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中国很多企业家都是搞运动的高手，不管是推行一项管理规范，还是学习一种新理念，似乎都免不了热热闹闹地搞一场运动。
张瑞敏“砸冰箱”使海尔一“锤”闻名，全国各大企业都将质量生产运动轰轰烈烈地开展，每家公司的墙上都写着“质量就是生命”的大字；而后，邯钢的成本管理又在全国掀起了一场“向邯钢学成本”的热潮；这些年，为了加强民企员工的忠诚度，各民企又纷纷开展了《致加西亚的一封信》的学习活动；最近，执行力火热，老板们在对员工执行力不强困惑难解后，强化执行力的运动接二连三地展开了。
但做企业都应知道，质量管理也好，成本管理也罢，企业成长和发展中遇到的问题，不会是一两场运动所能解决的。
粗放式管理的荒诞剧
中国喜欢搞运动的企业领导者通常是成长于文革时期，见惯了暴风骤雨式的群众运动，耳濡目染练就了一手好的运动技能，有着“职业运动员”的执著和热情。对他们来说，一次人事调整、一场市场活动乃至一本小书，都可以发起一场运动。回想一下文革给国家造成的动荡和损失就知道，中国企业热衷于搞各种名目大小不一的运动，是它们的群体不成熟状态，是企业过于依赖个人影响力和非常规手段，缺失完善的管理制度导致的。
这一批企业家大都在40~70岁，属于创业型企业家。当年创业时，靠的就是那一骨子胆量和勇气，加上好的机遇，就快速的成长起来了。他们至今在企业里有着很高的个人权威，一言九鼎，因此具有相当强的号召力。在这种情况下，他们的话比规章制度更管用，对制度的轻视，甚至蔑视，使他们在解决难题时首选群众运动。任正非当年发动全员辞职，全员竞聘，目的也就是希望通过自身的号召力来激发企业活力和克服员工惰性。
但是企业的发展不是一朝一夕，创业者也不可能长命百岁，特别是现在很多企业老板已经面临交棒，企业进入后创业时代时，新上来的企业领导者的个人威望显然弱于前任，那么再来依靠运动式手法解决难题，保持企业基业长青，也将是不可能。因为一个没有足够号召力和感染力的领导者，是无法真正将一场群众运动彻底进行下去的。
即使对于创业型企业家，他们从前惯用的那套群众运动也只不过是粗放式管理的荒诞舞剧，现在是否依然有效值得商榷。在上世纪八九十年代，短缺经济情况下，粗放式的经营也能取得成功，即使遇到问题，发动一场群众运动，稍微改变一下管理就能领先于对手。比如质量，那时企业普遍都不重视质量，张瑞敏一锤子下去，警醒一下员工，让他们平时注意点、小心点，就能让质量得到大大改观。但是现在企业的产品质量普遍有所提升，企业之间的差距已经缩小，如果要再提高质量，靠质量领先对手，恐怕不是一锤子、两锤子的警醒就能实现的，六西格玛的推行、生产线的改进、技术的提升、绩效的考核等都必须连动起来，而且也不可能是一场热火朝天的运动就能完结的，是需要浸透到日常管理的细微之处的。
制度化管理将埋葬运动
很多人都知道忽视制度等于自掘坟墓，而一些用惯了运动的企业家，当企业扩大，战线延长时，会发现一呼未必百应、鞭长莫及的局面出现，这将促使他们寻求制度的完善、管理的规范。因为再怎么职业的运动手，也难以短时间内在陌生员工面前树立足够的个人权威；体能再强，也不可能去全国、全世界各地的子公司为运动造势鼓气，所以制度化是成熟公司不可避免的发展方向，而这也正是运动风暴的终结者。
有些企业家期望通过一场急风暴雨式的群众运动来解决经年积累的痼疾，比如原来创业团队的激情没有了，逐渐老化；企业规模壮大了，官僚主义开始滋生等，领导者们看着心焦，于是发表“第二次创业宣言”之类的演讲，开展各种各样的大讨论、大检查、全员竞聘、全员学习《狼图腾》等。虽然形式上也许能够做到位，比如员工开始经常加班，写学习感想、学习总结也是必备任务，运动开展得像模像样，进展非常顺利，但是收效并不一定会很理想。创业团队的老化既有自然的原因，也有制度的原因，不是领导者的激情满腹，学习《狼图腾》就能调动起来的。而官僚主义的产生也绝不是什么微笑服务，模范员工的评选所能带动的，它更多的是企业组织结构的问题，是制度设计不合理产生的。
