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公司是一个组成复杂的事物，内部包括很多各自运转的部门。不同的部门，其行为、利益和目标各不相同，如果它们彼此间过于独立，公司最终将难以为继；如果不允许各个部门有一些独立性，其主动性和积极性又将遭到抑制，公司的发展前景同样不妙。
对于公司的管理者来说，应当如何调节不同部门间的利益和行为，以使其能够通力合作，从而团结一致地实现公司的整体目标和使命呢？尤其是，管理者该如何化解不同部门间不可避免地存在的利益冲突呢？
四个领域四种文化
审视各家公司不难发现，一般每家公司都有四个组成部分，它们分别履行着以下四项职能：销售和营销、产品开发、运营和质量控制、财务。当然，在不同的公司里，这些职能的分类和组合可能有所不同，但大的职能领域不外乎就这四个。
这四个职能领域有着不同的目标，每个领域都需要不同的技能组合、行为方式和思维方式来配套。有时候，不同职能领域中的人甚至连相貌体格和衣着风格都有所不同。
四种文化主导着四个职能领域的运转，这不仅体现在专业方面，也体现在人际交往中。每个职能领域的团队往往会视其他职能团队为竞争对手，还可能感到这些对手对自己不大友好。换句话说，四个职能领域通常有不同的文化。于是，在绝大多数公司里，存在着四种截然不同的文化。
有统计表明，公司的CEO大多出身于销售、运营、产品和财务这四个主要的业务领域。当然，也有些CEO来自其他领域，比如偶尔会有法务部门的人士得到晋升从而执掌整个公司，但绝大多数情况下，CEO还是来自这四个主要领域。
正如下面将要谈到的，虽然实际并非必然如此，但通常来说，公司文化的类型是由CEO的专业经历和背景主导的。也就是说，如果CEO之前在销售领域的经历较多，那销售文化就会成为这家公司文化的主体。同样，如果他或她拥有在产品、运营或财务方面的丰富经历和背景，公司也会产生与之相对应的职能文化。而结果是，大多数公司的企业文化会以这四种文化中的某一个为主导。
互不买账的四种文化
下面让我们来看看，分别由上述四种职能文化主导的公司，它们各自有哪些显著特色。
销售文化：在这样的公司里，销售被视为最重要的事。销售人员经常看不起产品人员，甚至对从事产品开发和质量管控的员工怀有轻蔑态度，觉得他们是在浪费时间。
对销售人员来说，最重要的通常是赚钱，而不是重注客户利益，或者着重于帮助客户及本公司实现可持续发展。销售人员有时会将自己明知不合适的产品卖给客户，因为在以销售业绩为导向的薪酬激励政策下，即使可能有损客户利益的销售行为也能得到奖励。但从长远来看，这不利于公司的声誉和未来发展。
在销售文化中，最重要的财务指标是营业收入而不是利润，更不是毛利。而毛利其实很重要，如果不重视这个指标，就无法对产品的附加值做出考量，也无从得知客户对此的看法。
在销售文化中，销售行为本身通常比收款或客户付现款更重要。由此可能导致的结果是，公司的应收账款数额巨大，但其中相当一部分无法收回。所以，在销售气息浓厚的企业文化背景下，公司的真实销售业绩是值得怀疑的，其利润也可能比账面显示的低得多。
产品文化：这种文化与销售文化完全不同，而且在很多方面与后者截然相反。在产品文化中，重点是给产品添加更多的功能和特色，即便客户并不需要这些。
在这种文化里，“销售”往往被视为一个肮脏的词汇。销售人员经常被人瞧不起，他们的工作似乎低人一等，技术研发和产品开发人员才是公司里地位最高的人。
在客户这边，他们的需求无人倾听，因为他们被看作是不知道自己真正需要什么的人，似乎公司的产品研发人员比客户自己更了解他们的实际需求。通常公司会在产品研发方面投入巨大，但这种努力并不被市场接受。
