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如何在市场上测试产品
How to market test a new idea
博客主人：Scott Anthony
www.blogs.hbr.org
“我们现在应该做些什么？”负责新增长业务的执行负责人问。
这是一场研讨会，针对的议题是如何在一些人口密集的新兴城市市场，为公寓居住者提供一种新型健康服务，这时会议已接近尾声。之前这家企业给消费者发了很多小册子，大部分人表示对这项服务很有兴趣。但事实上，他们是否会为这项服务买单呢？为此，企业决定在三个大致相当的公寓楼里进行一个长约90天的测试项目。
测试前，项目团队建立的一个财务模型显示，如果公寓楼中有3%的人为这项服务买单，项目就能盈利。因此，在市场测试时，他们决定先试行一个月的免费试用期，试用期过后，满意的人可以签约享受一年的有偿服务。根据事先预测，公寓楼中有30%的人会接受免费试用，其中10%的人最终会签约一年的服务。
像所有的市场测试一样，测试结果证明，企业之前对新产品服务的定位存在许多问题，而关于服务实施也有很多问题有待解决。在三个月测试期中，测试团队不断调整服务推广方法，现在他们对服务的市场投放有较大把握。
紧接着是对整个测试过程中获得的市场数据进行分析，大致情况是：整体测试水平低于原先预测水平（2号公寓楼除外）；最终转为全年服务订阅户的数量只比预期的多一点（只有3号公寓比预期较高）；但平均市场渗透水平低于进入该市场应有的占有率3%。
这些数据传达了什么信息？一方面，这表明该测试没能完成一开始既定的整体目标。这意味着服务推广项目要么终止，要么必须有很大的改变。另一方面，该测试只比既定获得的客户目标数少5位。因此，或许这意味着只需要再重新进行一轮测试，项目团队必须在行动上更快捷。毕竟，如果能够同时拥有2号公寓楼的高接受测试率和3号楼的高转化率，那么将有可喜的成果。
但是，创意决策很少能够做到如此非是即非的绝对化，它之所以不能奏效往往有多方面的综合因素。有时候事情发展非常顺利，不需要做太大努力，但大多数时候，必须让结果非常有说服力才能推进到下一步。企业或者继续不断向前，不断基于数据进行调整，或者一旦数据不像预测的那样，就停止行动。
然而，这并不是说该项目负责人必须盲目做决策。就这个项目团队而言，首先可以恰当地设计实验方案，提出假设并验证。确定具体的实验对象，最后对结果做出预测。在执行过程中，采用一种你觉得能够准确衡量成果的方法。
另外，在测试的过程中，必须有一位冷静的旁观者，他最好很有经验，知道如何依靠不完善的信息做出决策。如果有人冷静客观地发现你没有注意到的问题，那么非常有利于你做出正确决策。
还有，要避免孤立地思考问题。在缺乏项目选择时，大多数情况下你都能够理由充分地说出为什么要开展某创新项目。因此，不要纠结于是否应该投资某个特定项目，要重点思考：在各种创新项目投资选择中，投资某个项目是否能够让你更兴奋、更有激情。
最后，确保在此过程中有一些能够迫使你做出决策的约束因素。我个人倾向于采用时间约束力。如果有意设定一个较短的时间，能够促使团队成员更迫切地行动。这一点很有好处，因为最好的认知洞察来自于尽可能地接触市场。记住，在测试后，可选择的行动之一包括重新进行一轮测试。但是，不要让时间约束因素迫使你过早地做出决策。
事实上，在这个案例中，项目负责人最终决定再进行一轮测试，并在测试的过程中重新调整项目策略。该团队进行了另一轮为期三个月的市场测试，在测试中各项数据都有所提升，因此最终决定进行市场推广。
这是一个很关键的决策时刻，否则整个项目可能停滞不前。而在某些时刻如果不果断做出决策，其实相当于默认失败。
较长销售周期品牌战略
Brand Strategy for longer sales cycles
博客主人：Mark Di Somma
http：//www.brandingstrategyinsider.com
在某个晚餐上，话题突然谈起地毯广告。有人问，大多数人大约7～10年才买一次地毯，为什么零售商要不停地投放地毯广告呢？
我提醒他们，因为人们通常不会当即购买地毯。
这里面涉及一个中断理论。因为，许多零售商要么是没有意愿、要么是没有资源，总之他们没能在多样化的客户基础上建立一种持久的关系。基本上他们都是采用一种典型的营销方法，即广而告知法。
