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要保增长，要在全球胜出，而没有CIO的企业是不行的
随着中国企业从创业阶段逐步成长为规模化、全球化运作的企业，由CIO领导的IT部门正在努力从“后台支持部门”转型成为推动业务、提高竞争力的“业务合作伙伴”。然而，由麦肯锡和北京大学联合进行的“2012中国信息化领导力和CIO调研”项目对80多位中国各行业企业的CIO和信息技术高管调查结果显示，尽管中国企业的平均IT投入仍远低于全球平均水平，多数企业高管仍持有“IT作为支撑部门太过昂贵”的陈旧观念。
鉴于中国企业不断向全球扩张，并面临来自业务模式创新、经营效率提升和企业的数字化精细运营的压力与日俱增，企业领导人对待信息技术的态度和投资水平需要做出调整。我们的调研表明，绝大多数的IT支出仍集中在为企业日常运营提供支持和服务。但同时，许多高管也对信息技术抱以更多的期待，希望可以借技术之力帮助企业迅速适应新的外部商业环境，提升企业核心竞争力。
调查结果显示，大多数受访者 （75%～80%）相信信息技术投资与自己公司三大首要的发展方向相一致：即提高流程效率、开发新产品和服务，以及为支持决策提供更多信息。然而，IT的投入对开拓新客户，提升客户体验和支撑国际化发展等对外增长类业务举措的支撑明显不足（见图1）。
多數受访者对IT对建设业务所需的新能力的支持水平不满（见图2）。仅有约36%的受访者表示所在公司可以按时、在预算内交付新项目；约有40%的受访者声称即使是开发完成的项目，往往也无法满足业务原先提出的需求。
IT投资如何为企业创造商业价值、提升绩效？我们通过对调查数据的分析，以及对中国CIO和企业高管的访谈表明，中国企业可从四个方面实现这一目标：
IT战略的预备队状态
对中国企业而言，IT向来被视作提供后台支持和保障资源的技术工具，而不直接具备战略价值。我们的调研也证实了这一点，2/3的受访者坦承，只有当公司的业务战略确定之后，才会考虑IT战略。这与过去20年来中国企业惊人的发展速度有关：为给高速增长的业务保驾护航，已经足以令IT部门疲于应付了。
今天，随着中国企业日渐成熟，将眼光投向全球扩张，以及国内竞争的白热化，意味着信息技术不能再甘居幕后。超过3/4（78%）的受访者希望更好地整合业务战略和IT战略。某保险公司CEO表示：“信息技术的角色，正在开始从提供服务和实施向制定业务转变。”
要做到这一点，企业必须在各层级确立业务和IT之间的紧密协作关系。CIO需要较早介入业务转型的议程讨论，并与企业高层保持密切沟通，以了解如何最好地运用各项资源和开发能力来实现业务目标。在制定IT预算之前，IT部门必须与业务部门达成一致，以确保IT投资可支持公司整体的业务举措，而非仅为彼此独立的单个项目服务。寻求业务部门认可也非常重要。有些公司发现，通过建立IT服务的内部定价机制，能使业务部门更好地为其IT需求承担责任。少数受访者（5%）更进一步表示，已经组建了由IT部门和业务部门组成的联合投资委员会来加强协作。超过半数受访者认为，这种联合委员会有助于确保IT投资的高效益和高回报。
针对调研中发现的IT对于公司对外增长类的业务举措支撑不足的问题，IT部门需要更加主动地出谋划策。一方面，IT部门应积极扫描行业“数字化”发展新趋势，向业务部门主动推荐能真正提高企业竞争力的新技术，描绘业务收益场景，并协助推广落地。例如，通过客户大数据分析，提升公司对客户的理解，更为精准地部署营销、服务策略，提升客户体验。另一方面，面对公司的迅速全球扩张，IT部门可以主动提出系统化的方式来梳理公司各地的不同业务模式，协助业务部门达成业务决策，形成更具规模效应的全球业务运作模式，并建设更为高效运作的流程和IT支撑系统。
