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随着竞争对手的增加、竞争的不断升级，很多企业已经找不到更多的办法——渠道、品牌建设、营销费用和人员，各方面的投入不断增加，获得的销量及利搁刮在不断下降。在这种情况下，近几年，企业一直在寻找突破点。从2003年流行战略，到2004年流行执行，再到2005年的细节，企业依旧在迷茫着。激烈的竞争态势下，2006年我们选择什么方向进行突破?
中国企业走到现在，已经不能靠单一手段获得竞争力了，需要建立系统的竞争力，其中产品力是基础的环节，而产品线规划又是营造产品力的基本环节。我们先来看看中国企业在产品方面所遇到的问题新产品前赴后继地进入市场，但生命周期越来越短；新产品的销量上升和老产品的销量稳定，都依赖更多的营销费用，但费用增长的速度远远超过利润的增长速度；产品自相残杀的程度不亚于与竞品的厮杀，新产品的销量尽管在上升，但总的销量增长非常缓慢，甚至下降。这些还只是显性的问题，同时还存在着隐忧：生产成本在上升，但产品质量在下降；管理的复杂性不断增加，经理们忙得焦头烂额，营销队伍没有方向感，除了折让和促销，剩下的只有抱怨产品力越来越差等。中国企业在产品线规划上，遇到了越来越多的麻烦。
我们再看看产品在终端的布局：一家一家地看零售店，发现每一家零售店的柜台上都摆放着企业所有规格的产品，问经销商产品的区别在哪?主推的产品是什么?经销商就会说我也不知道，消费者买什么，我就给他什么……企业已经到了该审视一下自己的产品线是否过于复杂的时候了。
产品线发展阶段
我认为，产品线和企业的发展阶段是分不开的。从单一产品开始(比如现在的王老吉)，国内大部分企业经历了以下几个阶段。
第一阶段：以技术标准扩展产品线。从单一产品运作，逐步因为竞争的需要，企业开始发展自己的产品线。绝大多数中国企业都是从技术可能的发展角度，来扩展自己的产品线。比如：电视机是按照屏幕大小发展的，冰箱是按容量，服装是按照季节，汽车是按照排量等。这种扩展方式在一开始就暗含了市场细分的变化，因而具有成效，但这个方式本身的效果并不是无限的。
第二阶段：围绕渠道做产品。企业采用的方式就是产品分流，要以不同的产品覆盖不同的渠道。有时候，这些产品的差异性仅仅是在外观上，但是企业仍然要投入不同的产品宣传和促销，要向消费者传播不同的概念，这又使得自己的概念被模糊了。而且，一个很重要的问题是，渠道并不能跟目标消费群体画等号，也就是说不同的渠道并没有覆盖不同的客户群，而是不同的渠道在争夺同一个消费群，企业产品分流的目标并没有达到，却使产品线开始走向恶化，企业被迫再开发新的产品。在企业中经常看到的现象就是营销年会开成了生产年会，营销人员说今年的产品都不行，产品力不够，明年我们还要再推出新产品，搞得研发人员非常郁闷。
第三阶段：现在，已经有一些领先的企业认识到以细分市场实施产品规划的重要，也就是要占领消费者的心理“货架”，这是很多先进的企业采用的办法。但是，也有很多企业片面地用定位理论来解释这种产品规划。事实上，定位一定是两个层次：首先是市场定位，其次才是心理定位。市场定位捕捉的是消费者外在的需求，也就是性价比，心理定位捕捉的才是消费者内在的需求、偏好。只有在性价比符合自己要求的前提下，消费者才会去考虑他的偏好。也就是说，心理定位以市场定位为前提，首先要强调市场规划，通过市场定位去扩充产品线。