在这种文化里，产品研发人员总是沉浸在不切实际的产品设计构思中。他们的想法从商业角度看行不通，但即使营销人员告诉他们这样的产品并不是客户想要的，他们还是会一意孤行，哪怕这样做会威胁到公司的生存，而且这种事经常发生。
运营和质量控制文化：在这种文化中，运营效率以及产品或服务的质量才是公司追求的重要目标。
这种文化通常由工程师主导，他们追求的是不惜代价地提高产品质量，而不管其设定的质量目标是不是高得离谱。在这个类型的文化中，销售人员的形象是负面的，因为他们经常言而无信，并试图把没有得到质量管控人员首肯的产品推销出去。在这种文化中，企业管理者对产品质量的重视甚至连客户都会觉得有些过头。
秉持这种文化的群体主张将现有产品的质量推向极致，而不重视产品创新。他们认为在创新方面投入精力会损害他们最看重的产品质量和性能。在运营和质量控制人员的主导下，公司很少甚至根本没有创新活动，而且对新产品研发和加强市场营销的规划抱有成见，因为这些活动都会被认为背离了公司的产品质量导向。
财务文化：这种文化主要关注两类事物：首先是成本，目标就是尽可能压缩成本；其次是规程，目标是确保事事都按章而行，即便有时候规章本身制定得并不合理。
财务文化与销售人员完全不相容，因为后者被视为不懂成本控制、花钱大手大脚的人，同时他们还不爱遵守规章制度，行事过于随兴，而财务文化本身是非常严谨的，容不得玩笑。财务文化也看不惯产品文化，因为后者技术至上的理念被视为过于脱离财务现实，不利于压缩成本和提高短期盈利能力。
秉持财务文化的群体往往对产品本身一知半解，正是由于不了解，他们更倾向于压制后者。此外，财务文化认为产品管理人员在成本控制方面做的不够，因为他们总想把钱花在产品功能的改进方面，而这种努力能达到的最佳效果也就是锦上添花而已。
财务文化一般还很反对企业战略，因为战略涉及大视野和长远考虑，而财务文化一般更看重短期效果，它认为大视野和长远考虑会让企业陷入财务困境。 公司文化的来源
公司文化的来源有两个：一是来源于CEO，二是来源于公司的发展史和成立背景。在第二种情况下，公司会聘用一位与其历史和背景相符的CEO。一般来说，小公司的文化遵从第一个来源，而大公司的文化遵从第二个来源。当然，凡事也都会有例外。
当公司文化由CEO决定时，决定的依据几乎总是他或她的特定专业背景。有销售背景的CEO会在公司里推行销售文化，有产品背景的CEO会倡导产品文化，有财务或运营背景的CEO也是同理。
文化冲突的后果
每家公司内部都存在矛盾冲突，很多时候，冲突的产生根源就是上述四种不同的文化。虽然从理论上说，产生这四种文化的职能部门的大目标是一致的，也就是要实现公司的成功发展，但它们各自的工作背景和具体目标毕竟还是很不相同的。
当公司的文化明显过度集中于四种文化之一时，不被局外人所知的公司内部冲突会变得更多。当偏重某一种文化的CEO确立相应职能部门在公司中的优势地位时，其他三个部门的员工会感到愤愤不平，他们会把大量时间和精力用在跟公司主流文化对着干上，但他们会做的很巧妙，不会轻易被人察觉。
当一种文化在公司中占据主导后，其他三个不受重视的职能部门的活力和发展动力将趋于下降，这会导致公司面临销售、运营、财务或产品问题。每个部门都会说问题是他人造成的，四个部门之间的冲突将由此加剧，而公司整体面对的麻烦也会因此变得更大。
在最坏的情况下，这种冲突的连锁反应可能导致公司倒闭。不过更有可能的是， CEO不会放任这些问题，他会使用坚决手段去对付那些与他偏好的文化背道而驰的人。在这种情况下，那些公司主流文化的反对者会离开公司。一方面，这会降低冲突的烈度，但另一方面，这也会导致公司各部门间的力量失衡，从而容易在经营绩效方面产生更大的问题。
如何减少文化冲突