优化战略制定和投资配置已经帮助一些领先的中国企业推动了面向未来的业务转型，创造出显著的商业价值。
地位的傻和缺
参与调查的受访者一致认为，获得公司CEO或领导层授权的CIO，在推动跨职能转型中扮演着独一无二的重要角色。因此其角色应从以提供IT服务为主，转向以业务导向、技术引领为主。但是目前极少有公司在这样做。虽然约有40%的首席信息官已经从传统的、单一的IT岗位转变为兼任其他业务职能，但目前只有10%的首席信息官担任了所在公司的业务转型领导角色（见图3）。
首席信息官有机会提升其在公司的地位和价值。例如，在公司领导层架构设置上，首席信息官是少数能够纵览和综合协调多个业务职能的角色，如跨产品、销售、供应链和财务等业务领域。CIO对公司全局业务流程的理解和其技术专长，意味着他们有能力提供业务洞见，提出能够创造重大价值的解决方案。和欧美公司相比，中国公司目前普遍还缺乏类似于首席运营官（COO）的职位。在这些公司中，首席信息官可以填补这一空缺，承担起推动业务变革的职责。也有些公司任命业务负责人兼管IT，并通过IT部门经理的支持，来推进业务协同和合作。
当然，首席信息官要成功推动业务转型，需要三大关键成功因素：CEO或业务转型负责人强力支持；对战略和业务的深入理解；以及在提出业务创新构想和解决方案方面有所作为。
领导层的支持对帮助CIO在业务转型过程中权衡业务需求和IT实施复杂度之间的平衡非常关键。比如，是否将某个业务流程做公司层面的标准流程，还是允许各地差异化。这类决策需要改变现有的业务行为和工作模式，没有高管层的支持和与之相匹配的业务影响力是不可能实现的。
此外，由于许多CIO此前从未有过业务经营的经验（例如管理企业P&L财务损益），他们需要强化对业务战略的认知，并详细了解业务运营模式的关键环节，及其对盈利的影响。
最后，CIO还需要提出能够创造价值的新业务实施方案，进而提高其对公司战略制定的积极贡献。某高科技公司CIO说过，“了解业务经营和与业务高管达成协作，可使IT更加积极地支撑业务目标的实现”。 中国一些领先企业已经通过采取这种模式成功地提升了其业务绩效。在这些中国企业中，首席信息官不仅领导IT交付工作，还积极推动业务转型，包括与业务一起制定新的业务运营模式，构建整体业务流程架构，并实现流程的信息化运作。
机制和前程，终究是二合一的
不足35%的受访CIO和IT高管对所在的IT团队的交付能力感到满意。这导致很多企业把关键的IT开发项目外包，以弥补自身能力的不足。
根据调查结果，中国公司中将IT架构设计外包的比例是国际公司的2-3倍。这样做可能恰恰削弱了对开发项目解决方案的控制力，导致对外部供应商的过度依赖，并削弱公司上下对IT部门的信心和认可。要成功交付IT实施项目和实现业务转型，中国公司必须建立并保留一个核心的IT团队。这个团队要具备强大的商业分析能力，架构设计能力和项目管理能力。但是，鉴于中国目前的人才短缺现状，仅靠吸引人才来组建这样的团队是不够的。要实现IT交付能力的制度化，企业需要打造成熟的开发运维流程、人才培养培训机制，并高度重视持续的能力改进。
许多中国公司目前仍缺乏成熟的EA（企业架构）和ADM （IT应用开发和维护）流程，特别是在需求管理和解决方案开发的早期缺陷识别方面。仅有约25%的受访高管将本公司的ADM能力认定为中高级，尽管ADM流程对支持大型转型项目的作用是至关重要的。另外，成功引入EA实践的公司已经将EA作为公司的一种核心能力。某全球领先的信息与通信解决方案供应商CIO说：“我们每年IT花费仅占总收入的1.1%，比国际同行要少得多，但IT比较好地支持了公司的全球化运营和扩张，其中一个很重要的原因是确保企业架构与业务最佳实践的匹配，并得到实施。”
