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培养一批具有企业个性特征，在企业中发挥顶梁柱作用的优秀“工匠”，是每一个企业梦寐以求的事情。然而，很多企业仍然存在技能人才培养投入总体不足，技能人才发展渠道狭窄，待遇偏低、地位不高等问题。J公司是集科研、生产、销售于一体的全国大型化工企业，近年来，为了满足从“中国制造”向“中国智造”升级转型的人才需求，公司大力加强技能人才培养使用，全力打造行业工匠，取得了显著成效。
打通发展通道
以往，公司操作职系大量一线员工技能过硬、业绩突出，只能走“班长→值长→车间主任”这一条管理通道，这一通道非常狭窄，越往上越难，且不少一线职工的性格特点、职业兴趣只适合操作岗位，硬把他们架到管理岗位上，企业只是多了一个平庸的管理者，却少了一个技术能手，导致个人与企业的绩效双输。为了改变这一状况，J公司打通操作职系员工的晋升通道，分别设置了初、中、高、技师、高级技师、特级技师、首席技师等不同成长等级，首席技师相当于公司副总待遇，而且，同层级的管理、技术、操作等职系员工在自愿的情况下，可以进行职系平移，这就大大优化了操作人才的成长路径，使操作人才和操作岗位的员工同管理人才、技术人才一样，有适合自己的晋升通道，能看到更长远的职业发展希望。
明确操作人才晋升条件
公司下发《操作技能人才晋升实施细则》，从制度上明确操作职系各级人员晋升条件、程序及聘用管理等，使技能人才的职业晋升有章可循。
制订长效培养管理机制
制订全面的技能人才培养、选拔、考核机制。由专人负责人才培养、技能鉴定工作，技能人才培养工作列入各单位管理者年度工作任务表单，并与绩效考核挂钩，保证技能人才培养有组织、有通道、有机制。
由于J公司的生产工艺先进独特，因此，很多工种虽列入国家职业大典目录，但市面上的培训教材却不能满足公司员工的技能培训需要。加之近年来劳动部门取消了不少工种的行政职业资格认定，而企业又有着大量技能等级评定需求。面对上述新情况，J公司及时转变思路，为培养技能人才再出新招。
自主开发建设技能考核题库
要开展技能人才评价、鉴定工作，必须要有完善的考核选拔标准。J公司以对技能的理论、实操鉴定考核为抓手进行选拔，但很多工种一无教材，二无相应的技能鉴定题库，为此，在人社部技能鉴定专家指导下，J公司开展标准化题库及卷库的建设工作。标准化题库导入计算机系统，成库后可以自动生成试卷。标准试题科学规范，考核面广，知识点全，等级之间排列规范，科学有序，且可供长期使用，但题库初建时既耗时又耗力。卷库就是按一定要求形成试卷，累积形成卷库，其不足就是要经常组织专家来编写、命制试题，且考核内容也需要逐步完善。
试题分为理论与实操两种。理论试题侧重于“是什么”的知识点考核，以笔试为主；实操侧重于“怎么做”，即操作的步骤，一般以实机操作形式进行考核。以理论题库的编制为例，标准理论题库按“鉴定比重表——鉴定细目表——试卷”这一流程制作。
以初级为例，在考核比重方面，公共知识（职业道德、基础知识、工艺文件准备、设备、物料准备、设备保养、设备维护）的考核占比60%左右；各车间的专业模块知识如轻灰生产、重灰生产、事故判断与处理等，考核占比40%左右。公共知识部分的考核是每个车间的员工都必考的，而专业模块的知识则由各车间员工根据自己的专业要求选考。中、高级考核方式与此相同，但越向上，公共模块的考核比重越小，专业模块考核比重则相应增加。
对于细目表中的每一个鉴定点，至少编制4道选择题、2道判断题，针对高级以上技能级别的员工，还要编制问答、论述或制图题，每一道题前都按细目表上的英文代码进行编码，最终导入计算机系统，根据指令随时生成试卷，反复使用。如想简捷操作，就要做到将细目表的每一个或几个考核点直接编制成试题，然后形成试卷，力求让每一个知识点都能考核到，形成知识体系的系统性，同时也便于区分不同等级考核的难易程度。
优中选优建设考培师资队伍