为了减少公司内部的文化冲突，CEO、董事会和公司管理层各自需要做如下一些事情：
1、聘用一位具有多职能领域工作经验——例如，同时拥有销售、运营或者财务、产品部门工作经验——的CEO，这会好过那些把全部职业生涯都放在一个领域的CEO。
2、CEO应当采取一定措施，确保自己不会不恰当地偏重于一种文化而忽视了其他几个。当然，出于短期绩效的考虑，有时候可能会因为一个好的商业理由而将企业资源更多集中于某一个职能领域，但在长期中，CEO对每种文化的注意力应当保持相对均衡。
3、为这四个职能部门聘用或者提拔管理者时，要力图选择那些在不同职能领域中都有工作经验的人。这样的人更知道如何实现不同文化的均衡，以此促进公司顺利发展。
4、在公司内部设置至少一个有四个职能领域代表共同参加的管理委员会，在这个机构中，大家的地位平等。
5、CEO和公司其他管理者的言行所传达出的信息应当是，他们会对四个职能领域做到一碗水端平；他们不应偏向任何一个领域，还应积极劝导手下员工不特别倾向或反对任何一个领域；公司高管应当总是倡导公司利益高于某个职能领域利益的理念；他们还应当用实际行动来证明自己确实秉持这一理念。
6、对员工和高管进行交叉培训，比如说在开展销售培训的过程中，邀请产品、运营和财务部门的同事参加。让他们看到销售职能的重要性，并借此机会使他们从公司发展大局的高度更好地理解销售的重要性。
7、调派员工到他没有工作经验的职能领域工作。例如，调一个财务部门的员工去销售部门，让他在那里积累6个月的销售工作经验。
8、对某一个职能领域的管理工作展开研讨时，邀请其他领域的代表参与。
9、在对公司的整体发展战略展开研讨时，邀请所有职能领域的人员参加，并确保每个领域的地位同等重要。
10、定期轮流向四个职能领域传递信息，对其做出的成绩表示赞赏，以此显示正是由于该部门的持续努力，才使公司取得了良好绩效。
11、公司管理者应该利用一切场合和时机，通过自己的言行，对四个职能领域内全体成员具备的经验和技能表达敬意。
（作者系佩斯领导力研究院创始人兼CEO）
对于公司的管理者来说，应当如何调节不同部门间的利益和行为，以使其能够通力合作，从而团结一致地实现公司的整体目标和使命呢？尤其是，管理者该如何化解不同部门间不可避免地存在的利益冲突呢？
四个领域四种文化
审视各家公司不难发现，一般每家公司都有四个组成部分，它们分别履行着以下四项职能：销售和营销、产品开发、运营和质量控制、财务。当然，在不同的公司里，这些职能的分类和组合可能有所不同，但大的职能领域不外乎就这四个。
这四个职能领域有着不同的目标，每个领域都需要不同的技能组合、行为方式和思维方式来配套。有时候，不同职能领域中的人甚至连相貌体格和衣着风格都有所不同。
四种文化主导着四个职能领域的运转，这不仅体现在专业方面，也体现在人际交往中。每个职能领域的团队往往会视其他职能团队为竞争对手，还可能感到这些对手对自己不大友好。换句话说，四个职能领域通常有不同的文化。于是，在绝大多数公司里，存在着四种截然不同的文化。
有统计表明，公司的CEO大多出身于销售、运营、产品和财务这四个主要的业务领域。当然，也有些CEO来自其他领域，比如偶尔会有法务部门的人士得到晋升从而执掌整个公司，但绝大多数情况下，CEO还是来自这四个主要领域。
正如下面将要谈到的，虽然实际并非必然如此，但通常来说，公司文化的类型是由CEO的专业经历和背景主导的。也就是说，如果CEO之前在销售领域的经历较多，那销售文化就会成为这家公司文化的主体。同样，如果他或她拥有在产品、运营或财务方面的丰富经历和背景，公司也会产生与之相对应的职能文化。而结果是，大多数公司的企业文化会以这四种文化中的某一个为主导。
互不买账的四种文化