员工培训和发展同样很关键。中国企业需要建立起一套系统的能力建设机制，侧重于培养有经验的管理者，使其具备卓越的项目管理技能，以领导转型项目和业务/IT团队。
这样做也是为了形成一个良性循环，以提高IT部门在企业内的认可度。IT部门解决现实商业问题的作用越大，就越受到其他业务部门的尊敬和支持，IT高端人才也就更愿意留下来，为自身的前程而努力奋斗。
新技术是一回事，应用落地是另一回事
受访公司中绝大多数已经采用了一些基本的新技术，但是它們在利用新技术开展以客户为导向的创新时遇到了很大的挑战。例如，接近90%的受访对象表示已部署了传统技术，如核心交易系统和IT基础设施，约50%～60%的受访对象已采用了一些技术主导的创新应用，如移动终端技术以支持远程业务运行及协作。但对于那些需要和业务应用场景相紧密结合的新技术的应用比例还较低，如大数据和数字营销（见图4）。
仅有不到15%的受访者小规模部署了基于大数据的分析应用。此外，约有25%受访CIO无法说服业务部门为其划拨足够的预算和业务支持，由此导致团队建设和开发经费不足。某领先的互联网公司首席信息官说：“（我们）已经掌握了一些新技术，关键问题是企业如何确定自身定位，利用这些技术构建起一套新的商业模式。我们拥有客户数据，但我们还未想出如何利用这些数据。”
“快速试错”被认为是IT部门采用新技术来带动业务的一种有效方式。IT部门要加快争取业务部门的信任并取得成效，就应该采取IT与业务协作的迭代式开发模式，摸索出创新的商业模型和使用场景，并试点可行的IT解决方案。中国一家领先的互联网公司，利用大数据分析手段，仅仅通过一个为期12周的短暂的IT开发和小规模的试点后，就初步论证了能直接带来额外营收的基于大数据的营销举措。为快速取得这样的成效，业务团队与数据分析团队肩并肩地协作，共同发现机遇，并合作开发出一套产品原型，并在此后每一到两周就把产品投入实战测试并优化改进一次。
我们认为，首席信息官及其IT团队能够引领企业的数字化转型，从后台走向前台，支持企业的业务增长，并推动企业在全球竞争中胜出。
启示
本次对中国企业CIO及企业领导人的最新调研显示，中国企业的IT部门正在努力摆脱传统意义上的后台支持角色。然而，绝大多数IT投资仍主要着眼于提升企业的日常经营效率。只有很小一部分IT投资真正投入到了面向用户、能够创造商业价值的业务举措上，来帮助中国企业在全球范围内更有效地参与竞争。
但是，随着国内外竞争的日益加剧，企业亟待业务转型。CIO的作用在这一转型之中举足轻重。
务变革的职责。也有些公司任命业务负责人兼管IT，并通过IT部门经理的支持，来推进业务协同和合作。
当然，首席信息官要成功推动业务转型，需要三大关键成功因素：CEO或业务转型负责人强力支持；对战略和业务的深入理解；以及在提出业务创新构想和解决方案方面有所作为。
领导层的支持对帮助CIO在业务转型过程中权衡业务需求和IT实施复杂度之间的平衡非常关键。比如，是否将某个业务流程做公司层面的标准流程，还是允许各地差异化。这类决策需要改变现有的业务行为和工作模式，没有高管层的支持和与之相匹配的业务影响力是不可能实现的。
此外，由于许多CIO此前从未有过业务经营的经验（例如管理企业P&L财务损益），他们需要强化对业务战略的认知，并详细了解业务运营模式的关键环节，及其对盈利的影响。
最后，CIO还需要提出能够创造价值的新业务实施方案，进而提高其对公司战略制定的积极贡献。某高科技公司CIO说过，“了解业务经营和与业务高管达成协作，可使IT更加积极地支撑业务目标的实现”。
中国一些领先企业已经通过采取这种模式成功地提升了其业务绩效。在这些中国企业中，首席信息官不仅领导IT交付工作，还积极推动业务转型，包括与业务一起制定新的业务运营模式，构建整体业务流程架构，并实现流程的信息化运作。
机制和前程，终究是二合一的
