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【摘 要】本文介绍了建设项目成本管理的内容和方法，从节支、增收的角度论述项目成本的控制和降低成本的途径。提示了企业在项目管理中必须加强成本管理并采取有效的制度与方法进行成本控制，才能使项目创利、企业获得生存与发展。
【关键词】建设项目；成本管理；成本控制；节支增收；途径和措施
Synopsis analysis construction item cost management
Ma Xi-ming
(Guangdong jindonghai Group limited company Shengzheng Guangdong 518000)
【Abstract】This text introduction construction item cost management of contents and method, from the stanza, increase to accept of angle discuss the control of item cost and decline low cost path.Hint the business enterprise have to strengthen cost management in the item management and adopt valid of system and method carry on cost control, then can make the item create benefit, business enterprise to acquire existence and development.
【Key words】Construction item;Cost management;Cost control;The stanza increase to accept;Path and measure
随着社会主义市场经济体制的逐步完善，市场竞争日趋激烈，建筑企业要想在市场竞争中立于不败之地，一方面必须为社会提供合格的建筑产品，以满足国民经济发展和人民物质文化生活日益增长的需要，另一方面也要追求企业经济效益的最优化，即企业在工程施工中，以尽量少的物质消耗和活劳动消耗来创造较大的价值，获得较大盈利。因此项目成本管理就成为当前建筑企业项目管理的核心内容。
1. 项目成本管理的概念
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本管理的关键是实现成本管理的过程控制，它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目投标、中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等。
2. 项目成本管理的控制原理
根据项目承包合同要求、工程特点、工程内容和项目组织管理方式及项目成本管理要求，分解项目成本控制目标，并使其落实到每一笔支出费用的控制上，并按照规定的进度报告制度，联系每个分（部）工程或工序的费用预算，测算其进度状况的费用发生情况，而后对项目实际成本和预算成本进行分析和评价，以保证项目实际成本与规划成本相符。
3. 项目成本控制的原则
3.1 开源与节流相结合的原则。
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加项目收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因;另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
3.2 全面控制原则。
项目成本控制的全面性原则包括：全员成本控制和全过程成本控制两项内容。全员成本控制是指通过全体职工进行项目成本控制。全过程成本控制是把项目成本控制的范围贯穿于成本形成的全过程。
3.3 目标管理原则。
目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。
3.4 节约原则。
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。
3.5 责、杈、利相结合的原则。
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制過程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
4. 项目成本控制的对象和内容
4.1 以项目成本形成的过程作为控制对象。
4.1.1 在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见。
4.1.2 施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料 (如地质勘探资料等)，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。
4.1.3 施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制。
4.1.4 竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。
4.2 以部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象。
成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。它们都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，成本控制也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，将项目总的成本责任制进行分解，形成项目的成本责任系统，明确项目中每个成本中心所承担的责任，并据此进行控制和考核。
4.3 以分部分项工程作为项目成本的控制对象。
为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额、企业定额、联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的成本分析，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。
4.4 以对外经济合同作为成本控制对象。
在社会主义市场经济体制下，施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立集约关系，以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履(违)约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在项目收入以内。因为，合同金额超过项目收入，就意味着成本亏损;反之，就能降低成本。
5. 项目管理各个阶段的成本控制
5.1 施工前期的成本控制。
5.1.1 在投标报价阶段的控制与管理。
投标报价是第一阶段同时也是最重要的一个环节。
在此阶段，项目经理与造价工程师应积极参与，熟悉并充分分析招标文件内容和图纸，制定技术上可行、经济上合理的施工方案；同时采取一些合理可行的投标报价策略，为以后工程实施中的索赔作好准备。
5.1.2 中标后开工前的成本管理与控制。
此阶段的任务是签定合同，建立成本管理体系，选择施工队、班组。
在签定合同时，成本管理的关键是研究合同条款，尽可能的规避风险和转化风险，为以后的索赔工作做好铺垫，在合同中加进不可预见性因素条款和双方约束条款，充分考虑施工阶段可能产生的成本增加点，为索赔工作做好书面依据。
做好成本预测分析和确定成本控制目标，公司与项目经理编制目标负责书，并采取了一定的奖罚措施。对项目进行详细的工程成本分析，为工程承包和成本管理提供了科学依据。明确的责任目标强化了全体人员的成本意识，做到了心中有数，控制有据。
5.2 施工过程中的成本控制。
5.2.1 建立成本管理体系，抓好制度建设。