企业对运动的惯性使用，容易产生迷恋症，遮盖问题的真相和根本原因。上司安排的工作完成不了，于是直觉就定为执行力不强，要加强执行力的学习；员工知识提升慢，那肯定是没建立学习型组织，于是全员学习《第五项修炼》；员工流动率高，那是忠诚度的问题，应该把踏踏实实送信的“罗文”作为员工的榜样……如此一来，问题的根源却被忽略，执行力不强也许是绩效考核不到位，知识提升慢也许是培训体系不健全，忠诚度不高也许是企业缺乏吸引力等深层次的问题反而被掩盖了，企业流于应付表面的问题，而无心去探询真正内在的原因，从而下错了药，治标不治本。一旦运动产生不了作用，往往又认为这是无可救药，只能听之任之，从而错过了诊治的机会。
错位的性价比
有些人期望一场运动解决问题，因为那样成本低，又有激情和号召力，何乐而不为呢？比起加工资、完善制度来解决员工忠诚度的问题，号召全员学习《致加西亚的一封信》，写读后感，肯定是低成本的。但是如果看一看效果，对比一下员工花费的时间和精力就会明白其性价比依然高昂。而像华为的全员辞职再竞聘的运动模式，一旦失败，则会是伤筋动骨，搞不好还会出现员工大量流失，缺乏安全感，信任度大为降低的局面。过去靠保健品轰动一时的沈阳飞龙公司，在休整时期，为了号召员工开展自我批评，其老总姜伟亲自在媒体上发表“姜伟的二十大失误”，导致媒体热炒，员工质疑和合作方离去，从而一蹶不振，这就是前车之鉴。
在运动期间，领导者往往为了突出运动的重要性，而将其上纲上线，其他工作都可以放在一边，但不能不参加运动，这是典型的运动政策。于是原有正常的工作体系被打破，原来计划好的工作重点被抛弃，一切围着运动转。为了对上有个交代，必须把运动的效果进行总结，而且为了凸显领导的英明果断，还必须将效果进行认真包装，甚至弄虚作假，这些都是运动付出的代价。
另外，中国的很多运动往往是某些人急于在条件不成熟下、通过急风暴雨的“大跃进”，想快速达到某个或某些目标的急功近利的行为。急风暴雨往往是欲速则不达，粗放式的运动，表面上看雄风席卷收效很大。毕竟这是人与人、企业与人的一种心智交换，何况改革是促进人们灵魂的利益冲突，即使是华为，也是通过任正非的华为“宪章”，经历了企业的“冬天”，健全一系列工作才实现了企业的再生。无论如何，不可能是一蹴而就的。而且“压服”事后的反弹会很严重。何况经济工作有一定的内在规律，再说，改革除了员工要有相应的心理承受能力，企业改革还得要有许多基础工作要做，如从组织、资金承受能力以及由此而产生的一些相应的矛盾转化，可能产生一些新的矛盾，必须具有调控准备和能力。如果违背经济规律，简单地命令，可能压而不服，适得其反。最新的有关刑事犯罪方面的研究也证明：２／３的命案都是激情犯罪，这些犯罪没有预谋过程，行为人只是瞬间心理失衡而导致犯罪。研究显示，人进入激情状态后，大脑机能几乎完全被激烈的情绪所控制，主观意识仅指向与自己情绪体验相关的事物，理智程度不同地丧失，不能控制自己的行动，也不能预见到行为的后果，从而干出那些不计后果的可怕事情来。企业的各种运动行为也一样，是“激清”激荡下的冲动，在各方面条件没有成熟的情况下，这种行为的后果在实践的过程中，常常是以失败而告终。
南辕北辙的反效果
对于一些爱搞运动的老板来说，不时的发动一次群众运动确实是振奋人心的法宝，而且也是强调目前工作重点的指向标。然而人的神经不可能永远是亢奋的，组织的激情也不可能依靠运动持续存在。如果老板一遇到问题就想通过运动来调动员工积极性，企业就会陷于不断的运动中，疲于应付。而员工也出现运动一来，全神贯注，干工作也加把劲；运动一去，茫然无措，没有方向感，从而使企业上上下下陷入为了运动而运动的怪圈中。