不足35%的受访CIO和IT高管对所在的IT团队的交付能力感到满意。这导致很多企业把关键的IT开发项目外包，以弥补自身能力的不足。 根据调查结果，中国公司中将IT架构设计外包的比例是国际公司的2-3倍。这樣做可能恰恰削弱了对开发项目解决方案的控制力，导致对外部供应商的过度依赖，并削弱公司上下对IT部门的信心和认可。要成功交付IT实施项目和实现业务转型，中国公司必须建立并保留一个核心的IT团队。这个团队要具备强大的商业分析能力，架构设计能力和项目管理能力。但是，鉴于中国目前的人才短缺现状，仅靠吸引人才来组建这样的团队是不够的。要实现IT交付能力的制度化，企业需要打造成熟的开发运维流程、人才培养培训机制，并高度重视持续的能力改进。
许多中国公司目前仍缺乏成熟的EA（企业架构）和ADM （IT应用开发和维护）流程，特别是在需求管理和解决方案开发的早期缺陷识别方面。仅有约25%的受访高管将本公司的ADM能力认定为中高级，尽管ADM流程对支持大型转型项目的作用是至关重要的。另外，成功引入EA实践的公司已经将EA作为公司的一种核心能力。某全球领先的信息与通信解决方案供应商CIO说：“我们每年IT花费仅占总收入的1.1%，比国际同行要少得多，但IT比较好地支持了公司的全球化运营和扩张，其中一个很重要的原因是确保企业架构与业务最佳实践的匹配，并得到实施。”
员工培训和发展同样很关键。中国企业需要建立起一套系统的能力建设机制，侧重于培养有经验的管理者，使其具备卓越的项目管理技能，以领导转型项目和业务/IT团队。
这样做也是为了形成一个良性循环，以提高IT部门在企业内的认可度。IT部门解决现实商业问题的作用越大，就越受到其他业务部门的尊敬和支持，IT高端人才也就更愿意留下来，为自身的前程而努力奋斗。
新技术是一回事，应用落地是另一回事
受访公司中绝大多数已经采用了一些基本的新技术，但是它们在利用新技术开展以客户为导向的创新时遇到了很大的挑战。例如，接近90%的受访对象表示已部署了传统技术，如核心交易系统和IT基础设施，约50%～60%的受访对象已采用了一些技术主导的创新应用，如移动终端技术以支持远程业务运行及协作。但对于那些需要和业务应用场景相紧密结合的新技术的应用比例还较低，如大数据和数字营销（见图4）。
仅有不到15%的受访者小规模部署了基于大数据的分析应用。此外，约有25%受访CIO无法说服业务部门为其划拨足够的预算和业务支持，由此导致团队建设和开发经费不足。某领先的互联网公司首席信息官说：“（我们）已经掌握了一些新技术，关键问题是企业如何确定自身定位，利用这些技术构建起一套新的商业模式。我们拥有客户数据，但我们还未想出如何利用这些数据。”
“快速试错”被认为是IT部门采用新技术来带动业务的一种有效方式。IT部门要加快争取业务部门的信任并取得成效，就应该采取IT与业务协作的迭代式开发模式，摸索出创新的商业模型和使用场景，并试点可行的IT解决方案。中国一家领先的互联网公司，利用大数据分析手段，仅仅通过一个为期12周的短暂的IT开发和小规模的试点后，就初步论证了能直接带来额外营收的基于大数据的营销举措。为快速取得这样的成效，业务团队与数据分析团队肩并肩地协作，共同发现机遇，并合作开发出一套产品原型，并在此后每一到两周就把产品投入实战测试并优化改进一次。
我们认为，首席信息官及其IT团队能够引领企业的数字化转型，从后台走向前台，支持企业的业务增长，并推动企业在全球竞争中胜出。
启示
本次对中国企业CIO及企业领导人的最新调研显示，中国企业的IT部门正在努力摆脱传统意义上的后台支持角色。然而，绝大多数IT投资仍主要着眼于提升企业的日常经营效率。只有很小一部分IT投资真正投入到了面向用户、能够创造商业价值的业务举措上，来帮助中国企业在全球范围内更有效地参与竞争。
