和政府政策资源的关联不是太大，所以不需要与政府特别贴近。当然，现在促进节能环保、新能源汽车发展等产业政策和我们企业发展的关联度在加强。但这种政策是面向所有符合要求的企业的，不只是三花，所以我们同样不需要去刻意追求。
因为各级政府领导经常会来企业考察调研，意气相投的话，会成为很好的朋友。只是他们在领导岗位时我不大去找他们，他们也忙，我也不想打扰他们。反倒是他们退下来了，我和他们走动多了，一起打打球，游览山水，写写书法，聊聊家常。这样比较轻松自然。
：作为管理者要处理一些平衡关系，譬如，长期利益与短期利益，卓越的运营能力与产品创新、模式变革，控制成本与保证质量，等等。您在这方面有哪些体会？
张道才：长期利益与短期利益，一定是要兼顾的，但是怎样兼顾，怎样取舍，就要看实际情况来具体分析了。企业研发新产品，投入很大，见效周期较长，而且会有不确定性，需要现时源源不断的经济效益来支撑。所以，没有现在的产品产生利润，企业就没有资源开发新产品；而如果企业不投资未来，当前产品一旦不再热销，最终会遭遇市场萎缩的困境。这其实也是一个常识，关键是具体经营中怎么把握的问题。
三花从创业以来，对产品布局的考虑一直是重中之重，从今天的产品，到明天的产品，到后天的产品，都有系列布局和安排。从创业到现在，这种布局的手法和经验也越来越成熟。比如，对产品布局的正确安排，来自于对市场信息的正确全面获取，而市场信息的获取来自于和全球客户的紧密关联。今天三花的国际市场营销布局，是与国际国内一流客户的战略合作密不可分的。
至于运营能力与产品创新、模式变革的平衡，我的理解是，一家企业很难说什么优势都具备，往往具备某项核心优势，就能弥补其他方面的劣势与不足。三花对运营模式和管理方式的注重和改进是持续的，生产管理应该已经处于世界行业内的一流水平了，现在正继续推进精益生产，向日本电装的水平看齐。但是三花最重视产品开发，因为三花认为市场效益根本上是由新产品、新技术创造的，不能把创造市场效益的重心放到管理上挖潜。这绝不是说管理和运营模式不重要，只是强调新产品和新技术更重要。
在控制成本与保证质量方面，三花毫无疑问选择保证质量。对于实业企业来说，产品质量是生命线，有很多企业的成功失败，从正反两方面证明了产品质量关系企业生死存亡的道理。
：三花控股的成长可以分为哪些阶段？原因是什么？三花在不同阶段的成长与您哪些决策息息相关？
张道才：三花集团的成长，可以分为基础期（1984-1993）、提高期（1994-2003）、发展期（2004-2013）和再发展期（2014-未来）。
在基础期，我们分析选择产品定位，招贤纳士开创基业。三花先从简单的冰箱铰链、干燥过滤器等产品开始，逐渐集中到制冷部件领域，抓住冰箱等家电用品进入千家万户的市场机遇，开发成功冰箱用二位三通电磁阀这只科技含量比较高的主导产品，替代进口，使企业年利润跨上1000万元台阶。
在提高期，我们确定了“小商品，大市场，高科技，专业化”的经营战略，产品定位集中到制冷空调控制部件领域。当时恰逢中国空调市场蓬勃兴起，三花开发成功四通换向阀这只科技含量较高的新产品，同样打破国际企业垄断，使三花年利润突破亿元大关。
在发展期，我们提出了“经营多元化，市场全球化，生产专业化”经营战略，向制冷空调、家电、汽车零部件行业发展，同时适当尝试了房地产产业经营，以房地产开发收益来支持实业的投资和发展。从2005年起，我们决定“从成本领先向技术领先战略跨越”，并从2007年起加快实施该战略，建设“三花中央研究院”，丰富完善技术领先战略内涵，即从机械部品开发为主向以电子控制集成的系统开发为主转变，从模仿加创新向完全自主创新转变，从客户的从部分配套产品提供者向客户系统解决方案提供者转变。2013年末我们实现销售收入132亿，利税16亿元。