有些企业老板长于制造新概念和鼓动人心，也能赶上每一波流行趋势，因此颇能吸引媒体和号召员工。市面上流行人本管理，马上在公司提出“以人为本”的口号；飞机上看了一本《细节决定成败》，到公司就号召员工学习，注意工作细节。这样一来，潮流是赶上了，员工也号召了，媒体的注意力也有了，但是企业却为运动所累，背负着总是被期待着提出新口号的压力和焦虑感。一旦长时间没有了新的口号和新的概念，员工的活力就会衰退，媒体也开始质疑，希望能从中发现点什么新闻，老板们又只能急于追赶下一波潮流了，至于运动的效果就不能管那么多了。而有些运动是头脑发热，没经过深思熟虑就仓促发动的，一旦上马了却发觉不对，或者收效甚微，领导的权威就会受到影响，有时只能骑虎难下了，变成强行推动。
发动群众运动首先是统一思想认识，心往一处想，劲往一处使，于是树典型、评先进、选模范是必不可少的，毕竟榜样的力量是无穷的。于是，那些不赞同运动价值观的，有异议的，甚至反对的，都只能忍气吞声，只能随大流，因为形势所迫，谁也不敢逆老板的潮流，谁也不敢犯众怒，这就很容易抹杀一些正确的意见，出现一言堂的局面，从而导致错误的决策，纠正起来相当困难，文化大革命就是最好的例子。而那些表面上积极主动，甚至溜须拍马，而行动上却不予履行，或者只是运动时努力，平时却偷懒耍滑之辈却可以趁此机会大肆表现，获取领导的注意，评先进模范。如此一来，领导看到的往往是虚假的表象，获得的也只是内心的一种虚荣，并不能真正创造效益。
运动还可能沦为党同伐异的公司政治运动和以权力斗争为主的整肃清洗。一场运动通常会伴随着利益的调整，利益小了调动不了积极性；利益大了，企业格局就会面临着大的调整。于是有人在运动中表现好，或者为运动摇旗呐喊的，被领导发现提拔了；有的表现不佳或消极应对的，则被打入冷宫。有些领导者实际上就是想通过运动巩固自己的权威，打击挑战者，或者在运动中赢取个人威望，那些希望所有人共同进步，试图在“基因变异”的同时保持“安定团结”的大好局面的，往往只是善良的愿望。
张瑞敏“砸冰箱”使海尔一“锤”闻名，全国各大企业都将质量生产运动轰轰烈烈地开展，每家公司的墙上都写着“质量就是生命”的大字；而后，邯钢的成本管理又在全国掀起了一场“向邯钢学成本”的热潮；这些年，为了加强民企员工的忠诚度，各民企又纷纷开展了《致加西亚的一封信》的学习活动；最近，执行力火热，老板们在对员工执行力不强困惑难解后，强化执行力的运动接二连三地展开了。
但做企业都应知道，质量管理也好，成本管理也罢，企业成长和发展中遇到的问题，不会是一两场运动所能解决的。
粗放式管理的荒诞剧
中国喜欢搞运动的企业领导者通常是成长于文革时期，见惯了暴风骤雨式的群众运动，耳濡目染练就了一手好的运动技能，有着“职业运动员”的执著和热情。对他们来说，一次人事调整、一场市场活动乃至一本小书，都可以发起一场运动。回想一下文革给国家造成的动荡和损失就知道，中国企业热衷于搞各种名目大小不一的运动，是它们的群体不成熟状态，是企业过于依赖个人影响力和非常规手段，缺失完善的管理制度导致的。
这一批企业家大都在40~70岁，属于创业型企业家。当年创业时，靠的就是那一骨子胆量和勇气，加上好的机遇，就快速的成长起来了。他们至今在企业里有着很高的个人权威，一言九鼎，因此具有相当强的号召力。在这种情况下，他们的话比规章制度更管用，对制度的轻视，甚至蔑视，使他们在解决难题时首选群众运动。任正非当年发动全员辞职，全员竞聘，目的也就是希望通过自身的号召力来激发企业活力和克服员工惰性。
但是企业的发展不是一朝一夕，创业者也不可能长命百岁，特别是现在很多企业老板已经面临交棒，企业进入后创业时代时，新上来的企业领导者的个人威望显然弱于前任，那么再来依靠运动式手法解决难题，保持企业基业长青，也将是不可能。因为一个没有足够号召力和感染力的领导者，是无法真正将一场群众运动彻底进行下去的。