但是，随着国内外竞争的日益加剧，企业亟待业务转型。CIO的作用在这一转型之中举足轻重。
随着中国企业从创业阶段逐步成长为规模化、全球化运作的企业，由CIO领导的IT部门正在努力从“后台支持部门”转型成为推动业务、提高竞争力的“业务合作伙伴”。然而，由麦肯锡和北京大学联合进行的“2012中国信息化领导力和CIO调研”项目对80多位中国各行业企业的CIO和信息技术高管调查结果显示，尽管中国企业的平均IT投入仍远低于全球平均水平，多数企业高管仍持有“IT作为支撑部门太过昂贵”的陈旧观念。
鉴于中国企业不断向全球扩张，并面临来自业务模式创新、经营效率提升和企业的数字化精细运营的压力与日俱增，企业领导人对待信息技术的态度和投资水平需要做出调整。我们的调研表明，绝大多数的IT支出仍集中在为企业日常运营提供支持和服务。但同时，许多高管也对信息技术抱以更多的期待，希望可以借技术之力帮助企业迅速适应新的外部商业环境，提升企业核心竞争力。
调查结果显示，大多数受访者 （75%～80%）相信信息技术投资与自己公司三大首要的发展方向相一致：即提高流程效率、开发新产品和服务，以及为支持决策提供更多信息。然而，IT的投入对开拓新客户，提升客户体验和支撑国际化发展等对外增长类业务举措的支撑明显不足（见图1）。
多數受访者对IT对建设业务所需的新能力的支持水平不满（见图2）。仅有约36%的受访者表示所在公司可以按时、在预算内交付新项目；约有40%的受访者声称即使是开发完成的项目，往往也无法满足业务原先提出的需求。
IT投资如何为企业创造商业价值、提升绩效？我们通过对调查数据的分析，以及对中国CIO和企业高管的访谈表明，中国企业可从四个方面实现这一目标：
IT战略的预备队状态
对中国企业而言，IT向来被视作提供后台支持和保障资源的技术工具，而不直接具备战略价值。我们的调研也证实了这一点，2/3的受访者坦承，只有当公司的业务战略确定之后，才会考虑IT战略。这与过去20年来中国企业惊人的发展速度有关：为给高速增长的业务保驾护航，已经足以令IT部门疲于应付了。
今天，随着中国企业日渐成熟，将眼光投向全球扩张，以及国内竞争的白热化，意味着信息技术不能再甘居幕后。超过3/4（78%）的受访者希望更好地整合业务战略和IT战略。某保险公司CEO表示：“信息技术的角色，正在开始从提供服务和实施向制定业务转变。”
要做到这一点，企业必须在各层级确立业务和IT之间的紧密协作关系。CIO需要较早介入业务转型的议程讨论，并与企业高层保持密切沟通，以了解如何最好地运用各项资源和开发能力来实现业务目标。在制定IT预算之前，IT部门必须与业务部门达成一致，以确保IT投资可支持公司整体的业务举措，而非仅为彼此独立的单个项目服务。寻求业务部门认可也非常重要。有些公司发现，通过建立IT服务的内部定价机制，能使业务部门更好地为其IT需求承担责任。少数受访者（5%）更进一步表示，已经组建了由IT部门和业务部门组成的联合投资委员会来加强协作。超过半数受访者认为，这种联合委员会有助于确保IT投资的高效益和高回报。
针对调研中发现的IT对于公司对外增长类的业务举措支撑不足的问题，IT部门需要更加主动地出谋划策。一方面，IT部门应积极扫描行业“数字化”发展新趋势，向业务部门主动推荐能真正提高企业竞争力的新技术，描绘业务收益场景，并协助推广落地。例如，通过客户大数据分析，提升公司对客户的理解，更为精准地部署营销、服务策略，提升客户体验。另一方面，面对公司的迅速全球扩张，IT部门可以主动提出系统化的方式来梳理公司各地的不同业务模式，协助业务部门达成业务决策，形成更具规模效应的全球业务运作模式，并建设更为高效运作的流程和IT支撑系统。
优化战略制定和投资配置已经帮助一些领先的中国企业推动了面向未来的业务转型，创造出显著的商业价值。