下面让我们来看看，分别由上述四种职能文化主导的公司，它们各自有哪些显著特色。
销售文化：在这样的公司里，销售被视为最重要的事。销售人员经常看不起产品人员，甚至对从事产品开发和质量管控的员工怀有轻蔑态度，觉得他们是在浪费时间。
对销售人员来说，最重要的通常是赚钱，而不是重注客户利益，或者着重于帮助客户及本公司实现可持续发展。销售人员有时会将自己明知不合适的产品卖给客户，因为在以销售业绩为导向的薪酬激励政策下，即使可能有损客户利益的销售行为也能得到奖励。但从长远来看，这不利于公司的声誉和未来发展。
在销售文化中，最重要的财务指标是营业收入而不是利润，更不是毛利。而毛利其实很重要，如果不重视这个指标，就无法对产品的附加值做出考量，也无从得知客户对此的看法。
在销售文化中，销售行为本身通常比收款或客户付现款更重要。由此可能导致的结果是，公司的应收账款数额巨大，但其中相当一部分无法收回。所以，在销售气息浓厚的企业文化背景下，公司的真实销售业绩是值得怀疑的，其利润也可能比账面显示的低得多。
产品文化：这种文化与销售文化完全不同，而且在很多方面与后者截然相反。在产品文化中，重点是给产品添加更多的功能和特色，即便客户并不需要这些。
在这种文化里，“销售”往往被视为一个肮脏的词汇。销售人员经常被人瞧不起，他们的工作似乎低人一等，技术研发和产品开发人员才是公司里地位最高的人。
在客户这边，他们的需求无人倾听，因为他们被看作是不知道自己真正需要什么的人，似乎公司的产品研发人员比客户自己更了解他们的实际需求。通常公司会在产品研发方面投入巨大，但这种努力并不被市场接受。
在这种文化里，产品研发人员总是沉浸在不切实际的产品设计构思中。他们的想法从商业角度看行不通，但即使营销人员告诉他们这样的产品并不是客户想要的，他们还是会一意孤行，哪怕这样做会威胁到公司的生存，而且这种事经常发生。
运营和质量控制文化：在这种文化中，运营效率以及产品或服务的质量才是公司追求的重要目标。
这种文化通常由工程师主导，他们追求的是不惜代价地提高产品质量，而不管其设定的质量目标是不是高得离谱。在这个类型的文化中，销售人员的形象是负面的，因为他们经常言而无信，并试图把没有得到质量管控人员首肯的产品推销出去。在这种文化中，企业管理者对产品质量的重视甚至连客户都会觉得有些过头。
秉持这种文化的群体主张将现有产品的质量推向极致，而不重视产品创新。他们认为在创新方面投入精力会损害他们最看重的产品质量和性能。在运营和质量控制人员的主导下，公司很少甚至根本没有创新活动，而且对新产品研发和加强市场营销的规划抱有成见，因为这些活动都会被认为背离了公司的产品质量导向。
财务文化：这种文化主要关注两类事物：首先是成本，目标就是尽可能压缩成本；其次是规程，目标是确保事事都按章而行，即便有时候规章本身制定得并不合理。
财务文化与销售人员完全不相容，因为后者被视为不懂成本控制、花钱大手大脚的人，同时他们还不爱遵守规章制度，行事过于随兴，而财务文化本身是非常严谨的，容不得玩笑。财务文化也看不惯产品文化，因为后者技术至上的理念被视为过于脱离财务现实，不利于压缩成本和提高短期盈利能力。
秉持财务文化的群体往往对产品本身一知半解，正是由于不了解，他们更倾向于压制后者。此外，财务文化认为产品管理人员在成本控制方面做的不够，因为他们总想把钱花在产品功能的改进方面，而这种努力能达到的最佳效果也就是锦上添花而已。
财务文化一般还很反对企业战略，因为战略涉及大视野和长远考虑，而财务文化一般更看重短期效果，它认为大视野和长远考虑会让企业陷入财务困境。 公司文化的来源
