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尽管这两年强化执行力的热潮一浪高过一浪，但众多企业似乎仍然陷于执行力低下的困境，最突出的表现就是；销售人员的销售行为无法令企业高层满意。
到底销售人员的行为出了什么问题?为什么他们的工作不能产生良好的效果?他们在销售过程中的业务行为到底哪些才是有价值的?
A企业以休闲食品为主要经营产品，年销售额2亿元左右。这几年，虽然A企业的销售业绩一直处于增长态势，但是企业高层却并不满足，在他们看来，A企业完全还可以发展得更快，因为他们有品牌、有基础、有产品、有实力，可高层的战略意图并没有在一线充分体现出来，而导致企业发展进程缓慢。
A企业的问题突出表现在销售人员的执行力不强，对总部要求的任务落实不到位。比如，公司要求销售人员加快对KA终端的覆盖，增加进入KA的SKU数量，但是销售人员迟迟不能达成这一目标；公司要求销售人员在县级市场开发有实力的分销商，可开发出来的都是滥竽充数的批发商；公司要求销售人员强化产品在终端的陈列，却发现大量终端陈列不符合标准，还产生了众多费用。
为什么会发生这样的情况呢?经过细致的调研诊断发现，尽管A企业建立了一套较为规范的管理体系，但是却忽视了一个重要的方面：没有对销售人员的业务拓展方式进行管理。A企业高层认为，要充分发挥销售人员的力量，就要让他们“八仙过海，各显神通”，不要限制他们的工作方式，可事实上，这种认识存在很大的问题。在只重结果不重过程的环境中，销售人员普遍习惯较为随意的行为，看起来忙忙碌碌，但都是各自为战，工作缺乏策略性和计划性，真正对销售业绩产生价值的工作却很少。
通过对A企业区域经理和业务人员的日常工作内容以及所花费的时间进行统计分析，我们可以了解到销售人员习惯的业务工作方式是什么，他们的业务内容中有价值的有哪些，而无效的又有哪些。
从表1我们可以看到，除去在途交通时间之外，A企业销售人员与各级经销商的沟通占据了大量时间，而在开发零售终端(铺货或进场谈判)、陈列理贷、开展产品促销等对销售业绩有直接影响的工作投入较少，这说明：
1．销售人员比较习惯于以沟通作为业务开展的主要于段，而对于更为细致、系统的市场推广则不够重视。
2．销售人员的日常工作较为零散，不能系统地进行统筹。在这种情况下，销售人员的工作并不能有效地对销售业绩产生直接的作用，而且许多工作都是无用功，白白耗费了时间和精力。
找到问题根源后，我们对A企业销售人员的业务工作方式进行了变革，对各项业务内容进行分析、归类及整合，提炼出了一套完全围绕订单实现而展开的业务工作模式，削减无效工作内容，确保所有的业务工作都直接指向最终的订单实现，从而使销售人员各项工作产生最大化的价值。
所有销售行为都必须以实现订单为唯一指向
看起来都做过的事情，实际上并没有做到位，或者做得很零散，这样的工作对销售业绩是没有价值的。销售人员要使自己的业务工作有效，就必须对自己要做的业务内容进行整合，使原本零散的工作变得有条理，达到每一项工作都要对销售业绩产生价值的目的。为此，企业必须构建以实现订单为核心的业务工作模式，使销售人员从无效的工作中脱离出来。
所谓以实现订单为核心的业务工作模式，就是指销售人员的所有行为都必须以实现订单为目的，并且对订单的实现能够真正产生价值。这里“订单”的含义，是指对消费者需求的开发和满足。这种理念和运作模式的变化，要求销售人员不能再零散地开展销售业务，而要从全新的角度来理解销售工作。为此，销售人员必须清晰地了解订单实现所要遵循的价值链，然后在价值链的每个环节对业务工作进行归纳、统筹，从而使每一项业务活动都和订单实现相关联。由此，销售人员便能清晰地了解每一项业务工作可能会对订单实现带来的影响，不断对工作成效进行动态评估分析，修正自己的行为和工作方式，减少无效行为，最终大幅提升整体销售业务工作的成效。
在实际运作过程中，我们可以将订单实现的价值链提炼为：开发订单——下达订单——满足订单——追踪订单——扩大订单。