地位的傻和缺
参与调查的受访者一致认为，获得公司CEO或领导层授权的CIO，在推动跨职能转型中扮演着独一无二的重要角色。因此其角色应从以提供IT服务为主，转向以业务导向、技术引领为主。但是目前极少有公司在这样做。虽然约有40%的首席信息官已经从传统的、单一的IT岗位转变为兼任其他业务职能，但目前只有10%的首席信息官担任了所在公司的业务转型领导角色（见图3）。
首席信息官有机会提升其在公司的地位和价值。例如，在公司领导层架构设置上，首席信息官是少数能够纵览和综合协调多个业务职能的角色，如跨产品、销售、供应链和财务等业务领域。CIO对公司全局业务流程的理解和其技术专长，意味着他们有能力提供业务洞见，提出能够创造重大价值的解决方案。和欧美公司相比，中国公司目前普遍还缺乏类似于首席运营官（COO）的职位。在这些公司中，首席信息官可以填补这一空缺，承担起推动业务变革的职责。也有些公司任命业务负责人兼管IT，并通过IT部门经理的支持，来推进业务协同和合作。
当然，首席信息官要成功推动业务转型，需要三大关键成功因素：CEO或业务转型负责人强力支持；对战略和业务的深入理解；以及在提出业务创新构想和解决方案方面有所作为。
领导层的支持对帮助CIO在业务转型过程中权衡业务需求和IT实施复杂度之间的平衡非常关键。比如，是否将某个业务流程做公司层面的标准流程，还是允许各地差异化。这类决策需要改变现有的业务行为和工作模式，没有高管层的支持和与之相匹配的业务影响力是不可能实现的。
此外，由于许多CIO此前从未有过业务经营的经验（例如管理企业P&L财务损益），他们需要强化对业务战略的认知，并详细了解业务运营模式的关键环节，及其对盈利的影响。
最后，CIO还需要提出能够创造价值的新业务实施方案，进而提高其对公司战略制定的积极贡献。某高科技公司CIO说过，“了解业务经营和与业务高管达成协作，可使IT更加积极地支撑业务目标的实现”。 中国一些领先企业已经通过采取这种模式成功地提升了其业务绩效。在这些中国企业中，首席信息官不仅领导IT交付工作，还积极推动业务转型，包括与业务一起制定新的业务运营模式，构建整体业务流程架构，并实现流程的信息化运作。
机制和前程，终究是二合一的
不足35%的受访CIO和IT高管对所在的IT团队的交付能力感到满意。这导致很多企业把关键的IT开发项目外包，以弥补自身能力的不足。
根据调查结果，中国公司中将IT架构设计外包的比例是国际公司的2-3倍。这样做可能恰恰削弱了对开发项目解决方案的控制力，导致对外部供应商的过度依赖，并削弱公司上下对IT部门的信心和认可。要成功交付IT实施项目和实现业务转型，中国公司必须建立并保留一个核心的IT团队。这个团队要具备强大的商业分析能力，架构设计能力和项目管理能力。但是，鉴于中国目前的人才短缺现状，仅靠吸引人才来组建这样的团队是不够的。要实现IT交付能力的制度化，企业需要打造成熟的开发运维流程、人才培养培训机制，并高度重视持续的能力改进。
许多中国公司目前仍缺乏成熟的EA（企业架构）和ADM （IT应用开发和维护）流程，特别是在需求管理和解决方案开发的早期缺陷识别方面。仅有约25%的受访高管将本公司的ADM能力认定为中高级，尽管ADM流程对支持大型转型项目的作用是至关重要的。另外，成功引入EA实践的公司已经将EA作为公司的一种核心能力。某全球领先的信息与通信解决方案供应商CIO说：“我们每年IT花费仅占总收入的1.1%，比国际同行要少得多，但IT比较好地支持了公司的全球化运营和扩张，其中一个很重要的原因是确保企业架构与业务最佳实践的匹配，并得到实施。”
员工培训和发展同样很关键。中国企业需要建立起一套系统的能力建设机制，侧重于培养有经验的管理者，使其具备卓越的项目管理技能，以领导转型项目和业务/IT团队。