即使对于创业型企业家，他们从前惯用的那套群众运动也只不过是粗放式管理的荒诞舞剧，现在是否依然有效值得商榷。在上世纪八九十年代，短缺经济情况下，粗放式的经营也能取得成功，即使遇到问题，发动一场群众运动，稍微改变一下管理就能领先于对手。比如质量，那时企业普遍都不重视质量，张瑞敏一锤子下去，警醒一下员工，让他们平时注意点、小心点，就能让质量得到大大改观。但是现在企业的产品质量普遍有所提升，企业之间的差距已经缩小，如果要再提高质量，靠质量领先对手，恐怕不是一锤子、两锤子的警醒就能实现的，六西格玛的推行、生产线的改进、技术的提升、绩效的考核等都必须连动起来，而且也不可能是一场热火朝天的运动就能完结的，是需要浸透到日常管理的细微之处的。
制度化管理将埋葬运动
很多人都知道忽视制度等于自掘坟墓，而一些用惯了运动的企业家，当企业扩大，战线延长时，会发现一呼未必百应、鞭长莫及的局面出现，这将促使他们寻求制度的完善、管理的规范。因为再怎么职业的运动手，也难以短时间内在陌生员工面前树立足够的个人权威；体能再强，也不可能去全国、全世界各地的子公司为运动造势鼓气，所以制度化是成熟公司不可避免的发展方向，而这也正是运动风暴的终结者。
有些企业家期望通过一场急风暴雨式的群众运动来解决经年积累的痼疾，比如原来创业团队的激情没有了，逐渐老化；企业规模壮大了，官僚主义开始滋生等，领导者们看着心焦，于是发表“第二次创业宣言”之类的演讲，开展各种各样的大讨论、大检查、全员竞聘、全员学习《狼图腾》等。虽然形式上也许能够做到位，比如员工开始经常加班，写学习感想、学习总结也是必备任务，运动开展得像模像样，进展非常顺利，但是收效并不一定会很理想。创业团队的老化既有自然的原因，也有制度的原因，不是领导者的激情满腹，学习《狼图腾》就能调动起来的。而官僚主义的产生也绝不是什么微笑服务，模范员工的评选所能带动的，它更多的是企业组织结构的问题，是制度设计不合理产生的。
企业对运动的惯性使用，容易产生迷恋症，遮盖问题的真相和根本原因。上司安排的工作完成不了，于是直觉就定为执行力不强，要加强执行力的学习；员工知识提升慢，那肯定是没建立学习型组织，于是全员学习《第五项修炼》；员工流动率高，那是忠诚度的问题，应该把踏踏实实送信的“罗文”作为员工的榜样……如此一来，问题的根源却被忽略，执行力不强也许是绩效考核不到位，知识提升慢也许是培训体系不健全，忠诚度不高也许是企业缺乏吸引力等深层次的问题反而被掩盖了，企业流于应付表面的问题，而无心去探询真正内在的原因，从而下错了药，治标不治本。一旦运动产生不了作用，往往又认为这是无可救药，只能听之任之，从而错过了诊治的机会。
错位的性价比
有些人期望一场运动解决问题，因为那样成本低，又有激情和号召力，何乐而不为呢？比起加工资、完善制度来解决员工忠诚度的问题，号召全员学习《致加西亚的一封信》，写读后感，肯定是低成本的。但是如果看一看效果，对比一下员工花费的时间和精力就会明白其性价比依然高昂。而像华为的全员辞职再竞聘的运动模式，一旦失败，则会是伤筋动骨，搞不好还会出现员工大量流失，缺乏安全感，信任度大为降低的局面。过去靠保健品轰动一时的沈阳飞龙公司，在休整时期，为了号召员工开展自我批评，其老总姜伟亲自在媒体上发表“姜伟的二十大失误”，导致媒体热炒，员工质疑和合作方离去，从而一蹶不振，这就是前车之鉴。
在运动期间，领导者往往为了突出运动的重要性，而将其上纲上线，其他工作都可以放在一边，但不能不参加运动，这是典型的运动政策。于是原有正常的工作体系被打破，原来计划好的工作重点被抛弃，一切围着运动转。为了对上有个交代，必须把运动的效果进行总结，而且为了凸显领导的英明果断，还必须将效果进行认真包装，甚至弄虚作假，这些都是运动付出的代价。