开发订单：以策略性规划为导向
开发订单是整个订单价值链的首要环节。对销售人员而言，指的就是开发经销商。在这个环节，销售人员主要的工作内容一般包括：市场考察(了解行业状况、竞晶状况、渠道状况、经销商状况等)、确定市场运作思路、拜访经销商和批发商、甄选经销商、确定经销商。如果是通过分销渠道销售的产品，那么完成以上几项工作基本上就可以了，而如果是通过现代零售终端销售的产品，销售人员还需要协助经销商与KA系统进行入场谈判，然后才算是真正完成了这个环节的所有工作。
由于真正销售产品的是经销商，所以选择经销商，就等于选择了这个市场的销售业绩。尽管这个环节的工作如此重要，但仍有众多的销售人员陷入困境，其根源在于对市场拓展没有清晰的策略规划(当然企业背景、实力对此影响很大，但本文重点考虑销售人员的行为所产生的作用)，对产品的市场定位和区域市场运作缺乏分析，仅仅在人际关系、交易条件上下功夫，因此无法使有思路、有实力的经销商产生兴趣，只能找到平庸甚至恶劣的经销商。
而在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员决不能为找经销商而找经销商，他必须将重心放在订单的最终实现上，也就是说，从一开始他就要想着如何才能完成自己的销售任务，同时确保所做的每一件事情都要对订单的实现产生价值。为此，需要从以下几点人手：
1．销售人员在拜访经销商前，必须对市场进行深入透彻的分析。
2．拿出一份完整的市场拓展策略规划，其中要对需求分析、产品定位、产品组合、渠道结构、推广策略以及实施计划进行清晰描述。
3．更重要的是对目标经销商的运作方式、存在问题和改进思路进行细致分析，并将其与本企业的合作结合起来，设定符合市场客观环境的销售目标(这里就可将其理解为潜在的订单)。
这样，销售人员就可以争取到较好的经销商进行合作，同时其行为也为订单的最终实现打下良好基石出。
下达订单：以需求预测统领产销平衡
这个环节销售人员的工作内容一般就是要求经销商向总部下达订单、打款。看起来虽然简单，但是销售人员的精力常常耗在与经销商的博弈上，大大影响了工作的成效。博弈的焦点集中在双方对资金使用目的的争夺：销售人员希望经销商可以多打款、早打款，从而达到挤占经销商资源，同时打击竞争对手；而经销商则希望资金利用效率最大化， 确保资金能用在最赚钱的产品上，同时争取资金周转次数最大化。于是，双方就在这种博弈中费尽心机，销售人员认为经销商不好合作，而经销商又认为厂家过于压榨。
这种博弈的原因在于，大家都没有将焦点放在双方订单的共同实现上。销售人员没有考虑到经销商的经营状况，只是一味施压，而经销商也没有考虑到厂家销售目标的完成，只是考虑自己利益的最大化。这种合作只会带来双输的结果。
在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员并非只是简单地一味要求经销商打款、下订单，而是将经销商的订单下达和资金运用纳入到整个市场的策略规划中，通过需求预测来平衡厂家和经销商之间的利益：
1．销售人员每月与经销商共同协商确定出下个月度的订单需求计划，这个计划综合考虑了厂家的销售目标、销售趋势、销售阶段、市场环境变化以及竞争对手的行动等因素，同时也符合经销商的资金运作状况。
2．作为厂家来讲，有了销售人员和经销商的订单需求计划作指导，就可以预先统筹采购、生产和物流系统，为即将产生的实际订单做好准备。
3．销售人员依据这份月度订单需求计划，同时结合经销商的库存数据和配送周期，督促经销商在恰当的时候及时打款。由于经销商事先共同和销售人员确定了订单需求计划，那么打款就不再成为厂家单方面的施压了，而成为实现经销商自己利益的一件重要事情。
满足订单：推动总部高效产品供应