这样做也是为了形成一个良性循环，以提高IT部门在企业内的认可度。IT部门解决现实商业问题的作用越大，就越受到其他业务部门的尊敬和支持，IT高端人才也就更愿意留下来，为自身的前程而努力奋斗。
新技术是一回事，应用落地是另一回事
受访公司中绝大多数已经采用了一些基本的新技术，但是它們在利用新技术开展以客户为导向的创新时遇到了很大的挑战。例如，接近90%的受访对象表示已部署了传统技术，如核心交易系统和IT基础设施，约50%～60%的受访对象已采用了一些技术主导的创新应用，如移动终端技术以支持远程业务运行及协作。但对于那些需要和业务应用场景相紧密结合的新技术的应用比例还较低，如大数据和数字营销（见图4）。
仅有不到15%的受访者小规模部署了基于大数据的分析应用。此外，约有25%受访CIO无法说服业务部门为其划拨足够的预算和业务支持，由此导致团队建设和开发经费不足。某领先的互联网公司首席信息官说：“（我们）已经掌握了一些新技术，关键问题是企业如何确定自身定位，利用这些技术构建起一套新的商业模式。我们拥有客户数据，但我们还未想出如何利用这些数据。”
“快速试错”被认为是IT部门采用新技术来带动业务的一种有效方式。IT部门要加快争取业务部门的信任并取得成效，就应该采取IT与业务协作的迭代式开发模式，摸索出创新的商业模型和使用场景，并试点可行的IT解决方案。中国一家领先的互联网公司，利用大数据分析手段，仅仅通过一个为期12周的短暂的IT开发和小规模的试点后，就初步论证了能直接带来额外营收的基于大数据的营销举措。为快速取得这样的成效，业务团队与数据分析团队肩并肩地协作，共同发现机遇，并合作开发出一套产品原型，并在此后每一到两周就把产品投入实战测试并优化改进一次。
我们认为，首席信息官及其IT团队能够引领企业的数字化转型，从后台走向前台，支持企业的业务增长，并推动企业在全球竞争中胜出。
启示
本次对中国企业CIO及企业领导人的最新调研显示，中国企业的IT部门正在努力摆脱传统意义上的后台支持角色。然而，绝大多数IT投资仍主要着眼于提升企业的日常经营效率。只有很小一部分IT投资真正投入到了面向用户、能够创造商业价值的业务举措上，来帮助中国企业在全球范围内更有效地参与竞争。
但是，随着国内外竞争的日益加剧，企业亟待业务转型。CIO的作用在这一转型之中举足轻重。
务变革的职责。也有些公司任命业务负责人兼管IT，并通过IT部门经理的支持，来推进业务协同和合作。
当然，首席信息官要成功推动业务转型，需要三大关键成功因素：CEO或业务转型负责人强力支持；对战略和业务的深入理解；以及在提出业务创新构想和解决方案方面有所作为。
领导层的支持对帮助CIO在业务转型过程中权衡业务需求和IT实施复杂度之间的平衡非常关键。比如，是否将某个业务流程做公司层面的标准流程，还是允许各地差异化。这类决策需要改变现有的业务行为和工作模式，没有高管层的支持和与之相匹配的业务影响力是不可能实现的。
此外，由于许多CIO此前从未有过业务经营的经验（例如管理企业P&L财务损益），他们需要强化对业务战略的认知，并详细了解业务运营模式的关键环节，及其对盈利的影响。
最后，CIO还需要提出能够创造价值的新业务实施方案，进而提高其对公司战略制定的积极贡献。某高科技公司CIO说过，“了解业务经营和与业务高管达成协作，可使IT更加积极地支撑业务目标的实现”。
中国一些领先企业已经通过采取这种模式成功地提升了其业务绩效。在这些中国企业中，首席信息官不仅领导IT交付工作，还积极推动业务转型，包括与业务一起制定新的业务运营模式，构建整体业务流程架构，并实现流程的信息化运作。
机制和前程，终究是二合一的