广告到达和投放频率模式的成功与否，取决于广告在某一特定时刻是否能够企及目标客户，即客户是否刚好需要该产品。这是一种散弹式销售策略，它的有效性取决于机关枪的不断重复出击及其噪音的响声。大多数情况下，大多数受众觉得广告就是噪音，因为广告推销的商品不是他们现在需要的商品。
但是，品牌商不停地重播广告，目的在于希望有一天客户和品牌能够在供需的时间点上刚好达成一致。
要想提升销售额，品牌在长销售周期或是经常性购买周期中能做些什么？最常见的品牌动作是更频繁地投放广告。但是还有个更有效的做法，即创造一个更全面的产品系列，让供给能更频繁地与消费者的需求对接，提升供需一致性的几率。
这样要比偶尔才能销售某件产品有利，但这意味着品牌必须了解人们的需求，更频繁地将相关产品或服务引进自己的供给中。这样，客户才有更多理由和品牌在更多时间点上进行供需对接——有些可能是偶然性的对接，有些可能是经常性的对接。
苹果将这种模式做到极致。消费者可能是几年才买一台笔记本电脑或一部手机。但是，在苹果销售主要产品的空当，它鼓励消费者在一些小物件上投资，譬如电脑操作系统，或者是其它微购买，譬如线上歌曲购买或应用软件购买——虽然一次可能只是几美分交易。在开展这些活动时，它不断地进行产品展示和宣告，保持自己的品牌活跃度（这恰巧是供需对接的另一个要点——在消费者需要购买产品时，必须第一时间想起你）。 苹果不间断地和客户保持联系，并通过创造多元化的供需对接机会，让客户在不同的价格点上和品牌频繁接触——这一点非常关键。因此，消费者才会觉得苹果品牌富有活力、令人振奋，并把它作为日常生活的一部分，保持高度的品牌忠诚度。
多元化供需对接时刻能够提升消费者的品牌认知，企业如果能创造更多的多元化对接准入点，就可以让自己融入消费者的生活。
因此，在思考品牌和客户的供需对接时，企业要调整自己的思考方式。让自己拥有更多客户想买的产品，让客户有更多理由购买，创造更多的供需对接时刻，创造更多的产品价位点。
电影《大厨》的启示：激情回报
"Chef" the movie：Return on passion
博客主人：David Taylor
http：//wheresthesausage.typepad.com
喜剧电影《大厨》是我今年最喜欢的电影之一，它讲述了厨师卡斯珀的故事，他曾经干得很成功，被辞退后，他决定开一个环行美国的快餐车。看电影时，我大笑、微笑、跟着音乐哼唱，看完电影出来我感到精神振奋。这部电影对于人生和商业都有一些有趣的启示。
你是否获得了激情回报
（Return on passion）
卡斯珀在一家餐馆工作，这是他的“事业高峰期”——虽然他没有获得个人满足感。十年前他开始了烹饪生涯，展示了自己非凡的烹饪创造力。但随着时间推移，他变得墨守成规。而餐馆负责人认为现在的方式有效所以应该一直沿用下去，他的想法是：“如果你去滚石公司，但是却没看到他们表演经典曲目《满足》（Satisfaction），人们会很不满足。”
这让我想起一些人，他们的确擅长经营，能赚钱，但他们没有满足感，不再热爱自己的工作。他们得到很高的投入回报，却只能得到很低的激情回报。
受刺激时刻
（The kick up the ass moment）
有时你需要有人在后面踢你一脚，你才能走出墨守成规，尤其是当你处于一种拿着高工资、企业表现良好的舒适状态。电影中，有线上用户批评商店食物，埋怨缺乏创造力，卡斯珀被刺了一下，回击批评者，这一事件最终成了病毒性传播事件，导致卡斯珀被辞退。这逼迫他开始做食品快餐车业务。
我的受刺激时刻是在13年前，当时我为一家大咨询公司工作，但是缺乏动力。一次上司问起原因，我说我想把时间多花在战略咨询、写作和交流上，而不是管理人员和管理业务。他的反应非常直接：要么接手公司需要我做的工作（运营欧洲事业部），要么离开。我辞职了，六个月后，我创立了自己的咨询网站。这是我多年来一直想做的，但是我需要被刺激一下才能跳上去。
重新联系成功的根源
（Re-connect with the roots of your success）
随着业务发展，你可能会逐渐丢弃那些在一开始让你取得成功的要素，因此要非常谨慎。卡斯珀也遇到了这个问题，他的烹饪创造力受到了抑制。为此，他回到迈阿密——这是他开始烹饪生涯的地方，重新发现古巴食物的精髓和灵魂。他推出了快餐车食谱。
看看自己，看看你在管理和业务上花了多少时间，这些和你一开始热爱的工作是否一样？能否采用重新和成功的根源建立联系的方法，点燃像厨师卡斯珀这样的专业激情？
