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摘 要：文章以同煤电力能源公司为个案，从促转型、抓战略，增活力等方面对煤电企业转型发展进行了经验总结和探索。
关键词：煤电企业 转型发展 经验总结 探索
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）01-289-02
近年来，同煤集团在转型跨越的道路上不断探索、奋进，发展战略由单一的煤炭主业发展成煤炭、电力两大产业并举，多种产业并行的发展大格局。同煤集团电力产业以做大做强、打造优势电力板块为目标，抢抓机遇，果敢作为，稳步推进，在项目建设、生产运营、经营管理等方面进行了积极的探索，并取得了辉煌的成绩。下面就结合几年来的实践，谈谈我们的体会。
一、创新思维促转型
同煤集团从“十一五”发展规划起步，在电力产业立项、建设等方面，倾注了大量心血，将发展非煤产业，调整产业结构，主攻电力，构建同煤集团大能源体系，作为集团公司的新起点，新思维，新举措，全力做大做强电力产业。到“十一五”末，电力产业的发展凸现出：1、工程建设起点高、质量优、亮点多。塔山电厂一流的安全文明施工现场、轩岗电厂一尘不染的洁净生产车间、王坪电厂的严细流程化管理，都受到了社会各界的一致好评。2、项目实现投产与稳定并行。热电机组自2006年投产以来，已经安全稳定运行2000余天；塔山电厂自2008年投产发电已经安全运行1800余天；轩岗电厂自2010年7月双机投产以来，实现了一次并网、一次通过168小时、一次进入试生产的良好效果。3、经营业绩稳步提升。2010年，热电厂发电量突破13亿度，实现销售收入4亿元，盈利1390万元；塔山电厂发电量创历史新高，完成71.28亿度，销售收入18亿元，实现利润1.1亿元；轩岗电厂作为新投产机组，完成发电量38亿度，实现销售收入8.3亿元，盈亏持平。目前，同煤集团已拥有热电、塔山、同华、王坪四个发电公司，装机容量实现314万千瓦，电力产业占据同煤集团相当比重，煤电一体的发展格局逐步形成。
在“十二五”规划中，集团公司把电力产业的定位摆得更加突出；做强六大产业，电力是非煤主业，再建八个电力项目，电力为业推进更加强势。
二、取势谋远抓战略
集团公司“十二五”电力产业目标是1000万千瓦，着重抓好“四个转变”：
一是由条块管理向集团化统一管理转变。自从2010年成立电力能源公司以来，主抓高端定位：以战略管理、投资管理、经营管理和目标考核为主，以生产运营适度控制为辅，建立了電力公司新型的管理模式，实现了“六统一”，即：统一战略规划、统一市场布局、统一技术开发、统一资源配置、统一人事管理、统一财务管理。
二是从依靠增加资源消耗，向注重技术创新和提高劳动者素质转变。针对现有电厂投入产出比例小，盈利水平低，通过技术革新，技术改造，优化设计等技术手段，提高企业技术创新能力，将目前企业依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变，大力发展循环经济，推进节能减排工作，进一步增强企业市场竞争能力和可持续发展能力。
三是由煤电分离经营向煤电联合运营转变。对一些区位好、与集团公司燃料供应密切相关的地方电厂，通过兼并、收购、参股等途径，弥补电厂项目建设短处，扩大现有产业规模，解决煤炭市场一旦疲软、销售不景气带来的问题，煤与电双拳出击，紧密联动，开拓更大的市场空间。
四是从重视生产经营，向注重资本运营转变。依托品牌优势，扩大与国内大型电企合作，扬长避短，建设大型坑口火电和新能源发电项目，努力打造电力融资板块，实现资产资本化。
三、科学管理增活力
以电力产业发展战略为指导，集团公司借鉴电力兴业先进管理经验，明确电力能源公司及所属电厂之间的权限划分与业务流程。重点是探索组织模式、合理组织机构、明确责权划分、完善考核体系。