这主要包括四个方面：勘定细分市场；确定产品组合；实施产品规划；发展核心产品。其中，市场细分是关键。也就是说，企业要以细分市场为纲，来构建自己的产品线，首先你要勘定不同细分市场的消费群体的需求，然后建立产品和细分市场的配置关系，即一个产品要针对一个目标细分市场。
细分市场
要根据市场细分重建产品线，国内企业首先要做产品线的减肥，先做好减法，再做加法，但是这种事情是非常困难的——企业虽然在心理上认同这种做法，却还是很难下定决心立即行动起来，而且这个观念越到一线上，越难被采纳。因为，企业会觉得减少一个产品，就意味着减少一部分销量，而企业每年的销量压力都是非常巨大的。所以，我们建议企业在短期内从产品线规划着眼，但在着手的时候立足于产品区域规划，先从区域进行缩减，但这一定要契合整体产品线规划的目标，从长期来考虑，企业一定要改掉重销售、重渠道的这样一种状态，要改为重市场。这里需要指出的是，市场和品牌不是一个概念，国内企业一提到市场就认为是做品牌，然后外包给一个广告公司进行操作。其实这是错误的，企业一定要健全自己的市场研究功能，而这远远不是一个市场调研公司能做到的。之后，企业要解决的问题是建立研销协同，要改变研发的模式。
伊莱克斯有一个业务是给医院、饭店、旅馆等机构提供专业食品设备。在1996年，伊莱克斯在此领域有15个品种，年销售额是7亿美元，但是亏损800万美元。那么伊莱克斯到底需要多少产品来满足这个市场呢?他们研究了自己的产品结构，发现这15个产品是这样区分的：首先是按价格区分为高档、中档和低档；然后是按区域细分为英国市场的、北欧市场的，等等。但是这个市场上的消费群体到底是不是有这种不同的需求?并不是这样。实际上，这个细分市场只有四个区隔，就是基本需求市场——酒吧和便利店；特殊市场——银行、旅馆和医院，另外还有烹调伙伴市场和知名美食市场。而他们的这些产品则集中在烹调伙伴等市场上，知名美食市场没有做。经过这样的研究，他们的策略就明了了，就是改造三个市场，然后再去覆盖一个市场，这就是以细分市场来重构自己的产品线。
依据细分市场扩展产品线需要注意一个问题，这就是市场细分的要素和规则是在不断变化的，而且这种变化是缓慢的、渐进的，并不容易捕捉，所以企业要能捕捉消费者需求的细微变化。企业要根据细分市场重建自己的产品线，只有一种方式，那就是要理解消费者。但这在消费品市场并不容易做到，因为大众消费品市场群体是分散的，这个群体非常难以界定和描述，如何理解这个消费群体的需求，就变成了决定企业成败的关键环节。企业要走入客户的心，就要花足够的精力研究市场，研究消费者的区别和群体的界定，以及消费者的需求，然后再来界定企业自己的产品线，使得产品和细分市场能够形成配置的关系。
在这方面，宝洁发展产品线的经验值得我们学习。以宝洁的洗衣粉为例：宝洁在很早以前就提出“要依靠程序来发展产品线”，即依靠客户的使用程序。首先，工程师和营销人员一起到客户家里观察并询问：您要洗的衣服事先如何处理?您如何使用洗衣机洗衣服?洗好了怎么烘干?烘干了再怎么处理……宝洁大量地询问客户的使用过程，来获得总体上对细分群体的描述。宝洁的产品线就是按照这样的方式去拓展的，而不是我们说的按照感觉，或者按照技术角度出发。所以，我们看到宝洁始终走在创新的前沿。
有必要提醒大家的是，宝洁已开始走入了无限细分的困惑。从功能上界定，主要的洗发水市场有4类：营养、去屑、柔顺、黑发。宝洁在每一类以不同的品牌进行发展，刚开始很简单，就是适合不同的发质，然后有不同的包装，之后，宝洁开始加以不同的元素，比如说各种植物元素、纤维等，现在已经数不过来了。通过分析可以发现，宝洁已经在最基层的产品线上发生冲突了，使产品在无限细分。但是，这种方式在提高营销成本的同时，它所带来的效果并不是令人满意的。所以，我们要学习宝洁，但同时还要避免走向宝洁无限细分的误区。