围绕工程项目，企业从纵向上（各层次）和横向上（各部门以及全体人员），根据分解的成本目标，对成本形成的整个过程进行管理控制。实行项目经理负责制，对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责。同时推行工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四制度。
5.2.2 进行成本管理培训和引导工作。
在开工前对管理人员进行成本管理培训、开工后每个月的第一天召开成本管理会议。根据每个月成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，及时准确查明原因，进行纠正偏差，不把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。
加强财务人员的岗位培训，严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。
5.2.3 成本控制的方法。
5.2.3.1 以施工图预算控制成本支出。
5.2.3.2 以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。
5.2.3.3 建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中司控制。
5.2.3.4 应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。
5.2.3.5 建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。
5.2.3.6 建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出；。
5.2.3.7 加强质量管理，控制质量成本。
5.2.3.8 坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。
5.2.3.9 定期开展 “三同步”检查，防止项目成本盈亏异常。
5.2.3.10 應用成本控制的财务方法——-成本分析表法来控制项目成本。
5.2.4 做好安全、质量成本管理。
在市场竞争日益激烈的今天，企业要想持续发展，就要更新观念，树立起“抓安全可以降成本，安全生产也能创效益”的意识。在安全生产上加大投入，不断总结提高，不断完善管理制度，不断对安全生产隐患进行排查治理，降低了事故的发生率，从而减少事故成本的增加。质量是企业的生命线，不合格工程或业主不满意的工程将影响整个企业的信誉和经济效益，要正确认识工程质量与项目成本间的关系。
5.2.5 间接费用的控制。
精减管理机构，尽可能一人多岗；采取费用包干、指标控制等方法，最大限度节约非生产性开支。加强现场管理，开展节能减排活动，堵塞浪费漏洞。
5.2.6 降低施工项目成本的途径和措施。
前面已从节支角度论述了成本控制的方法，这里再从增收的角度论述降低成本的途径。
5.2.6.1 利用图纸会审，找出增加收入的突破口。
在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高、明显亏本的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出合理的替代措施，争取业主和设计单位的认同。例如某项目采用人工挖孔桩基础，由于业主投标时采取了降造，人工挖孔桩的价格仅为120元/m，项目部经过对当地市场的多方调查，发现当时行情为200元/m左右，与投标价格差异较大，且施工场地地下水充裕，如采用原设计方案，势必造成成本的大幅增加，因此我方向业主提出变更桩基础，协商变更为CFG桩或换填土——独立基础方案，如此可大幅降低施工成本，增加项目部收入。
5.2.6.2 加强合同管理，增创项目收入。
（1）深入研究招标文件、合同内容，正确做好清单报价
在清单报价的时候，要充分考虑可能发生的成本费用，凡是政策允许的，要做到该收的点滴不漏，以增创项目收入。
（2）把合同规定的“开口”项目，作为增加收入的重要方面
合同规定的“开口”项目是项目创收的关键。
例如一：合同规定，预算定额缺项的项目，可由乙方参照相近定额，经监理师复核后报甲方认可。这种情况，在项目实施时是常见的，需要项目预算员参照相近定额进行换算。在定额换算的过程中，预算员就可根据设计要求，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以此来摆脱原有的定额偏低的约束。
例如二：充分利用合同中的价款调整方法规定对各种材料进行调价，也是增加项目收入的途径之一。
（3）根据工程变更资料，及时办理增减帐 。
随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。应就工程变更对既定施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价。及时办理增减帐手续，并通过工程款结算从甲方取得补偿。
（4）制订先进的、经济合理的施工方案。
制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选最合理、最经济、最佳的一个。
（5）落实技术组织措施。
落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。
为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工:由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励。
必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除要按照工程量清单、定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。
（6）组织均衡施工，加快施工迸度。
凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。
在签订合同时，应根据发包人和赶工要求，将赶工费列入合同条款。如果事先并未明确，而由用户在施工中临时提出的赶工要求，则应提交为加快进度而编制的建议书并请发包人签证答复，并由造价工程师核实和调整合同价款。
（7）充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用。
积极利用项目管理软件来管理工程项目，建立起了较完善的电脑化控制系统和企业定额库。充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，提高了预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。
5.3竣工结算阶段的成本控制与管理。
在此阶段做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。最终向业主提供决算前，项目部组织有关人员进行一次成本总分析，以确定决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合,确保取得足额的结算收入。
在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划 (包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。
6. 结束语
项目成本管理在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本管理，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。同时对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。只有不断探索项目管理新方法，有效进行成本管理，才能达到进度、质量、费用三者的优化，企业才能获得生存和长远的发展。
参考文献
［1］ 《土木工程施工手册》中国计划出版社 2003 .
［2］ 《建设工程项目管理》中国建筑工业出版社 2004.
［3］ 《建筑经济专业知识与实务》中国建筑工业出版社团 2003.
［4］ 《建筑施工手册》第三版 中国建筑工业出版社团 1997.
［5］ 《项目经理管理工具箱》中国纺织出版社 2007.