通常，生产工艺流程只能由企业内部的技术人员、业务骨干等内部讲师来传授，而内训师素质的高低决定了员工技能水平的高低。因此，J公司在选拔内训师时，首先按照规范化流程进行选拔，重点考虑其是否掌握公司内部的生产工艺，并具有丰富的生产工作经验或技艺高超；本人是否愿意上台授课，乐于与人分享，同时具有较好的表达沟通能力；是否具有较强的学习能力，能够不断接收新知识、新业务，拓展知识面，提升自己。选拔按照自愿报名→按标准筛选→试讲→初步录取→分配任务→年终评定的步驟进行；内部考评队伍还要参加地方人社部门的考评员培训、考试，取得专业上岗证。其次，依照专业化理念培养讲师，定期请外部专家开展内训师的能力提升培训，使内训师学会有效授课，对生产工艺、实践经验进行有效萃取，形成独具特色的内部课程。此外，J公司还遵循系统化思路组织内训师开发课程，将每一道生产工序都变为课程开发的科目，让细目表上每一个应知应会知识点成为培训的关键点，对培训教材做到如果考核一点，员工应知应会的点达到6-8个。按照题库建设的思路，J公司先后开发了内部各大主流工种的一系列课程。
灵活开展技能培训及考评
企业是培养技能人才的主要场所，在干中学，在学中干，“训用结合”是提高技能水平最好的办法。与其他类型人才一样，技能人才往往也需要终身学习。因此，J公司对技能人才实施动态管理，定期组织其进行新知识、新技能、新工艺等的研修，促使技能人才队伍不断更新知识，提高创新能力。
在培训方式上，针对一线技能人才的技能提升要求，J公司采取了灵活多样的培训方式。在理论知识方面，以班组为单位，采取碎片化“微培训”“每日岗位问答”、一周一考、一月一训、在线考试等方式，员工易于接受，日积月累，积少成多；对于技能实操，采取岗位研讨、师带徒、岗位轮训、现场观摩、设备仿真模拟等培训方式；在考核选拔上，通过岗位技能竞赛、内部练兵、技能人才评价、技能鉴定等，所有的选拔考核均严格按照流程、制度执行，在公司内部形成了公信力。
对于高技能人才，J公司实行了“训用结合”的政策。一是推行职业资格证书制度，建立操作岗位技能等级目录（相当于岗位说明书，对于岗位职责、能力、能力等级进行说明），实行上岗准入管理；二是加大物质激励力度，对取得技能等级证书的员工实行技能津贴，后期还将在一线员工中推行技能工资。同时，以创新增效为导向，建立与业绩、成果、贡献相联系的技能人才奖励制度，加大对优秀技能人才的激励，并在收入分配、生活待遇上实行倾斜；三是给予名誉地位等精神激励，对技能高超、成效突出的高技能人才，各分公司均设立劳模工作室或工匠工作室，使他们在培养人才、QC攻关等工作方面形成榜样引领的学习氛围，有力地调动技能员工学技术、比贡献的积极性，营造出技能人才不断涌现的良好生态环境。
做好人才培养的顶层设计
打通发展通道
以往，公司操作职系大量一线员工技能过硬、业绩突出，只能走“班长→值长→车间主任”这一条管理通道，这一通道非常狭窄，越往上越难，且不少一线职工的性格特点、职业兴趣只适合操作岗位，硬把他们架到管理岗位上，企业只是多了一个平庸的管理者，却少了一个技术能手，导致个人与企业的绩效双输。为了改变这一状况，J公司打通操作职系员工的晋升通道，分别设置了初、中、高、技师、高级技师、特级技师、首席技师等不同成长等级，首席技师相当于公司副总待遇，而且，同层级的管理、技术、操作等职系员工在自愿的情况下，可以进行职系平移，这就大大优化了操作人才的成长路径，使操作人才和操作岗位的员工同管理人才、技术人才一样，有适合自己的晋升通道，能看到更长远的职业发展希望。
明确操作人才晋升条件
公司下发《操作技能人才晋升实施细则》，从制度上明确操作职系各级人员晋升条件、程序及聘用管理等，使技能人才的职业晋升有章可循。
制订长效培养管理机制
制订全面的技能人才培养、选拔、考核机制。由专人负责人才培养、技能鉴定工作，技能人才培养工作列入各单位管理者年度工作任务表单，并与绩效考核挂钩，保证技能人才培养有组织、有通道、有机制。
严格人才培养的质量管控
由于J公司的生产工艺先进独特，因此，很多工种虽列入国家职业大典目录，但市面上的培训教材却不能满足公司员工的技能培训需要。加之近年来劳动部门取消了不少工种的行政职业资格认定，而企业又有着大量技能等级评定需求。面对上述新情况，J公司及时转变思路，为培养技能人才再出新招。
自主开发建设技能考核题库