公司文化的来源有两个：一是来源于CEO，二是来源于公司的发展史和成立背景。在第二种情况下，公司会聘用一位与其历史和背景相符的CEO。一般来说，小公司的文化遵从第一个来源，而大公司的文化遵从第二个来源。当然，凡事也都会有例外。
当公司文化由CEO决定时，决定的依据几乎总是他或她的特定专业背景。有销售背景的CEO会在公司里推行销售文化，有产品背景的CEO会倡导产品文化，有财务或运营背景的CEO也是同理。
文化冲突的后果
每家公司内部都存在矛盾冲突，很多时候，冲突的产生根源就是上述四种不同的文化。虽然从理论上说，产生这四种文化的职能部门的大目标是一致的，也就是要实现公司的成功发展，但它们各自的工作背景和具体目标毕竟还是很不相同的。
当公司的文化明显过度集中于四种文化之一时，不被局外人所知的公司内部冲突会变得更多。当偏重某一种文化的CEO确立相应职能部门在公司中的优势地位时，其他三个部门的员工会感到愤愤不平，他们会把大量时间和精力用在跟公司主流文化对着干上，但他们会做的很巧妙，不会轻易被人察觉。
当一种文化在公司中占据主导后，其他三个不受重视的职能部门的活力和发展动力将趋于下降，这会导致公司面临销售、运营、财务或产品问题。每个部门都会说问题是他人造成的，四个部门之间的冲突将由此加剧，而公司整体面对的麻烦也会因此变得更大。
在最坏的情况下，这种冲突的连锁反应可能导致公司倒闭。不过更有可能的是， CEO不会放任这些问题，他会使用坚决手段去对付那些与他偏好的文化背道而驰的人。在这种情况下，那些公司主流文化的反对者会离开公司。一方面，这会降低冲突的烈度，但另一方面，这也会导致公司各部门间的力量失衡，从而容易在经营绩效方面产生更大的问题。
如何减少文化冲突
为了减少公司内部的文化冲突，CEO、董事会和公司管理层各自需要做如下一些事情：
1、聘用一位具有多职能领域工作经验——例如，同时拥有销售、运营或者财务、产品部门工作经验——的CEO，这会好过那些把全部职业生涯都放在一个领域的CEO。
2、CEO应当采取一定措施，确保自己不会不恰当地偏重于一种文化而忽视了其他几个。当然，出于短期绩效的考虑，有时候可能会因为一个好的商业理由而将企业资源更多集中于某一个职能领域，但在长期中，CEO对每种文化的注意力应当保持相对均衡。
3、为这四个职能部门聘用或者提拔管理者时，要力图选择那些在不同职能领域中都有工作经验的人。这样的人更知道如何实现不同文化的均衡，以此促进公司顺利发展。
4、在公司内部设置至少一个有四个职能领域代表共同参加的管理委员会，在这个机构中，大家的地位平等。
5、CEO和公司其他管理者的言行所传达出的信息应当是，他们会对四个职能领域做到一碗水端平；他们不应偏向任何一个领域，还应积极劝导手下员工不特别倾向或反对任何一个领域；公司高管应当总是倡导公司利益高于某个职能领域利益的理念；他们还应当用实际行动来证明自己确实秉持这一理念。
6、对员工和高管进行交叉培训，比如说在开展销售培训的过程中，邀请产品、运营和财务部门的同事参加。让他们看到销售职能的重要性，并借此机会使他们从公司发展大局的高度更好地理解销售的重要性。
7、调派员工到他没有工作经验的职能领域工作。例如，调一个财务部门的员工去销售部门，让他在那里积累6个月的销售工作经验。
8、对某一个职能领域的管理工作展开研讨时，邀请其他领域的代表参与。
9、在对公司的整体发展战略展开研讨时，邀请所有职能领域的人员参加，并确保每个领域的地位同等重要。
10、定期轮流向四个职能领域传递信息，对其做出的成绩表示赞赏，以此显示正是由于该部门的持续努力，才使公司取得了良好绩效。
11、公司管理者应该利用一切场合和时机，通过自己的言行，对四个职能领域内全体成员具备的经验和技能表达敬意。
（作者系佩斯领导力研究院创始人兼CEO）