这个环节的重点是产销衔接，而问题往往出在区域和总部、销售和生产部门之间的衔接出现了断层。在部分管理体系不完善的企业，甚至出现一到供货紧张时期，销售人员不在市场一线反而蹲在总部抢货的“怪”现象；还有的企业销售人员则拼命讨好总部的订单处理人员和发货人员，希望他们能够手下松一松，多处理点订单多发点货。为此，销售人员一天可以拨打几十个电话，甚至有的区域经理不惜一切飞回总部亲自拉关系抢货。于是，我们看到的是一幅十分混乱的局面，一方面经销商和销售人员拼命抱怨，同时不断增加订单数量，造成“啤酒游戏”中出现的泡沫现象；另一方面，总部的相关人员一片忙乱，工作时间长、工作压力大、出错现象多，工作效率大幅下降。
要改变这种状况，企业总部、销售人员和经销商就必须共同关注订单的顺利实现，对订单的及时满足是关键：
1．总部要做好销售需求计划，并以此统筹采购、生产、物流系统的运作，强化与销售人员的沟通对接，并且在订单处理方面建立快速的反应机制。
2．销售人员需要推动经销商根据订单需求计划较为均衡地下达订单，并且协助经销商做好产品组合规划，增加需求预测的准确性，减少变动的数量和幅度。
3．销售人员要与总部订单处理人员保持顺畅沟通，了解总部的库存和生产动态，从而做到对需求计划和订单下达心中有数。
追踪订单：掌握进销存数据加速渠道分销
经销商已经打了款、进了货，可是货入库后有没有及时铺到终端上呢，人了终端仓库后又有没有及时摆上货架呢，到了货架上有没有按照标准摆放呢，货快卖完时又有没有及时通知终端下单补货呢……不少销售人员都不太重视追踪订单这个环节的工作，嫌它太琐碎，而且还不能马上看到成效。可是，这些工作才是真正实现销售的工作，才是真正有价值的工作，销售就是细节，不能把这些细节工作做好，就无法真正实现销售。
在完成前面三个环节后，并不意味着订单的价值就实现了，只有对订单的过程持续追踪，才能够确保订单的最终实现。因此，销售人员必须改变粗放、偏重于业务开拓的工作方式，要全力对订单的运行过程全程追踪：
1．销售人员在经销商的订单得到满足后，要不断关注经销商有没有及时向渠道成员进行分销，督促经销商及时对零售终端铺货或者向KA系统供货，并且做好后续的上架、陈列工作。
2．销售人员要定期对主要终端进行固定行程巡访，对已经断货或者即将断货的产品及时下单补货。另外，对于KA系统的退货和损耗要及时处理，以维护和KA之间的良好关系。
3．必须对各个销售环节的库存数据了如指掌，尤其是经销商、KA系统门店和重点批发商，只有掌握了这些渠道成员的进销存信息，销售人员才可以了解产品的销售态势，从而推动产品在渠道中的分销速度，提高产品在各个渠道的覆盖率。
扩大订单：强化终端表现及提升单店销量
只有不断推动订单的增值，才可以使企业销售业绩获得持续性的增长。这个环节，同样是销售人员关注不够和比较薄弱之处，其突出表现在销售人员缺乏创新，只习惯做一些常规性、模仿性的工作，不能使自己的工作产生较高的价值，所以才有“为什么该做的都做了，可销售业绩就是完不成”的困惑。
要使订单不断得以扩大，关键在于必须改变销售人员的角色，使销售人员从传统沟通、业务开拓型的推销人才，转变成为集策略和管理于一身的顾问式复合型人才，将重心始终聚焦在关注订单的实现上：
1．强化对终端门店的维护，做到对重点门店的固定行程巡访，做好正常陈列和多点陈列，维持产品在货架上的“集中垂直”陈列标准。
2．强化对渠道成员的沟通、指导和管理，对重点批发商进行固定巡访，了解进销存数据，提供销售建议。
3．强化对价格体系的管控，保持渠道成员的经营动力，为产品的健康成长创造良好的环境。
4．改变单一的促销方式，在重点终端实施主题促销，以富有创意的主题连接品牌与消费者，不断创造销售热点。
总之，使产品在终端拥有统一、有冲击力的品牌形象，不断促进终端单店销量的持续提升直至最大化，从而在地面形成强大的品牌势力和市场基础，才能最终支持订单的实现和扩大。(编辑：孙超sunwinny@126．com)
到底销售人员的行为出了什么问题?为什么他们的工作不能产生良好的效果?他们在销售过程中的业务行为到底哪些才是有价值的?
