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知道什么是“最糟”的做法，能让小企业做得更好。
我曾看过Adobe、苹果、Autodesk和诺基亚等大公司制定发展战略的过程，也曾见过许多由个人独立制定的企业战略，还见过两大著名管理战略顾问公司贝恩和麦肯锡正在运作中的大型项目。我目睹过企业战略的成功，偶尔也遇到失败案例。读过100多本告诉人们什么是最佳战略的著作后，我意识到按照现有的推荐菜单做饭并不总是能保证成功。
这不是简单的方法论。无论是在小公司、中型企业甚至大集团，造成战略失败的原因一般有五个：
1 互相指责
你曾见过多少进入执行阶段后宣告失败的企业发展战略?失败之后往往就是互相指责和推诿。领导能力太差；执行方法有问题；所用的市场数据太糟糕；顾客决定选择其他公司；时间不够。这样的理由成百上千，我相信很多你以前都听到过。
失败的背后还隐藏着更深层的问题——战略制定过程的脱轨。
问题的实质并不是出在人身上，也不是管理或其他什么因素，而是你们到底如何看待企业发展战略，又是如何在企业内部制定出战略的。
战略出现偏差的时候，知道新战略有问题的人可能会陷入恐慌和不知所措中，他们犹豫着是应该讲出来还是闭上嘴保持沉默。员工担心说出来会惹麻烦，可是不说也可能会倒霉。他们害怕如果对CEO下达的圣旨提出异议就会被视为“故意作对”或“不听话”。
出现这种状况时，这个企业发展战略就已经失败了。音乐剧《绿野仙踪》里的坏女巫唱过一首歌，叫做《谁也不准跟我提坏消息》。如果你也喜欢这个调调，最好快点改掉，因为这意味着严重的结构性问题。
2 团队成员参与不足
大公司把制定发展战略视为一项年度活动，企业内的一群精英人士会把自己关在会议室里共同讨论。中小型企业里往往就成了高层颁布给下级的命令，下属只能服从。
企业发展战略这东西很有趣——既是一个想法也是一次行动。
作为一个想法，一个理想，一个指导方向，公司里的每个人都分享着这个战略。作为一次行动，那还需要有具体的人在企业内将其贯彻执行。缺乏这种参与就是战略失败的重要预示之一。如果你没有邀请员工为高层制定的战略提意见——甚至完全不给他们质疑的权利，小心!一个独裁的CEO可能会错过许多重要问题，例如“这个战略是实现目标的最好方法吗?”“我们确实知道该怎么做吗?”还有“我们做过全面调查吗?”即使允许提意见，员工们也可能根本找不到讨论这类问题的正式场合，企业对这种交流通常并不主动。
解决办法?利用带评论功能的内部博客或论坛组织讨论，或设立一个战略版维基百科，允许企业内每个人都参与制定和修改。你会很惊讶地发现，很多重要信息常常是来自那些你以为对此并不积极的员工。
3 战略如何制定
这是怎么回事?我们是怎么做到的?我们需要知道现在所用的战略模式从何而来，又如何运作。这能告诉我们为何缺少重要结构性元素就几乎预示了失败。
传统企业战略有两种基本模式：预测型predictive和应急型emergent。两种模式都已高度规则化并得到了充分验证，一般由CEO级高层管理人士使用。
预测型战略的制定过程是从上至下，首先根据研究结果预测出未来市场状况，然后制定战略发展方向。过程具有量化特点，依靠数据、分析和专业人士的能力来构建市场发展蓝图。它是一种战略制定工具，只要市场情况与预测相符，所制定的战略就会成功。
应急型战略的制定过程是从底部基础开始，走一步看一步。将所有有价值的想法汇集在一起，最后得出结果。重点是帮助企业开发出能够反映现实市场竞争状况的竞争方案，用组合分析法带动企业不断向前发展完善。需根据企业管理结构、所处行业、公司文化和其他各类因素决定选择哪种方法。相比之下，应急型模式更加灵活，某些人可能会觉得预测型模式太过传统。会导致这两种模式失败的共同原因是没有加入反馈环节，无法在具体执行过程中及时进行调整。
4 执行
过去五年中，大众媒体对“执行”这个词非常关注，因为很多公司就是不知道该如何具体执行所制定的战略计划。最好的证明就是这些书籍的出现——《战略执行新科学：如何提高企业发展速度》或《聪明的财富创造者与执行：征服它，实现它》。这为我们指明了迷失的方向，但仍有误区，因为他们认为系统化的方法肯定能保证取得更好结果。
这个理念并不完整——所谓的“完美执行方法”假设所有人都会朝同一个目标前进。你曾在任何企业中见过这种程度的高度一致吗?不管是什么规模的企业都做不到。