2014年上半年，我们通过对全球行业市场发展趋势的深入分析，丰富了新的三花未来发展战略规划。在再发展期，我们将以节能、环保、智能化为产品发展定位，以“创新超越”为主题，在制冷空调、家电、汽车行业内加快发展控制部件、子系统和智能控制系统，并向装备自动化控制行业延伸发展，成为横跨多个相关行业的全球领军企业。
：您认为什么样的企业能够基业长青？三花做了哪些方面的设计与努力？可否从企业文化、机制设计、人才梯队建设等方面分享一下三花的实践？
张道才：我不好说什么样的企业就一定会基业长青。从三花自身实践来看，必须要战略清晰，分析市场发展的趋势，抓住机遇，有好的经营团队能够专注扎根主业经营，最终才能取得行业领先地位。
从企业文化上，对技术和人才的重视从企业创建之初就成为文化基因了。当时条件差，这种重视更多体现在对产品生产质量的严格控制上，同时对可以引进的人才比如中专生——后来是大学生——等求贤若渴，盯紧不放，以一腔热情把一些在当时条件下不可能到乡镇企业来的人才请过来了。对外部专家的聘请也是如此，我多次拜访与请教，使原来瞧不上三花的名牌大学教授、科研院所专家也愿意到三花来看现场、提建议，后来为三花员工做技术培训，并帮助三花跑国外市场、拜访标杆企业找产品定位，与三花联合开发新技术新产品。随着三花的发展壮大，研发投入占企业实业销售收入的比例在3%-5%，甚至更多，有的年份超过10%。如今，三花研发团队集聚了全球行业内一流的国内外研发专家群体。公司为研发部门的薪酬福利、项目奖励等制度设计都是开绿灯造特区，研发系统在公司内的收入是最高的。
人才梯队建设，其实是三花重视人才文化的一个体现。我也很早就考虑到企业持续发展的梯队建设需要。如上所述，1990年前后引进的优秀大学生，如今都成长为决策层成员，从战略思考能力到内部管理能力，再到敬业拼搏精神，都能完全胜任企业进一步发展的需要。这是经营团队。在科技人才方面，我们注重用成熟的制度指导和培育人才梯队。我把企业当做自己的小孩一样，对创业时期优秀年轻人才也当做自己的小孩一样培养，这可能也是我们这一代创业者独有的情怀吧。
从机制设计上，三花股权结构来自乡镇企业改制，先从集体所有制改造成全员持股的股份合作制，再逐渐将股权集中到负重大责任的经营层、管理和科技骨干。总之“连利连心”，企业一定是要与骨干人才团队及全体员工共同发展，让员工能从企业发展中分享到价值，这样企业才能持久前进。
：三花的发展获益于对哪些关键技术的投入？您如何看待技术导向与市场导向对企业战略和产品创新的影响？
张道才：1990年代早期，三花的经营战略是“小商品，大市场，高科技，专业化”，其中的“高科技”，就是三花专注投入开发的冰箱、空调整机的节流控制类技术，和由此形成的自动控制部件产品系列。这打开了市场大门而且保持了比较高的附加值。现在我们从冷媒流量自动控制向整机智能化控制方向发展，通俗讲就是从做整机的“四肢”和“五脏六腑”，转变成做整机的“大脑”去发展。
技术导向和市场导向，在三花这里是统一的。三花追求以高附加值、高性能、高品质的产品，去满足客户需求。这可以称为“市场牵引产品”的方式，即根据市场需求开发产品，满足客户要求。我们也虑“技术牵引市场”的模式，即通过成熟和领先的技术，在别的行业找到应用领域，打开新的市场大门。比如，控制类技术是否可以延伸到工业装备自动化控制的领域，就是我们正在分析和论证的项目。
：您如何看待这个时代的商业成功？对未来有何判断和期待？