不足35%的受访CIO和IT高管对所在的IT团队的交付能力感到满意。这导致很多企业把关键的IT开发项目外包，以弥补自身能力的不足。 根据调查结果，中国公司中将IT架构设计外包的比例是国际公司的2-3倍。这樣做可能恰恰削弱了对开发项目解决方案的控制力，导致对外部供应商的过度依赖，并削弱公司上下对IT部门的信心和认可。要成功交付IT实施项目和实现业务转型，中国公司必须建立并保留一个核心的IT团队。这个团队要具备强大的商业分析能力，架构设计能力和项目管理能力。但是，鉴于中国目前的人才短缺现状，仅靠吸引人才来组建这样的团队是不够的。要实现IT交付能力的制度化，企业需要打造成熟的开发运维流程、人才培养培训机制，并高度重视持续的能力改进。
许多中国公司目前仍缺乏成熟的EA（企业架构）和ADM （IT应用开发和维护）流程，特别是在需求管理和解决方案开发的早期缺陷识别方面。仅有约25%的受访高管将本公司的ADM能力认定为中高级，尽管ADM流程对支持大型转型项目的作用是至关重要的。另外，成功引入EA实践的公司已经将EA作为公司的一种核心能力。某全球领先的信息与通信解决方案供应商CIO说：“我们每年IT花费仅占总收入的1.1%，比国际同行要少得多，但IT比较好地支持了公司的全球化运营和扩张，其中一个很重要的原因是确保企业架构与业务最佳实践的匹配，并得到实施。”
员工培训和发展同样很关键。中国企业需要建立起一套系统的能力建设机制，侧重于培养有经验的管理者，使其具备卓越的项目管理技能，以领导转型项目和业务/IT团队。
这样做也是为了形成一个良性循环，以提高IT部门在企业内的认可度。IT部门解决现实商业问题的作用越大，就越受到其他业务部门的尊敬和支持，IT高端人才也就更愿意留下来，为自身的前程而努力奋斗。
新技术是一回事，应用落地是另一回事
受访公司中绝大多数已经采用了一些基本的新技术，但是它们在利用新技术开展以客户为导向的创新时遇到了很大的挑战。例如，接近90%的受访对象表示已部署了传统技术，如核心交易系统和IT基础设施，约50%～60%的受访对象已采用了一些技术主导的创新应用，如移动终端技术以支持远程业务运行及协作。但对于那些需要和业务应用场景相紧密结合的新技术的应用比例还较低，如大数据和数字营销（见图4）。
仅有不到15%的受访者小规模部署了基于大数据的分析应用。此外，约有25%受访CIO无法说服业务部门为其划拨足够的预算和业务支持，由此导致团队建设和开发经费不足。某领先的互联网公司首席信息官说：“（我们）已经掌握了一些新技术，关键问题是企业如何确定自身定位，利用这些技术构建起一套新的商业模式。我们拥有客户数据，但我们还未想出如何利用这些数据。”
“快速试错”被认为是IT部门采用新技术来带动业务的一种有效方式。IT部门要加快争取业务部门的信任并取得成效，就应该采取IT与业务协作的迭代式开发模式，摸索出创新的商业模型和使用场景，并试点可行的IT解决方案。中国一家领先的互联网公司，利用大数据分析手段，仅仅通过一个为期12周的短暂的IT开发和小规模的试点后，就初步论证了能直接带来额外营收的基于大数据的营销举措。为快速取得这样的成效，业务团队与数据分析团队肩并肩地协作，共同发现机遇，并合作开发出一套产品原型，并在此后每一到两周就把产品投入实战测试并优化改进一次。
我们认为，首席信息官及其IT团队能够引领企业的数字化转型，从后台走向前台，支持企业的业务增长，并推动企业在全球竞争中胜出。
启示
本次对中国企业CIO及企业领导人的最新调研显示，中国企业的IT部门正在努力摆脱传统意义上的后台支持角色。然而，绝大多数IT投资仍主要着眼于提升企业的日常经营效率。只有很小一部分IT投资真正投入到了面向用户、能够创造商业价值的业务举措上，来帮助中国企业在全球范围内更有效地参与竞争。
但是，随着国内外竞争的日益加剧，企业亟待业务转型。CIO的作用在这一转型之中举足轻重。