A企业以休闲食品为主要经营产品，年销售额2亿元左右。这几年，虽然A企业的销售业绩一直处于增长态势，但是企业高层却并不满足，在他们看来，A企业完全还可以发展得更快，因为他们有品牌、有基础、有产品、有实力，可高层的战略意图并没有在一线充分体现出来，而导致企业发展进程缓慢。
A企业的问题突出表现在销售人员的执行力不强，对总部要求的任务落实不到位。比如，公司要求销售人员加快对KA终端的覆盖，增加进入KA的SKU数量，但是销售人员迟迟不能达成这一目标；公司要求销售人员在县级市场开发有实力的分销商，可开发出来的都是滥竽充数的批发商；公司要求销售人员强化产品在终端的陈列，却发现大量终端陈列不符合标准，还产生了众多费用。
为什么会发生这样的情况呢?经过细致的调研诊断发现，尽管A企业建立了一套较为规范的管理体系，但是却忽视了一个重要的方面：没有对销售人员的业务拓展方式进行管理。A企业高层认为，要充分发挥销售人员的力量，就要让他们“八仙过海，各显神通”，不要限制他们的工作方式，可事实上，这种认识存在很大的问题。在只重结果不重过程的环境中，销售人员普遍习惯较为随意的行为，看起来忙忙碌碌，但都是各自为战，工作缺乏策略性和计划性，真正对销售业绩产生价值的工作却很少。
通过对A企业区域经理和业务人员的日常工作内容以及所花费的时间进行统计分析，我们可以了解到销售人员习惯的业务工作方式是什么，他们的业务内容中有价值的有哪些，而无效的又有哪些。
从表1我们可以看到，除去在途交通时间之外，A企业销售人员与各级经销商的沟通占据了大量时间，而在开发零售终端(铺货或进场谈判)、陈列理贷、开展产品促销等对销售业绩有直接影响的工作投入较少，这说明：
1．销售人员比较习惯于以沟通作为业务开展的主要于段，而对于更为细致、系统的市场推广则不够重视。
2．销售人员的日常工作较为零散，不能系统地进行统筹。在这种情况下，销售人员的工作并不能有效地对销售业绩产生直接的作用，而且许多工作都是无用功，白白耗费了时间和精力。
找到问题根源后，我们对A企业销售人员的业务工作方式进行了变革，对各项业务内容进行分析、归类及整合，提炼出了一套完全围绕订单实现而展开的业务工作模式，削减无效工作内容，确保所有的业务工作都直接指向最终的订单实现，从而使销售人员各项工作产生最大化的价值。
所有销售行为都必须以实现订单为唯一指向
看起来都做过的事情，实际上并没有做到位，或者做得很零散，这样的工作对销售业绩是没有价值的。销售人员要使自己的业务工作有效，就必须对自己要做的业务内容进行整合，使原本零散的工作变得有条理，达到每一项工作都要对销售业绩产生价值的目的。为此，企业必须构建以实现订单为核心的业务工作模式，使销售人员从无效的工作中脱离出来。
所谓以实现订单为核心的业务工作模式，就是指销售人员的所有行为都必须以实现订单为目的，并且对订单的实现能够真正产生价值。这里“订单”的含义，是指对消费者需求的开发和满足。这种理念和运作模式的变化，要求销售人员不能再零散地开展销售业务，而要从全新的角度来理解销售工作。为此，销售人员必须清晰地了解订单实现所要遵循的价值链，然后在价值链的每个环节对业务工作进行归纳、统筹，从而使每一项业务活动都和订单实现相关联。由此，销售人员便能清晰地了解每一项业务工作可能会对订单实现带来的影响，不断对工作成效进行动态评估分析，修正自己的行为和工作方式，减少无效行为，最终大幅提升整体销售业务工作的成效。
在实际运作过程中，我们可以将订单实现的价值链提炼为：开发订单——下达订单——满足订单——追踪订单——扩大订单。
开发订单：以策略性规划为导向