张道才：从过去30多年的发展来看，因为大家穷怕了，特别是农村出来的人，所以只要有挣钱的机会，一定会抓住不放，没日没夜地拼搏。而且中国刚开始改革开放，市场机会很多，只要抓住某个行业、某些产品，沉下心去做，有人格魅力能够集中起一个团队，在创业过程中不要遇到诱惑就去走旁门左道挣快钱，那么成功的可能性是很大的。但是现在整个时代在发生变化，一是很多行业的市场已经饱和，产能过剩，二是现在的年轻群体没有经历过又穷又饿的时代，对奋斗没有那么专注和看重，更注重享受生活。所以感觉现在创业要比以前难得多，不光需要吃苦精神，更需要智慧头脑。 对于未来大形势，我想，人类生活还是“衣食住行玩”，可以从中分析企业结构化升级的可能性。现在的状况是“生活水平上去了，生活质量下来了”，物质资源更丰富了，但空气、水、食物的品质可能并不如从前好。所以，企业如果在满足人类基本需求方面发力，市场是无限的。三花将立足于制冷空调和家电、汽车行业，为客户提供更加节能、环保和智能化控制的产品，“节能也是新能源”，最终为社会创造绿色品质的生活环境而做贡献。
：2012年，您辞去三花股份有限公司董事长、董事职务，任公司名誉董事长。为何做出这种安排？您现在对三花的影响主要在哪些方面？
张道才：这种安排主要是为新的以张亚波为首的经营团队接班考虑。年轻人团队要有完全的经营责任压在肩膀上，才能加快成长。早些担当全面负责的重任，多经历些挑战与考验，这个历练是别的培养机会替代不了的。
我已经淡出日常经营管理事务几年了，对三花的影响主要体现在，抓战略方向，还有企业文化的建设。在制度建设、经营管理决策方面，都给新一代经营团队去负责和担当。
：您认为目前的三花集团是家族企业吗？您如何看待自己和两位儿子的优势所在？管理中需要做一些协调工作吗？
张道才：三花控股不是家族企业。决策层高管和优秀的经营管理、科技研发骨干都是公司股东，在企业决策和执行上也比较讲民主。张亚波团队更注重团队概念，更像国际化企业高管层的管理风格。他勤奋、专注、有战略头脑，对全球市场、产品和技术发展有很深的思考，而且做人做事都比较低调谦虚，喜欢交朋友，已经成长为新一代经营团队的首脑与核心。张少波对金融与资本投资很感兴趣，也有悟性，在圈内各方面也已经有一定的基础。我想就让他们自由发挥好了。
我一般不需要做什么协调工作，新的经营团队重大问题会汇报，然后召开会议讨论。平时经营管理、战略、产品、人才等重要信息会交流，年轻人在用的交流工具，电话邮件微信什么的，我都在用。这方面我还是与时俱进一点都不落后的。
：三花集团收购了兰柯公司的四通换向阀全球业务以及美国R-Squared公司，德国AWECO公司等。三花在并购企业时一般考虑哪些因素？如何进行风险管理和控制？
张道才：并购企业时，我们主要考虑其核心价值是什么。拟并购企业一定是具备市场、技术或者地理区位等核心价值，并购之后可以与三花发挥协同价值，加快三花市场扩张或技术升级步伐的企业。
譬如，对德国亚威科的并购使三花从制冷空调、汽车空调控制部件行业为主而延伸到了家电控制部件行业，是张亚波团队做出的调研、决策和实施，当然事先也和我充分汇报讨论了，主要看重两方面。一是市场与品牌，亚威科是诸如美诺、博世、西门子等国际化大企业的核心供应商，三花可以通过不断与这些重要客户交流，发现更多未来型、高价值的产品机会；另一方面是技术上融合，有能力开发出新产品与新技术，从而利用好这些市场机会。
要特别指出的是，企业能发展成功的前提是战略清晰和正确，如果战略方向错了，所有的努力和投入都会白费。而战略清晰与正确的前提是与客户特别是国际一流客户有充分的信息交流，从而获悉正确的市场发展与客户需求信息。这就永远不会去担心明天要开发什么产品，去哪里找市场这些问题。
我们以行业内并购为主，因为行业内企业我们比较熟悉，整合起来也容易，知根知底，信息比较对称，因此谈不上什么大的风险问题。
：作为改革开放后的第一代企业家，您带领三花参与并见证了中国企业和企业家精神的爆发。您如何理解企业家精神？您期待做一个怎样的企业家？最敬佩哪些企业家？