中国企业走到现在，已经不能靠单一手段获得竞争力了，需要建立系统的竞争力，其中产品力是基础的环节，而产品线规划又是营造产品力的基本环节。我们先来看看中国企业在产品方面所遇到的问题新产品前赴后继地进入市场，但生命周期越来越短；新产品的销量上升和老产品的销量稳定，都依赖更多的营销费用，但费用增长的速度远远超过利润的增长速度；产品自相残杀的程度不亚于与竞品的厮杀，新产品的销量尽管在上升，但总的销量增长非常缓慢，甚至下降。这些还只是显性的问题，同时还存在着隐忧：生产成本在上升，但产品质量在下降；管理的复杂性不断增加，经理们忙得焦头烂额，营销队伍没有方向感，除了折让和促销，剩下的只有抱怨产品力越来越差等。中国企业在产品线规划上，遇到了越来越多的麻烦。
我们再看看产品在终端的布局：一家一家地看零售店，发现每一家零售店的柜台上都摆放着企业所有规格的产品，问经销商产品的区别在哪?主推的产品是什么?经销商就会说我也不知道，消费者买什么，我就给他什么……企业已经到了该审视一下自己的产品线是否过于复杂的时候了。
产品线发展阶段
我认为，产品线和企业的发展阶段是分不开的。从单一产品开始(比如现在的王老吉)，国内大部分企业经历了以下几个阶段。
第一阶段：以技术标准扩展产品线。从单一产品运作，逐步因为竞争的需要，企业开始发展自己的产品线。绝大多数中国企业都是从技术可能的发展角度，来扩展自己的产品线。比如：电视机是按照屏幕大小发展的，冰箱是按容量，服装是按照季节，汽车是按照排量等。这种扩展方式在一开始就暗含了市场细分的变化，因而具有成效，但这个方式本身的效果并不是无限的。
第二阶段：围绕渠道做产品。企业采用的方式就是产品分流，要以不同的产品覆盖不同的渠道。有时候，这些产品的差异性仅仅是在外观上，但是企业仍然要投入不同的产品宣传和促销，要向消费者传播不同的概念，这又使得自己的概念被模糊了。而且，一个很重要的问题是，渠道并不能跟目标消费群体画等号，也就是说不同的渠道并没有覆盖不同的客户群，而是不同的渠道在争夺同一个消费群，企业产品分流的目标并没有达到，却使产品线开始走向恶化，企业被迫再开发新的产品。在企业中经常看到的现象就是营销年会开成了生产年会，营销人员说今年的产品都不行，产品力不够，明年我们还要再推出新产品，搞得研发人员非常郁闷。
第三阶段：现在，已经有一些领先的企业认识到以细分市场实施产品规划的重要，也就是要占领消费者的心理“货架”，这是很多先进的企业采用的办法。但是，也有很多企业片面地用定位理论来解释这种产品规划。事实上，定位一定是两个层次：首先是市场定位，其次才是心理定位。市场定位捕捉的是消费者外在的需求，也就是性价比，心理定位捕捉的才是消费者内在的需求、偏好。只有在性价比符合自己要求的前提下，消费者才会去考虑他的偏好。也就是说，心理定位以市场定位为前提，首先要强调市场规划，通过市场定位去扩充产品线。
这主要包括四个方面：勘定细分市场；确定产品组合；实施产品规划；发展核心产品。其中，市场细分是关键。也就是说，企业要以细分市场为纲，来构建自己的产品线，首先你要勘定不同细分市场的消费群体的需求，然后建立产品和细分市场的配置关系，即一个产品要针对一个目标细分市场。
细分市场