一是建立合理的集分权、高效率的组织模式。按照电力能源公司目前的实际情况，公司内部管理采取集战略导向型、运营导向型、财务导向性为一体的混合型的公司组织模式，更好地达到政令的协调统一，便于公司统一进行战略管理、经营管理、财务管理等。
二是建立以子公司为主的混合型组织结构。建立一种以资产为联结关系，兼顾战略、投资、预算、利润等管理的混合型组织结构，发挥电力能源公司职能机构的专业管理作用，有效地进行目标管理，使各发电子公司有较强的责任感和经营积极性，集中注意力履行自己的经营职责。
三是建立规范的责权体系。按照可控、对等、统一指挥、分层决策、分级授权的原则，在明确电力能源公司及下属企业权限划分的前提下，通过实现“四种核心管理流程”，即战略管理、预算管理、人力资源管理、投资管理的流程设计，制定电力能源公司战略、计划、绩效及投资等关键环节的管理制度，最后将管理制度落实到职能管理部门，变成员工的自觉行动，达到决策层政令畅通，管理层有法可依，执行层行为规范，统领电力公司健康发展。
四是建立有效的以业绩为驱动的经营和管理考核体系。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，建立科学合理的目标体系，加大对各子公司的考核力度，同同行业具有先进管理经验电力企业进行对标，坚持工作与业绩挂钩，坚持生产与安全兼顾，逐步建立起对决策层和经营管理层的绩效考核体系，对执行层实行薪随效题的考核体系。
四、目标引领创一流
集团公司要求电力产业“十二五”末销售收入达到230亿元，再造一个新电力。为了实现这一宏伟目标，集团公司高层多次强调，要创新机制体制，着力把同煤电力打造成“管理一流、技术一流、文化一流、创新一流、效益一流、合作一流”的同行业先进企业，建设一支有作为、有能力的电力团队。
管理一流，就是要建立集团化管理体系，采用能源管理新思维，优化和提升现有规章制度，充分发挥协调效应，实现“管理更严密、运作更顺畅、人员更精干、服务更到位、绩效更明显”五个目标，真正实现电力能源公司与各发电公司之间“统一模式管理、统一思路经营”。技术一流，一是建立长效的人才培养机制。采取“引进、教育、培训”的人才创新机制，加快培养生产、技术、管理人才，创新适合电力长远发展的人才培养、人才激励、人才储备、人才管理的机制，争取“十二五”末实现所有电力项目都由公司自己培养的电力人才运营管理。二是建立吸引人才的薪酬“双轨”激励机制。鼓励员工勤钻研、敢创新，广泛吸纳外部高素质的电力专业技术人才，迅速提升公司电力技术水平，培养一支容量1000人，具有专业水平的电力队伍。文化一流：拓展同煤文化，融合合作单位文化精髓，打造具有同煤电力特色文化。加强电力文化的战略研究，以推行培育企业价值观为核心，以规范员工的行为准则为内容，以提高职工的文化素养、培育职工的创新意识、增强企业的竞争力为目的，全面整合凝练电力企业文化理念，努力构建适应时代要求、切合企业实际、独具企业特色、员工广泛认同的电力公司的企业文化体系。创新一流：调动员工积极性，发挥员工创造力，积极渗透“做到更好，追求更好”工作理念，力求把工作目标做到最大限度的精致，把工作过程做成最大限度的精美，把工作结果做到最大限度的精品。推进各项工作不断创新、不断完善、不断升级、不断超越，进一步提升同煤电力产业的影响力、辐射力。效益一流：在十二五期间，集中资源，优先发展煤电，加快重组兼并进程，重点推进现有电厂二期扩建以及其他技术领先、规模效益好的项目。到“十二五”末，实现总装机容量1000万千瓦以上。主要经济指标，“十二五”末，总体实现年销售收入200亿元以上，利润额达到20亿元的目标；通过上市融资、兼并重组、股份合作等形式，在保证电力公司控股地位的基础上，扩大融资规模。合作一流：同煤和央企及一些大企业今后要继续扩大合作领域，寻找结合点，营造灵活宽松的合作环境，真正形成“共识在交流中积累，共赢在合作中实现”。