［文章编号］1619-2737（2011）02-25-27
［作者简介］ 马锡明（1978.03-），男，籍贯：广东汕头， 职称：工程师，研究方向：项目管理与造价管理，单位：广东金东海集团有限公司。
【关键词】建设项目；成本管理；成本控制；节支增收；途径和措施
Synopsis analysis construction item cost management
Ma Xi-ming
(Guangdong jindonghai Group limited company Shengzheng Guangdong 518000)
【Abstract】This text introduction construction item cost management of contents and method, from the stanza, increase to accept of angle discuss the control of item cost and decline low cost path.Hint the business enterprise have to strengthen cost management in the item management and adopt valid of system and method carry on cost control, then can make the item create benefit, business enterprise to acquire existence and development.
【Key words】Construction item;Cost management;Cost control;The stanza increase to accept;Path and measure
随着社会主义市场经济体制的逐步完善，市场竞争日趋激烈，建筑企业要想在市场竞争中立于不败之地，一方面必须为社会提供合格的建筑产品，以满足国民经济发展和人民物质文化生活日益增长的需要，另一方面也要追求企业经济效益的最优化，即企业在工程施工中，以尽量少的物质消耗和活劳动消耗来创造较大的价值，获得较大盈利。因此项目成本管理就成为当前建筑企业项目管理的核心内容。
1. 项目成本管理的概念
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本管理的关键是实现成本管理的过程控制，它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目投标、中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等。
2. 项目成本管理的控制原理
根据项目承包合同要求、工程特点、工程内容和项目组织管理方式及项目成本管理要求，分解项目成本控制目标，并使其落实到每一笔支出费用的控制上，并按照规定的进度报告制度，联系每个分（部）工程或工序的费用预算，测算其进度状况的费用发生情况，而后对项目实际成本和预算成本进行分析和评价，以保证项目实际成本与规划成本相符。
3. 项目成本控制的原则
3.1 开源与节流相结合的原则。
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加项目收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因;另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
3.2 全面控制原则。
项目成本控制的全面性原则包括：全员成本控制和全过程成本控制两项内容。全员成本控制是指通过全体职工进行项目成本控制。全过程成本控制是把项目成本控制的范围贯穿于成本形成的全过程。
3.3 目标管理原则。
目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。
3.4 节约原则。
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。
3.5 责、杈、利相结合的原则。
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制過程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
4. 项目成本控制的对象和内容
4.1 以项目成本形成的过程作为控制对象。
4.1.1 在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见。
4.1.2 施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料 (如地质勘探资料等)，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。
4.1.3 施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制。
4.1.4 竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。
4.2 以部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象。
成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。它们都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，成本控制也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，将项目总的成本责任制进行分解，形成项目的成本责任系统，明确项目中每个成本中心所承担的责任，并据此进行控制和考核。
4.3 以分部分项工程作为项目成本的控制对象。
为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额、企业定额、联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的成本分析，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。
4.4 以对外经济合同作为成本控制对象。
在社会主义市场经济体制下，施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立集约关系，以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履(违)约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在项目收入以内。因为，合同金额超过项目收入，就意味着成本亏损;反之，就能降低成本。
5. 项目管理各个阶段的成本控制
5.1 施工前期的成本控制。
5.1.1 在投标报价阶段的控制与管理。
投标报价是第一阶段同时也是最重要的一个环节。
在此阶段，项目经理与造价工程师应积极参与，熟悉并充分分析招标文件内容和图纸，制定技术上可行、经济上合理的施工方案；同时采取一些合理可行的投标报价策略，为以后工程实施中的索赔作好准备。
5.1.2 中标后开工前的成本管理与控制。
此阶段的任务是签定合同，建立成本管理体系，选择施工队、班组。
在签定合同时，成本管理的关键是研究合同条款，尽可能的规避风险和转化风险，为以后的索赔工作做好铺垫，在合同中加进不可预见性因素条款和双方约束条款，充分考虑施工阶段可能产生的成本增加点，为索赔工作做好书面依据。
做好成本预测分析和确定成本控制目标，公司与项目经理编制目标负责书，并采取了一定的奖罚措施。对项目进行详细的工程成本分析，为工程承包和成本管理提供了科学依据。明确的责任目标强化了全体人员的成本意识，做到了心中有数，控制有据。
5.2 施工过程中的成本控制。
5.2.1 建立成本管理体系，抓好制度建设。
围绕工程项目，企业从纵向上（各层次）和横向上（各部门以及全体人员），根据分解的成本目标，对成本形成的整个过程进行管理控制。实行项目经理负责制，对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责。同时推行工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四制度。