开发订单是整个订单价值链的首要环节。对销售人员而言，指的就是开发经销商。在这个环节，销售人员主要的工作内容一般包括：市场考察(了解行业状况、竞晶状况、渠道状况、经销商状况等)、确定市场运作思路、拜访经销商和批发商、甄选经销商、确定经销商。如果是通过分销渠道销售的产品，那么完成以上几项工作基本上就可以了，而如果是通过现代零售终端销售的产品，销售人员还需要协助经销商与KA系统进行入场谈判，然后才算是真正完成了这个环节的所有工作。
由于真正销售产品的是经销商，所以选择经销商，就等于选择了这个市场的销售业绩。尽管这个环节的工作如此重要，但仍有众多的销售人员陷入困境，其根源在于对市场拓展没有清晰的策略规划(当然企业背景、实力对此影响很大，但本文重点考虑销售人员的行为所产生的作用)，对产品的市场定位和区域市场运作缺乏分析，仅仅在人际关系、交易条件上下功夫，因此无法使有思路、有实力的经销商产生兴趣，只能找到平庸甚至恶劣的经销商。
而在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员决不能为找经销商而找经销商，他必须将重心放在订单的最终实现上，也就是说，从一开始他就要想着如何才能完成自己的销售任务，同时确保所做的每一件事情都要对订单的实现产生价值。为此，需要从以下几点人手：
1．销售人员在拜访经销商前，必须对市场进行深入透彻的分析。
2．拿出一份完整的市场拓展策略规划，其中要对需求分析、产品定位、产品组合、渠道结构、推广策略以及实施计划进行清晰描述。
3．更重要的是对目标经销商的运作方式、存在问题和改进思路进行细致分析，并将其与本企业的合作结合起来，设定符合市场客观环境的销售目标(这里就可将其理解为潜在的订单)。
这样，销售人员就可以争取到较好的经销商进行合作，同时其行为也为订单的最终实现打下良好基石出。
下达订单：以需求预测统领产销平衡
这个环节销售人员的工作内容一般就是要求经销商向总部下达订单、打款。看起来虽然简单，但是销售人员的精力常常耗在与经销商的博弈上，大大影响了工作的成效。博弈的焦点集中在双方对资金使用目的的争夺：销售人员希望经销商可以多打款、早打款，从而达到挤占经销商资源，同时打击竞争对手；而经销商则希望资金利用效率最大化， 确保资金能用在最赚钱的产品上，同时争取资金周转次数最大化。于是，双方就在这种博弈中费尽心机，销售人员认为经销商不好合作，而经销商又认为厂家过于压榨。
这种博弈的原因在于，大家都没有将焦点放在双方订单的共同实现上。销售人员没有考虑到经销商的经营状况，只是一味施压，而经销商也没有考虑到厂家销售目标的完成，只是考虑自己利益的最大化。这种合作只会带来双输的结果。
在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员并非只是简单地一味要求经销商打款、下订单，而是将经销商的订单下达和资金运用纳入到整个市场的策略规划中，通过需求预测来平衡厂家和经销商之间的利益：
1．销售人员每月与经销商共同协商确定出下个月度的订单需求计划，这个计划综合考虑了厂家的销售目标、销售趋势、销售阶段、市场环境变化以及竞争对手的行动等因素，同时也符合经销商的资金运作状况。
2．作为厂家来讲，有了销售人员和经销商的订单需求计划作指导，就可以预先统筹采购、生产和物流系统，为即将产生的实际订单做好准备。
3．销售人员依据这份月度订单需求计划，同时结合经销商的库存数据和配送周期，督促经销商在恰当的时候及时打款。由于经销商事先共同和销售人员确定了订单需求计划，那么打款就不再成为厂家单方面的施压了，而成为实现经销商自己利益的一件重要事情。
满足订单：推动总部高效产品供应