另外，中国的很多运动往往是某些人急于在条件不成熟下、通过急风暴雨的“大跃进”，想快速达到某个或某些目标的急功近利的行为。急风暴雨往往是欲速则不达，粗放式的运动，表面上看雄风席卷收效很大。毕竟这是人与人、企业与人的一种心智交换，何况改革是促进人们灵魂的利益冲突，即使是华为，也是通过任正非的华为“宪章”，经历了企业的“冬天”，健全一系列工作才实现了企业的再生。无论如何，不可能是一蹴而就的。而且“压服”事后的反弹会很严重。何况经济工作有一定的内在规律，再说，改革除了员工要有相应的心理承受能力，企业改革还得要有许多基础工作要做，如从组织、资金承受能力以及由此而产生的一些相应的矛盾转化，可能产生一些新的矛盾，必须具有调控准备和能力。如果违背经济规律，简单地命令，可能压而不服，适得其反。最新的有关刑事犯罪方面的研究也证明：２／３的命案都是激情犯罪，这些犯罪没有预谋过程，行为人只是瞬间心理失衡而导致犯罪。研究显示，人进入激情状态后，大脑机能几乎完全被激烈的情绪所控制，主观意识仅指向与自己情绪体验相关的事物，理智程度不同地丧失，不能控制自己的行动，也不能预见到行为的后果，从而干出那些不计后果的可怕事情来。企业的各种运动行为也一样，是“激清”激荡下的冲动，在各方面条件没有成熟的情况下，这种行为的后果在实践的过程中，常常是以失败而告终。
南辕北辙的反效果
对于一些爱搞运动的老板来说，不时的发动一次群众运动确实是振奋人心的法宝，而且也是强调目前工作重点的指向标。然而人的神经不可能永远是亢奋的，组织的激情也不可能依靠运动持续存在。如果老板一遇到问题就想通过运动来调动员工积极性，企业就会陷于不断的运动中，疲于应付。而员工也出现运动一来，全神贯注，干工作也加把劲；运动一去，茫然无措，没有方向感，从而使企业上上下下陷入为了运动而运动的怪圈中。
有些企业老板长于制造新概念和鼓动人心，也能赶上每一波流行趋势，因此颇能吸引媒体和号召员工。市面上流行人本管理，马上在公司提出“以人为本”的口号；飞机上看了一本《细节决定成败》，到公司就号召员工学习，注意工作细节。这样一来，潮流是赶上了，员工也号召了，媒体的注意力也有了，但是企业却为运动所累，背负着总是被期待着提出新口号的压力和焦虑感。一旦长时间没有了新的口号和新的概念，员工的活力就会衰退，媒体也开始质疑，希望能从中发现点什么新闻，老板们又只能急于追赶下一波潮流了，至于运动的效果就不能管那么多了。而有些运动是头脑发热，没经过深思熟虑就仓促发动的，一旦上马了却发觉不对，或者收效甚微，领导的权威就会受到影响，有时只能骑虎难下了，变成强行推动。
发动群众运动首先是统一思想认识，心往一处想，劲往一处使，于是树典型、评先进、选模范是必不可少的，毕竟榜样的力量是无穷的。于是，那些不赞同运动价值观的，有异议的，甚至反对的，都只能忍气吞声，只能随大流，因为形势所迫，谁也不敢逆老板的潮流，谁也不敢犯众怒，这就很容易抹杀一些正确的意见，出现一言堂的局面，从而导致错误的决策，纠正起来相当困难，文化大革命就是最好的例子。而那些表面上积极主动，甚至溜须拍马，而行动上却不予履行，或者只是运动时努力，平时却偷懒耍滑之辈却可以趁此机会大肆表现，获取领导的注意，评先进模范。如此一来，领导看到的往往是虚假的表象，获得的也只是内心的一种虚荣，并不能真正创造效益。
运动还可能沦为党同伐异的公司政治运动和以权力斗争为主的整肃清洗。一场运动通常会伴随着利益的调整，利益小了调动不了积极性；利益大了，企业格局就会面临着大的调整。于是有人在运动中表现好，或者为运动摇旗呐喊的，被领导发现提拔了；有的表现不佳或消极应对的，则被打入冷宫。有些领导者实际上就是想通过运动巩固自己的权威，打击挑战者，或者在运动中赢取个人威望，那些希望所有人共同进步，试图在“基因变异”的同时保持“安定团结”的大好局面的，往往只是善良的愿望。