How to market test a new idea
博客主人：Scott Anthony
www.blogs.hbr.org
“我们现在应该做些什么？”负责新增长业务的执行负责人问。
这是一场研讨会，针对的议题是如何在一些人口密集的新兴城市市场，为公寓居住者提供一种新型健康服务，这时会议已接近尾声。之前这家企业给消费者发了很多小册子，大部分人表示对这项服务很有兴趣。但事实上，他们是否会为这项服务买单呢？为此，企业决定在三个大致相当的公寓楼里进行一个长约90天的测试项目。
测试前，项目团队建立的一个财务模型显示，如果公寓楼中有3%的人为这项服务买单，项目就能盈利。因此，在市场测试时，他们决定先试行一个月的免费试用期，试用期过后，满意的人可以签约享受一年的有偿服务。根据事先预测，公寓楼中有30%的人会接受免费试用，其中10%的人最终会签约一年的服务。
像所有的市场测试一样，测试结果证明，企业之前对新产品服务的定位存在许多问题，而关于服务实施也有很多问题有待解决。在三个月测试期中，测试团队不断调整服务推广方法，现在他们对服务的市场投放有较大把握。
紧接着是对整个测试过程中获得的市场数据进行分析，大致情况是：整体测试水平低于原先预测水平（2号公寓楼除外）；最终转为全年服务订阅户的数量只比预期的多一点（只有3号公寓比预期较高）；但平均市场渗透水平低于进入该市场应有的占有率3%。
这些数据传达了什么信息？一方面，这表明该测试没能完成一开始既定的整体目标。这意味着服务推广项目要么终止，要么必须有很大的改变。另一方面，该测试只比既定获得的客户目标数少5位。因此，或许这意味着只需要再重新进行一轮测试，项目团队必须在行动上更快捷。毕竟，如果能够同时拥有2号公寓楼的高接受测试率和3号楼的高转化率，那么将有可喜的成果。
但是，创意决策很少能够做到如此非是即非的绝对化，它之所以不能奏效往往有多方面的综合因素。有时候事情发展非常顺利，不需要做太大努力，但大多数时候，必须让结果非常有说服力才能推进到下一步。企业或者继续不断向前，不断基于数据进行调整，或者一旦数据不像预测的那样，就停止行动。
然而，这并不是说该项目负责人必须盲目做决策。就这个项目团队而言，首先可以恰当地设计实验方案，提出假设并验证。确定具体的实验对象，最后对结果做出预测。在执行过程中，采用一种你觉得能够准确衡量成果的方法。
另外，在测试的过程中，必须有一位冷静的旁观者，他最好很有经验，知道如何依靠不完善的信息做出决策。如果有人冷静客观地发现你没有注意到的问题，那么非常有利于你做出正确决策。
还有，要避免孤立地思考问题。在缺乏项目选择时，大多数情况下你都能够理由充分地说出为什么要开展某创新项目。因此，不要纠结于是否应该投资某个特定项目，要重点思考：在各种创新项目投资选择中，投资某个项目是否能够让你更兴奋、更有激情。
最后，确保在此过程中有一些能够迫使你做出决策的约束因素。我个人倾向于采用时间约束力。如果有意设定一个较短的时间，能够促使团队成员更迫切地行动。这一点很有好处，因为最好的认知洞察来自于尽可能地接触市场。记住，在测试后，可选择的行动之一包括重新进行一轮测试。但是，不要让时间约束因素迫使你过早地做出决策。
事实上，在这个案例中，项目负责人最终决定再进行一轮测试，并在测试的过程中重新调整项目策略。该团队进行了另一轮为期三个月的市场测试，在测试中各项数据都有所提升，因此最终决定进行市场推广。
这是一个很关键的决策时刻，否则整个项目可能停滞不前。而在某些时刻如果不果断做出决策，其实相当于默认失败。
较长销售周期品牌战略
Brand Strategy for longer sales cycles
博客主人：Mark Di Somma
http：//www.brandingstrategyinsider.com
在某个晚餐上，话题突然谈起地毯广告。有人问，大多数人大约7～10年才买一次地毯，为什么零售商要不停地投放地毯广告呢？
我提醒他们，因为人们通常不会当即购买地毯。
这里面涉及一个中断理论。因为，许多零售商要么是没有意愿、要么是没有资源，总之他们没能在多样化的客户基础上建立一种持久的关系。基本上他们都是采用一种典型的营销方法，即广而告知法。