5.2.2 进行成本管理培训和引导工作。
在开工前对管理人员进行成本管理培训、开工后每个月的第一天召开成本管理会议。根据每个月成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，及时准确查明原因，进行纠正偏差，不把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。
加强财务人员的岗位培训，严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。
5.2.3 成本控制的方法。
5.2.3.1 以施工图预算控制成本支出。
5.2.3.2 以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。
5.2.3.3 建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中司控制。
5.2.3.4 应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。
5.2.3.5 建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。
5.2.3.6 建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出；。
5.2.3.7 加强质量管理，控制质量成本。
5.2.3.8 坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。
5.2.3.9 定期开展 “三同步”检查，防止项目成本盈亏异常。
5.2.3.10 應用成本控制的财务方法——-成本分析表法来控制项目成本。
5.2.4 做好安全、质量成本管理。
在市场竞争日益激烈的今天，企业要想持续发展，就要更新观念，树立起“抓安全可以降成本，安全生产也能创效益”的意识。在安全生产上加大投入，不断总结提高，不断完善管理制度，不断对安全生产隐患进行排查治理，降低了事故的发生率，从而减少事故成本的增加。质量是企业的生命线，不合格工程或业主不满意的工程将影响整个企业的信誉和经济效益，要正确认识工程质量与项目成本间的关系。
5.2.5 间接费用的控制。
精减管理机构，尽可能一人多岗；采取费用包干、指标控制等方法，最大限度节约非生产性开支。加强现场管理，开展节能减排活动，堵塞浪费漏洞。
5.2.6 降低施工项目成本的途径和措施。
前面已从节支角度论述了成本控制的方法，这里再从增收的角度论述降低成本的途径。
5.2.6.1 利用图纸会审，找出增加收入的突破口。
在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高、明显亏本的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出合理的替代措施，争取业主和设计单位的认同。例如某项目采用人工挖孔桩基础，由于业主投标时采取了降造，人工挖孔桩的价格仅为120元/m，项目部经过对当地市场的多方调查，发现当时行情为200元/m左右，与投标价格差异较大，且施工场地地下水充裕，如采用原设计方案，势必造成成本的大幅增加，因此我方向业主提出变更桩基础，协商变更为CFG桩或换填土——独立基础方案，如此可大幅降低施工成本，增加项目部收入。
5.2.6.2 加强合同管理，增创项目收入。
（1）深入研究招标文件、合同内容，正确做好清单报价
在清单报价的时候，要充分考虑可能发生的成本费用，凡是政策允许的，要做到该收的点滴不漏，以增创项目收入。
（2）把合同规定的“开口”项目，作为增加收入的重要方面
合同规定的“开口”项目是项目创收的关键。
例如一：合同规定，预算定额缺项的项目，可由乙方参照相近定额，经监理师复核后报甲方认可。这种情况，在项目实施时是常见的，需要项目预算员参照相近定额进行换算。在定额换算的过程中，预算员就可根据设计要求，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以此来摆脱原有的定额偏低的约束。
例如二：充分利用合同中的价款调整方法规定对各种材料进行调价，也是增加项目收入的途径之一。
（3）根据工程变更资料，及时办理增减帐 。
随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。应就工程变更对既定施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价。及时办理增减帐手续，并通过工程款结算从甲方取得补偿。
（4）制订先进的、经济合理的施工方案。
制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选最合理、最经济、最佳的一个。
（5）落实技术组织措施。
落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。
为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工:由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励。
必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除要按照工程量清单、定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。
（6）组织均衡施工，加快施工迸度。
凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。
在签订合同时，应根据发包人和赶工要求，将赶工费列入合同条款。如果事先并未明确，而由用户在施工中临时提出的赶工要求，则应提交为加快进度而编制的建议书并请发包人签证答复，并由造价工程师核实和调整合同价款。
（7）充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用。
积极利用项目管理软件来管理工程项目，建立起了较完善的电脑化控制系统和企业定额库。充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，提高了预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。
5.3竣工结算阶段的成本控制与管理。
在此阶段做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。最终向业主提供决算前，项目部组织有关人员进行一次成本总分析，以确定决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合,确保取得足额的结算收入。
在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划 (包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。
6. 结束语
项目成本管理在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本管理，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。同时对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。只有不断探索项目管理新方法，有效进行成本管理，才能达到进度、质量、费用三者的优化，企业才能获得生存和长远的发展。
参考文献
［1］ 《土木工程施工手册》中国计划出版社 2003 .
［2］ 《建设工程项目管理》中国建筑工业出版社 2004.
［3］ 《建筑经济专业知识与实务》中国建筑工业出版社团 2003.
［4］ 《建筑施工手册》第三版 中国建筑工业出版社团 1997.
［5］ 《项目经理管理工具箱》中国纺织出版社 2007.
［文章编号］1619-2737（2011）02-25-27
［作者简介］ 马锡明（1978.03-），男，籍贯：广东汕头， 职称：工程师，研究方向：项目管理与造价管理，单位：广东金东海集团有限公司。