要开展技能人才评价、鉴定工作，必须要有完善的考核选拔标准。J公司以对技能的理论、实操鉴定考核为抓手进行选拔，但很多工种一无教材，二无相应的技能鉴定题库，为此，在人社部技能鉴定专家指导下，J公司开展标准化题库及卷库的建设工作。标准化题库导入计算机系统，成库后可以自动生成试卷。标准试题科学规范，考核面广，知识点全，等级之间排列规范，科学有序，且可供长期使用，但题库初建时既耗时又耗力。卷库就是按一定要求形成试卷，累积形成卷库，其不足就是要经常组织专家来编写、命制试题，且考核内容也需要逐步完善。
试题分为理论与实操两种。理论试题侧重于“是什么”的知识点考核，以笔试为主；实操侧重于“怎么做”，即操作的步骤，一般以实机操作形式进行考核。以理论题库的编制为例，标准理论题库按“鉴定比重表——鉴定细目表——试卷”这一流程制作。
以初级为例，在考核比重方面，公共知识（职业道德、基础知识、工艺文件准备、设备、物料准备、设备保养、设备维护）的考核占比60%左右；各车间的专业模块知识如轻灰生产、重灰生产、事故判断与处理等，考核占比40%左右。公共知识部分的考核是每个车间的员工都必考的，而专业模块的知识则由各车间员工根据自己的专业要求选考。中、高级考核方式与此相同，但越向上，公共模块的考核比重越小，专业模块考核比重则相应增加。
对于细目表中的每一个鉴定点，至少编制4道选择题、2道判断题，针对高级以上技能级别的员工，还要编制问答、论述或制图题，每一道题前都按细目表上的英文代码进行编码，最终导入计算机系统，根据指令随时生成试卷，反复使用。如想简捷操作，就要做到将细目表的每一个或几个考核点直接编制成试题，然后形成试卷，力求让每一个知识点都能考核到，形成知识体系的系统性，同时也便于区分不同等级考核的难易程度。
优中选优建设考培师资队伍
通常，生产工艺流程只能由企业内部的技术人员、业务骨干等内部讲师来传授，而内训师素质的高低决定了员工技能水平的高低。因此，J公司在选拔内训师时，首先按照规范化流程进行选拔，重点考虑其是否掌握公司内部的生产工艺，并具有丰富的生产工作经验或技艺高超；本人是否愿意上台授课，乐于与人分享，同时具有较好的表达沟通能力；是否具有较强的学习能力，能够不断接收新知识、新业务，拓展知识面，提升自己。选拔按照自愿报名→按标准筛选→试讲→初步录取→分配任务→年终评定的步驟进行；内部考评队伍还要参加地方人社部门的考评员培训、考试，取得专业上岗证。其次，依照专业化理念培养讲师，定期请外部专家开展内训师的能力提升培训，使内训师学会有效授课，对生产工艺、实践经验进行有效萃取，形成独具特色的内部课程。此外，J公司还遵循系统化思路组织内训师开发课程，将每一道生产工序都变为课程开发的科目，让细目表上每一个应知应会知识点成为培训的关键点，对培训教材做到如果考核一点，员工应知应会的点达到6-8个。按照题库建设的思路，J公司先后开发了内部各大主流工种的一系列课程。
灵活开展技能培训及考评
企业是培养技能人才的主要场所，在干中学，在学中干，“训用结合”是提高技能水平最好的办法。与其他类型人才一样，技能人才往往也需要终身学习。因此，J公司对技能人才实施动态管理，定期组织其进行新知识、新技能、新工艺等的研修，促使技能人才队伍不断更新知识，提高创新能力。
在培训方式上，针对一线技能人才的技能提升要求，J公司采取了灵活多样的培训方式。在理论知识方面，以班组为单位，采取碎片化“微培训”“每日岗位问答”、一周一考、一月一训、在线考试等方式，员工易于接受，日积月累，积少成多；对于技能实操，采取岗位研讨、师带徒、岗位轮训、现场观摩、设备仿真模拟等培训方式；在考核选拔上，通过岗位技能竞赛、内部练兵、技能人才评价、技能鉴定等，所有的选拔考核均严格按照流程、制度执行，在公司内部形成了公信力。
营造人才涌现的生态环境
对于高技能人才，J公司实行了“训用结合”的政策。一是推行职业资格证书制度，建立操作岗位技能等级目录（相当于岗位说明书，对于岗位职责、能力、能力等级进行说明），实行上岗准入管理；二是加大物质激励力度，对取得技能等级证书的员工实行技能津贴，后期还将在一线员工中推行技能工资。同时，以创新增效为导向，建立与业绩、成果、贡献相联系的技能人才奖励制度，加大对优秀技能人才的激励，并在收入分配、生活待遇上实行倾斜；三是给予名誉地位等精神激励，对技能高超、成效突出的高技能人才，各分公司均设立劳模工作室或工匠工作室，使他们在培养人才、QC攻关等工作方面形成榜样引领的学习氛围，有力地调动技能员工学技术、比贡献的积极性，营造出技能人才不断涌现的良好生态环境。