张道才：我对企业家精神的理解，首先是要对市场机遇高度敏感，有战略分析的头脑，能把握住正确的发展方向，然后始终在创新，始终不满足于现状，在寻找新的发展可能。其他的品质也需要具备，比如要始终勤奋拼搏，充满激情，要能够知人善任，宽厚为人。但最重要的我觉得是前边两个素质。
我期待的就是把这个企业发展好，能够成为百年三花，基业常青，而且是蓬勃发展的百年三花，不是做了一百年还是小店一间的百年三花。至于个人，没有考虑那么多。
至于敬佩的企业家，张瑞敏是很有思想的企业家。他在管理与经营上的许多思考，我现在还在学习吸收。
：管理分不分东方和西方？如果有中国式管理，您认为其特点是什么？您会从中国的传统文化吸收精髓，用于现代管理吗？
张道才：我觉得管理还是分东方和西方的，因为文化不一样。中国人对人情的注重，是与西方很不一样的。当然中国今天也在改变，越来越与国际接轨。我小时候受教育不多，与传统文化有渊源的恐怕就是爱好京剧了，现在也喜欢听京剧，和于魁智、李胜素、赵葆秀、孟广禄等老师也是很好的朋友，他们的戏我都会赶过去看的。今年是三花创业30周年庆典，也邀请了于老师等京剧名家到新昌来参加盛会。至于从传统文化中吸收了什么样的精髓，我一时谈不上来，因为吸收精髓是不分来源的，无论东方西方，只要是好的，适用的，就要吸收借鉴，关键是自己的思考和把握。
：您怎么看待中国领导者个人能够给企业带来资源的问题？为三花获取资源在您个人工作中占据什么样的位置？
张道才：这个基本上没有的。三花所处的行业是市场充分竞争的行业，和政府政策资源的关联不是太大，所以不需要与政府特别贴近。当然，现在促进节能环保、新能源汽车发展等产业政策和我们企业发展的关联度在加强。但这种政策是面向所有符合要求的企业的，不只是三花，所以我们同样不需要去刻意追求。
因为各级政府领导经常会来企业考察调研，意气相投的话，会成为很好的朋友。只是他们在领导岗位时我不大去找他们，他们也忙，我也不想打扰他们。反倒是他们退下来了，我和他们走动多了，一起打打球，游览山水，写写书法，聊聊家常。这样比较轻松自然。
：作为管理者要处理一些平衡关系，譬如，长期利益与短期利益，卓越的运营能力与产品创新、模式变革，控制成本与保证质量，等等。您在这方面有哪些体会？
张道才：长期利益与短期利益，一定是要兼顾的，但是怎样兼顾，怎样取舍，就要看实际情况来具体分析了。企业研发新产品，投入很大，见效周期较长，而且会有不确定性，需要现时源源不断的经济效益来支撑。所以，没有现在的产品产生利润，企业就没有资源开发新产品；而如果企业不投资未来，当前产品一旦不再热销，最终会遭遇市场萎缩的困境。这其实也是一个常识，关键是具体经营中怎么把握的问题。
三花从创业以来，对产品布局的考虑一直是重中之重，从今天的产品，到明天的产品，到后天的产品，都有系列布局和安排。从创业到现在，这种布局的手法和经验也越来越成熟。比如，对产品布局的正确安排，来自于对市场信息的正确全面获取，而市场信息的获取来自于和全球客户的紧密关联。今天三花的国际市场营销布局，是与国际国内一流客户的战略合作密不可分的。
至于运营能力与产品创新、模式变革的平衡，我的理解是，一家企业很难说什么优势都具备，往往具备某项核心优势，就能弥补其他方面的劣势与不足。三花对运营模式和管理方式的注重和改进是持续的，生产管理应该已经处于世界行业内的一流水平了，现在正继续推进精益生产，向日本电装的水平看齐。但是三花最重视产品开发，因为三花认为市场效益根本上是由新产品、新技术创造的，不能把创造市场效益的重心放到管理上挖潜。这绝不是说管理和运营模式不重要，只是强调新产品和新技术更重要。
在控制成本与保证质量方面，三花毫无疑问选择保证质量。对于实业企业来说，产品质量是生命线，有很多企业的成功失败，从正反两方面证明了产品质量关系企业生死存亡的道理。