（作者单位：同煤电力能源公司 山西大同 037003）
（责编：李雪）
关键词：煤电企业 转型发展 经验总结 探索
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）01-289-02
近年来，同煤集团在转型跨越的道路上不断探索、奋进，发展战略由单一的煤炭主业发展成煤炭、电力两大产业并举，多种产业并行的发展大格局。同煤集团电力产业以做大做强、打造优势电力板块为目标，抢抓机遇，果敢作为，稳步推进，在项目建设、生产运营、经营管理等方面进行了积极的探索，并取得了辉煌的成绩。下面就结合几年来的实践，谈谈我们的体会。
一、创新思维促转型
同煤集团从“十一五”发展规划起步，在电力产业立项、建设等方面，倾注了大量心血，将发展非煤产业，调整产业结构，主攻电力，构建同煤集团大能源体系，作为集团公司的新起点，新思维，新举措，全力做大做强电力产业。到“十一五”末，电力产业的发展凸现出：1、工程建设起点高、质量优、亮点多。塔山电厂一流的安全文明施工现场、轩岗电厂一尘不染的洁净生产车间、王坪电厂的严细流程化管理，都受到了社会各界的一致好评。2、项目实现投产与稳定并行。热电机组自2006年投产以来，已经安全稳定运行2000余天；塔山电厂自2008年投产发电已经安全运行1800余天；轩岗电厂自2010年7月双机投产以来，实现了一次并网、一次通过168小时、一次进入试生产的良好效果。3、经营业绩稳步提升。2010年，热电厂发电量突破13亿度，实现销售收入4亿元，盈利1390万元；塔山电厂发电量创历史新高，完成71.28亿度，销售收入18亿元，实现利润1.1亿元；轩岗电厂作为新投产机组，完成发电量38亿度，实现销售收入8.3亿元，盈亏持平。目前，同煤集团已拥有热电、塔山、同华、王坪四个发电公司，装机容量实现314万千瓦，电力产业占据同煤集团相当比重，煤电一体的发展格局逐步形成。
在“十二五”规划中，集团公司把电力产业的定位摆得更加突出；做强六大产业，电力是非煤主业，再建八个电力项目，电力为业推进更加强势。
二、取势谋远抓战略
集团公司“十二五”电力产业目标是1000万千瓦，着重抓好“四个转变”：
一是由条块管理向集团化统一管理转变。自从2010年成立电力能源公司以来，主抓高端定位：以战略管理、投资管理、经营管理和目标考核为主，以生产运营适度控制为辅，建立了電力公司新型的管理模式，实现了“六统一”，即：统一战略规划、统一市场布局、统一技术开发、统一资源配置、统一人事管理、统一财务管理。
二是从依靠增加资源消耗，向注重技术创新和提高劳动者素质转变。针对现有电厂投入产出比例小，盈利水平低，通过技术革新，技术改造，优化设计等技术手段，提高企业技术创新能力，将目前企业依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变，大力发展循环经济，推进节能减排工作，进一步增强企业市场竞争能力和可持续发展能力。
三是由煤电分离经营向煤电联合运营转变。对一些区位好、与集团公司燃料供应密切相关的地方电厂，通过兼并、收购、参股等途径，弥补电厂项目建设短处，扩大现有产业规模，解决煤炭市场一旦疲软、销售不景气带来的问题，煤与电双拳出击，紧密联动，开拓更大的市场空间。
四是从重视生产经营，向注重资本运营转变。依托品牌优势，扩大与国内大型电企合作，扬长避短，建设大型坑口火电和新能源发电项目，努力打造电力融资板块，实现资产资本化。
三、科学管理增活力
以电力产业发展战略为指导，集团公司借鉴电力兴业先进管理经验，明确电力能源公司及所属电厂之间的权限划分与业务流程。重点是探索组织模式、合理组织机构、明确责权划分、完善考核体系。