广告到达和投放频率模式的成功与否，取决于广告在某一特定时刻是否能够企及目标客户，即客户是否刚好需要该产品。这是一种散弹式销售策略，它的有效性取决于机关枪的不断重复出击及其噪音的响声。大多数情况下，大多数受众觉得广告就是噪音，因为广告推销的商品不是他们现在需要的商品。
但是，品牌商不停地重播广告，目的在于希望有一天客户和品牌能够在供需的时间点上刚好达成一致。
要想提升销售额，品牌在长销售周期或是经常性购买周期中能做些什么？最常见的品牌动作是更频繁地投放广告。但是还有个更有效的做法，即创造一个更全面的产品系列，让供给能更频繁地与消费者的需求对接，提升供需一致性的几率。
这样要比偶尔才能销售某件产品有利，但这意味着品牌必须了解人们的需求，更频繁地将相关产品或服务引进自己的供给中。这样，客户才有更多理由和品牌在更多时间点上进行供需对接——有些可能是偶然性的对接，有些可能是经常性的对接。
苹果将这种模式做到极致。消费者可能是几年才买一台笔记本电脑或一部手机。但是，在苹果销售主要产品的空当，它鼓励消费者在一些小物件上投资，譬如电脑操作系统，或者是其它微购买，譬如线上歌曲购买或应用软件购买——虽然一次可能只是几美分交易。在开展这些活动时，它不断地进行产品展示和宣告，保持自己的品牌活跃度（这恰巧是供需对接的另一个要点——在消费者需要购买产品时，必须第一时间想起你）。 苹果不间断地和客户保持联系，并通过创造多元化的供需对接机会，让客户在不同的价格点上和品牌频繁接触——这一点非常关键。因此，消费者才会觉得苹果品牌富有活力、令人振奋，并把它作为日常生活的一部分，保持高度的品牌忠诚度。
多元化供需对接时刻能够提升消费者的品牌认知，企业如果能创造更多的多元化对接准入点，就可以让自己融入消费者的生活。
因此，在思考品牌和客户的供需对接时，企业要调整自己的思考方式。让自己拥有更多客户想买的产品，让客户有更多理由购买，创造更多的供需对接时刻，创造更多的产品价位点。
电影《大厨》的启示：激情回报
"Chef" the movie：Return on passion
博客主人：David Taylor
http：//wheresthesausage.typepad.com
喜剧电影《大厨》是我今年最喜欢的电影之一，它讲述了厨师卡斯珀的故事，他曾经干得很成功，被辞退后，他决定开一个环行美国的快餐车。看电影时，我大笑、微笑、跟着音乐哼唱，看完电影出来我感到精神振奋。这部电影对于人生和商业都有一些有趣的启示。
你是否获得了激情回报
（Return on passion）
卡斯珀在一家餐馆工作，这是他的“事业高峰期”——虽然他没有获得个人满足感。十年前他开始了烹饪生涯，展示了自己非凡的烹饪创造力。但随着时间推移，他变得墨守成规。而餐馆负责人认为现在的方式有效所以应该一直沿用下去，他的想法是：“如果你去滚石公司，但是却没看到他们表演经典曲目《满足》（Satisfaction），人们会很不满足。”
这让我想起一些人，他们的确擅长经营，能赚钱，但他们没有满足感，不再热爱自己的工作。他们得到很高的投入回报，却只能得到很低的激情回报。
受刺激时刻
（The kick up the ass moment）
有时你需要有人在后面踢你一脚，你才能走出墨守成规，尤其是当你处于一种拿着高工资、企业表现良好的舒适状态。电影中，有线上用户批评商店食物，埋怨缺乏创造力，卡斯珀被刺了一下，回击批评者，这一事件最终成了病毒性传播事件，导致卡斯珀被辞退。这逼迫他开始做食品快餐车业务。
我的受刺激时刻是在13年前，当时我为一家大咨询公司工作，但是缺乏动力。一次上司问起原因，我说我想把时间多花在战略咨询、写作和交流上，而不是管理人员和管理业务。他的反应非常直接：要么接手公司需要我做的工作（运营欧洲事业部），要么离开。我辞职了，六个月后，我创立了自己的咨询网站。这是我多年来一直想做的，但是我需要被刺激一下才能跳上去。
重新联系成功的根源
（Re-connect with the roots of your success）
随着业务发展，你可能会逐渐丢弃那些在一开始让你取得成功的要素，因此要非常谨慎。卡斯珀也遇到了这个问题，他的烹饪创造力受到了抑制。为此，他回到迈阿密——这是他开始烹饪生涯的地方，重新发现古巴食物的精髓和灵魂。他推出了快餐车食谱。
看看自己，看看你在管理和业务上花了多少时间，这些和你一开始热爱的工作是否一样？能否采用重新和成功的根源建立联系的方法，点燃像厨师卡斯珀这样的专业激情？