要根据市场细分重建产品线，国内企业首先要做产品线的减肥，先做好减法，再做加法，但是这种事情是非常困难的——企业虽然在心理上认同这种做法，却还是很难下定决心立即行动起来，而且这个观念越到一线上，越难被采纳。因为，企业会觉得减少一个产品，就意味着减少一部分销量，而企业每年的销量压力都是非常巨大的。所以，我们建议企业在短期内从产品线规划着眼，但在着手的时候立足于产品区域规划，先从区域进行缩减，但这一定要契合整体产品线规划的目标，从长期来考虑，企业一定要改掉重销售、重渠道的这样一种状态，要改为重市场。这里需要指出的是，市场和品牌不是一个概念，国内企业一提到市场就认为是做品牌，然后外包给一个广告公司进行操作。其实这是错误的，企业一定要健全自己的市场研究功能，而这远远不是一个市场调研公司能做到的。之后，企业要解决的问题是建立研销协同，要改变研发的模式。
伊莱克斯有一个业务是给医院、饭店、旅馆等机构提供专业食品设备。在1996年，伊莱克斯在此领域有15个品种，年销售额是7亿美元，但是亏损800万美元。那么伊莱克斯到底需要多少产品来满足这个市场呢?他们研究了自己的产品结构，发现这15个产品是这样区分的：首先是按价格区分为高档、中档和低档；然后是按区域细分为英国市场的、北欧市场的，等等。但是这个市场上的消费群体到底是不是有这种不同的需求?并不是这样。实际上，这个细分市场只有四个区隔，就是基本需求市场——酒吧和便利店；特殊市场——银行、旅馆和医院，另外还有烹调伙伴市场和知名美食市场。而他们的这些产品则集中在烹调伙伴等市场上，知名美食市场没有做。经过这样的研究，他们的策略就明了了，就是改造三个市场，然后再去覆盖一个市场，这就是以细分市场来重构自己的产品线。
依据细分市场扩展产品线需要注意一个问题，这就是市场细分的要素和规则是在不断变化的，而且这种变化是缓慢的、渐进的，并不容易捕捉，所以企业要能捕捉消费者需求的细微变化。企业要根据细分市场重建自己的产品线，只有一种方式，那就是要理解消费者。但这在消费品市场并不容易做到，因为大众消费品市场群体是分散的，这个群体非常难以界定和描述，如何理解这个消费群体的需求，就变成了决定企业成败的关键环节。企业要走入客户的心，就要花足够的精力研究市场，研究消费者的区别和群体的界定，以及消费者的需求，然后再来界定企业自己的产品线，使得产品和细分市场能够形成配置的关系。
在这方面，宝洁发展产品线的经验值得我们学习。以宝洁的洗衣粉为例：宝洁在很早以前就提出“要依靠程序来发展产品线”，即依靠客户的使用程序。首先，工程师和营销人员一起到客户家里观察并询问：您要洗的衣服事先如何处理?您如何使用洗衣机洗衣服?洗好了怎么烘干?烘干了再怎么处理……宝洁大量地询问客户的使用过程，来获得总体上对细分群体的描述。宝洁的产品线就是按照这样的方式去拓展的，而不是我们说的按照感觉，或者按照技术角度出发。所以，我们看到宝洁始终走在创新的前沿。
有必要提醒大家的是，宝洁已开始走入了无限细分的困惑。从功能上界定，主要的洗发水市场有4类：营养、去屑、柔顺、黑发。宝洁在每一类以不同的品牌进行发展，刚开始很简单，就是适合不同的发质，然后有不同的包装，之后，宝洁开始加以不同的元素，比如说各种植物元素、纤维等，现在已经数不过来了。通过分析可以发现，宝洁已经在最基层的产品线上发生冲突了，使产品在无限细分。但是，这种方式在提高营销成本的同时，它所带来的效果并不是令人满意的。所以，我们要学习宝洁，但同时还要避免走向宝洁无限细分的误区。