一是建立合理的集分权、高效率的组织模式。按照电力能源公司目前的实际情况，公司内部管理采取集战略导向型、运营导向型、财务导向性为一体的混合型的公司组织模式，更好地达到政令的协调统一，便于公司统一进行战略管理、经营管理、财务管理等。
二是建立以子公司为主的混合型组织结构。建立一种以资产为联结关系，兼顾战略、投资、预算、利润等管理的混合型组织结构，发挥电力能源公司职能机构的专业管理作用，有效地进行目标管理，使各发电子公司有较强的责任感和经营积极性，集中注意力履行自己的经营职责。
三是建立规范的责权体系。按照可控、对等、统一指挥、分层决策、分级授权的原则，在明确电力能源公司及下属企业权限划分的前提下，通过实现“四种核心管理流程”，即战略管理、预算管理、人力资源管理、投资管理的流程设计，制定电力能源公司战略、计划、绩效及投资等关键环节的管理制度，最后将管理制度落实到职能管理部门，变成员工的自觉行动，达到决策层政令畅通，管理层有法可依，执行层行为规范，统领电力公司健康发展。
四是建立有效的以业绩为驱动的经营和管理考核体系。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，建立科学合理的目标体系，加大对各子公司的考核力度，同同行业具有先进管理经验电力企业进行对标，坚持工作与业绩挂钩，坚持生产与安全兼顾，逐步建立起对决策层和经营管理层的绩效考核体系，对执行层实行薪随效题的考核体系。
四、目标引领创一流
集团公司要求电力产业“十二五”末销售收入达到230亿元，再造一个新电力。为了实现这一宏伟目标，集团公司高层多次强调，要创新机制体制，着力把同煤电力打造成“管理一流、技术一流、文化一流、创新一流、效益一流、合作一流”的同行业先进企业，建设一支有作为、有能力的电力团队。
管理一流，就是要建立集团化管理体系，采用能源管理新思维，优化和提升现有规章制度，充分发挥协调效应，实现“管理更严密、运作更顺畅、人员更精干、服务更到位、绩效更明显”五个目标，真正实现电力能源公司与各发电公司之间“统一模式管理、统一思路经营”。技术一流，一是建立长效的人才培养机制。采取“引进、教育、培训”的人才创新机制，加快培养生产、技术、管理人才，创新适合电力长远发展的人才培养、人才激励、人才储备、人才管理的机制，争取“十二五”末实现所有电力项目都由公司自己培养的电力人才运营管理。二是建立吸引人才的薪酬“双轨”激励机制。鼓励员工勤钻研、敢创新，广泛吸纳外部高素质的电力专业技术人才，迅速提升公司电力技术水平，培养一支容量1000人，具有专业水平的电力队伍。文化一流：拓展同煤文化，融合合作单位文化精髓，打造具有同煤电力特色文化。加强电力文化的战略研究，以推行培育企业价值观为核心，以规范员工的行为准则为内容，以提高职工的文化素养、培育职工的创新意识、增强企业的竞争力为目的，全面整合凝练电力企业文化理念，努力构建适应时代要求、切合企业实际、独具企业特色、员工广泛认同的电力公司的企业文化体系。创新一流：调动员工积极性，发挥员工创造力，积极渗透“做到更好，追求更好”工作理念，力求把工作目标做到最大限度的精致，把工作过程做成最大限度的精美，把工作结果做到最大限度的精品。推进各项工作不断创新、不断完善、不断升级、不断超越，进一步提升同煤电力产业的影响力、辐射力。效益一流：在十二五期间，集中资源，优先发展煤电，加快重组兼并进程，重点推进现有电厂二期扩建以及其他技术领先、规模效益好的项目。到“十二五”末，实现总装机容量1000万千瓦以上。主要经济指标，“十二五”末，总体实现年销售收入200亿元以上，利润额达到20亿元的目标；通过上市融资、兼并重组、股份合作等形式，在保证电力公司控股地位的基础上，扩大融资规模。合作一流：同煤和央企及一些大企业今后要继续扩大合作领域，寻找结合点，营造灵活宽松的合作环境，真正形成“共识在交流中积累，共赢在合作中实现”。
（作者单位：同煤电力能源公司 山西大同 037003）
（责编：李雪）