这个环节的重点是产销衔接，而问题往往出在区域和总部、销售和生产部门之间的衔接出现了断层。在部分管理体系不完善的企业，甚至出现一到供货紧张时期，销售人员不在市场一线反而蹲在总部抢货的“怪”现象；还有的企业销售人员则拼命讨好总部的订单处理人员和发货人员，希望他们能够手下松一松，多处理点订单多发点货。为此，销售人员一天可以拨打几十个电话，甚至有的区域经理不惜一切飞回总部亲自拉关系抢货。于是，我们看到的是一幅十分混乱的局面，一方面经销商和销售人员拼命抱怨，同时不断增加订单数量，造成“啤酒游戏”中出现的泡沫现象；另一方面，总部的相关人员一片忙乱，工作时间长、工作压力大、出错现象多，工作效率大幅下降。
要改变这种状况，企业总部、销售人员和经销商就必须共同关注订单的顺利实现，对订单的及时满足是关键：
1．总部要做好销售需求计划，并以此统筹采购、生产、物流系统的运作，强化与销售人员的沟通对接，并且在订单处理方面建立快速的反应机制。
2．销售人员需要推动经销商根据订单需求计划较为均衡地下达订单，并且协助经销商做好产品组合规划，增加需求预测的准确性，减少变动的数量和幅度。
3．销售人员要与总部订单处理人员保持顺畅沟通，了解总部的库存和生产动态，从而做到对需求计划和订单下达心中有数。
追踪订单：掌握进销存数据加速渠道分销
经销商已经打了款、进了货，可是货入库后有没有及时铺到终端上呢，人了终端仓库后又有没有及时摆上货架呢，到了货架上有没有按照标准摆放呢，货快卖完时又有没有及时通知终端下单补货呢……不少销售人员都不太重视追踪订单这个环节的工作，嫌它太琐碎，而且还不能马上看到成效。可是，这些工作才是真正实现销售的工作，才是真正有价值的工作，销售就是细节，不能把这些细节工作做好，就无法真正实现销售。
在完成前面三个环节后，并不意味着订单的价值就实现了，只有对订单的过程持续追踪，才能够确保订单的最终实现。因此，销售人员必须改变粗放、偏重于业务开拓的工作方式，要全力对订单的运行过程全程追踪：
1．销售人员在经销商的订单得到满足后，要不断关注经销商有没有及时向渠道成员进行分销，督促经销商及时对零售终端铺货或者向KA系统供货，并且做好后续的上架、陈列工作。
2．销售人员要定期对主要终端进行固定行程巡访，对已经断货或者即将断货的产品及时下单补货。另外，对于KA系统的退货和损耗要及时处理，以维护和KA之间的良好关系。
3．必须对各个销售环节的库存数据了如指掌，尤其是经销商、KA系统门店和重点批发商，只有掌握了这些渠道成员的进销存信息，销售人员才可以了解产品的销售态势，从而推动产品在渠道中的分销速度，提高产品在各个渠道的覆盖率。
扩大订单：强化终端表现及提升单店销量
只有不断推动订单的增值，才可以使企业销售业绩获得持续性的增长。这个环节，同样是销售人员关注不够和比较薄弱之处，其突出表现在销售人员缺乏创新，只习惯做一些常规性、模仿性的工作，不能使自己的工作产生较高的价值，所以才有“为什么该做的都做了，可销售业绩就是完不成”的困惑。
要使订单不断得以扩大，关键在于必须改变销售人员的角色，使销售人员从传统沟通、业务开拓型的推销人才，转变成为集策略和管理于一身的顾问式复合型人才，将重心始终聚焦在关注订单的实现上：
1．强化对终端门店的维护，做到对重点门店的固定行程巡访，做好正常陈列和多点陈列，维持产品在货架上的“集中垂直”陈列标准。
2．强化对渠道成员的沟通、指导和管理，对重点批发商进行固定巡访，了解进销存数据，提供销售建议。
3．强化对价格体系的管控，保持渠道成员的经营动力，为产品的健康成长创造良好的环境。
4．改变单一的促销方式，在重点终端实施主题促销，以富有创意的主题连接品牌与消费者，不断创造销售热点。
总之，使产品在终端拥有统一、有冲击力的品牌形象，不断促进终端单店销量的持续提升直至最大化，从而在地面形成强大的品牌势力和市场基础，才能最终支持订单的实现和扩大。(编辑：孙超sunwinny@126．com)