虽然有些人认为新加坡的市场堪称迷你，但网店Redmart却以它为平台，实现了巨大增长。它的成功取决于合理的物流体系与规模规划。
　　Redmart是一个新加坡的电子商务平台，为用户提供各种日常消费品。它与诸如可口可乐、联合利华、欧莱雅等大品牌合作，店中的上架商品达5000种，而且很快将达到7000种。虽然尚未实现盈利，但公司已经吸引了4000名活跃用户，月销售额约为50万新元。
　　在今年7月结束的第一轮私募融资中，Redmart总计募集到460万美元，其中包括游戏网站Garena创办人兼CEO佛雷斯特·李（Forrest Li）的大笔投资，但具体数额不详。
　　“想在第一轮私募融资中就募集到几百万美元的难度很大。因为整体来讲，投资人在我们这个业务领域的经验有限。”Redmart的创办人兼CEO罗杰·埃根（Roger Egan）说，“我们之所以最终要去寻求企业家的支持，是因为很多风投基金都缺乏投后服务经验，被投企业得不到经营方面的指导。”
　　Redmart的投资人里有许多大名鼎鼎的人物，其中包括Skype的联合创始人托伊沃·安纳斯（Toivo Annus）和佛雷斯特·李，前者曾先后三次注资。“安纳斯向Garena的佛雷斯特推荐了我们公司，Garena是东南亚规模最大的网游公司之一。”埃根解释道，“安纳斯跟他说：‘佛雷斯特，你应该关注一下这笔生意。’”
　　对于Redmark来说，它不指望通过一次注资陡然而富。埃根是一个习惯过紧日子的人，他的融资哲学同样如此。“每次的融资规模我们都按是根据当时的实际需求而定的。这样做可能有些冒险，因为如果融资环境变了，后续资金的压力会很大。但我们觉得，如果手里掌握的钱太多的话，花钱就会变得大手大脚。”
　　要在成本方面精打细算，就得精简物流体系，这种做法既能成就电商，也能毁掉它们。对超过75新元的订单，Redmart实行免费送货，而这占到全部订单的95%。Redmart商业模式的生死仰仗于其协调能力。想要取代那些实体商店并一直保持市场优势地位的话，送货环节就一定要保证低价快捷，准确可靠。要做到这些，Redmart就必须对其市场中蕴藏的积极和消极因素都有清晰的认识。
　　Redmart的商业模式特别需要通过在小型市场的实战来加以测试和优化，开办在新加坡是它能获得成功的原因之一。新加坡是Redmart开始初创阶段的最佳地点，即便目前也没有将生意扩展到境外的必要。埃根说：“创办企业切忌在经营体系、程序、内部运作和技术还未成熟之时，就想着跨地域发展。因为这会分散你的精力，并同时增加两边的风险。
　　作为一个独立的市场，新加坡是实现埃根心目中蓝海战略的理想地点。这一战略是由两位欧洲工商管理学院教授提出的，他们鼓励企业去开辟新市场，以此摆脱竞争对手的纠缠。“我们视新加坡为蓝海。”埃根说，“很多人，尤其是大老板们觉得这里的市场很小，他们钟爱大城市，而这就为新创企业在此发展提供了独一无二的机会。”
　　另外，“小”也是个相对的概念。“对于Redmart来说，新加坡的市场并不小。”埃根说，“我们总告诉别人，每个人日常都要消费食品杂货，这里的市场价值52亿美元。”
　　“在新加坡，很容易就能建立起几亿美元规模的业务，而且不用与亚马逊、‘新鲜直达’（Fresh Direct）、特易购（Tesco）这样的公司硬碰硬。与那些广阔的竞争大市场相比，这里自有其独特之处。”
　　但Redmart很快也会踏上扩张之路，去寻求新的市场。埃根说，他们要选择的拓展地点，市场容量应当能容许他们发展成为比当地同类电商规模大一倍的领先企业。同时，Redmart也在考虑开辟一项新业务——新鲜食物速递。
　　来源：Red Herring