我的观点是，利用流程来加强企业内部的协调合作能力，知道应该向什么目标调整，制定良好决策，适时为系统提供反馈信息进行调整。
工具就是工具，真正重要的是企业如何进行决策，选择什么样的工具，如何使用工具，什么时候使用工具，这些因素才对工具的使用效果有决定性作用。
5 决策
在美国，我们周围包围着太多并不必要的东西，但通常不会意识到这一点。企业中也有同样的情况，我们不知不觉中陷入太多需要来做决定的东西。如果我们没有意识到糟糕的决策是导致战略失败的根源之一，那就很可能遭致失败。
如果目标太多或指令互相矛盾，情况就会变成每件事都没有主次之分。这种情况下，最终什么都做不成。企业的老板必须会做选择，懂得如何安排先后顺序，适时调整或取消计划。假设你正在开发新产品，那就先确定如何让顾客选择你的产品，然后将想法清楚地告诉整个团队和公司。简单明了地安排好品牌、包装、销售和渠道配送等问题——还应和大家就工资和奖金进行沟通。
团队讨论可以提供好决策，但如果制定决策的团队眼界狭窄，缺少意见反馈，或成员之间无法相互理解，结果也可能很糟。比如在谈到销售渠道配合问题时，可能只有负责销售的人才知道该怎么做。留出供人讨论的时间，但别忘了你需要的是有针对性的意见，而不是为了达成什么共识。
不管做决策的是一个人还是一个团队，都可能困难重重。当机立断，不断前进，设立一套能尽早发出预警信号的系统，及时调整需要重新研究的决策内容。市场中永恒不变的一个特点就是变化性，调整是肯定会出现的——所以要提高调整能力，顺利实现转变。
(金 笙)
我曾看过Adobe、苹果、Autodesk和诺基亚等大公司制定发展战略的过程，也曾见过许多由个人独立制定的企业战略，还见过两大著名管理战略顾问公司贝恩和麦肯锡正在运作中的大型项目。我目睹过企业战略的成功，偶尔也遇到失败案例。读过100多本告诉人们什么是最佳战略的著作后，我意识到按照现有的推荐菜单做饭并不总是能保证成功。
这不是简单的方法论。无论是在小公司、中型企业甚至大集团，造成战略失败的原因一般有五个：
1 互相指责
你曾见过多少进入执行阶段后宣告失败的企业发展战略?失败之后往往就是互相指责和推诿。领导能力太差；执行方法有问题；所用的市场数据太糟糕；顾客决定选择其他公司；时间不够。这样的理由成百上千，我相信很多你以前都听到过。
失败的背后还隐藏着更深层的问题——战略制定过程的脱轨。
问题的实质并不是出在人身上，也不是管理或其他什么因素，而是你们到底如何看待企业发展战略，又是如何在企业内部制定出战略的。
战略出现偏差的时候，知道新战略有问题的人可能会陷入恐慌和不知所措中，他们犹豫着是应该讲出来还是闭上嘴保持沉默。员工担心说出来会惹麻烦，可是不说也可能会倒霉。他们害怕如果对CEO下达的圣旨提出异议就会被视为“故意作对”或“不听话”。
出现这种状况时，这个企业发展战略就已经失败了。音乐剧《绿野仙踪》里的坏女巫唱过一首歌，叫做《谁也不准跟我提坏消息》。如果你也喜欢这个调调，最好快点改掉，因为这意味着严重的结构性问题。
2 团队成员参与不足
大公司把制定发展战略视为一项年度活动，企业内的一群精英人士会把自己关在会议室里共同讨论。中小型企业里往往就成了高层颁布给下级的命令，下属只能服从。
企业发展战略这东西很有趣——既是一个想法也是一次行动。
作为一个想法，一个理想，一个指导方向，公司里的每个人都分享着这个战略。作为一次行动，那还需要有具体的人在企业内将其贯彻执行。缺乏这种参与就是战略失败的重要预示之一。如果你没有邀请员工为高层制定的战略提意见——甚至完全不给他们质疑的权利，小心!一个独裁的CEO可能会错过许多重要问题，例如“这个战略是实现目标的最好方法吗?”“我们确实知道该怎么做吗?”还有“我们做过全面调查吗?”即使允许提意见，员工们也可能根本找不到讨论这类问题的正式场合，企业对这种交流通常并不主动。
解决办法?利用带评论功能的内部博客或论坛组织讨论，或设立一个战略版维基百科，允许企业内每个人都参与制定和修改。你会很惊讶地发现，很多重要信息常常是来自那些你以为对此并不积极的员工。
3 战略如何制定
这是怎么回事?我们是怎么做到的?我们需要知道现在所用的战略模式从何而来，又如何运作。这能告诉我们为何缺少重要结构性元素就几乎预示了失败。
传统企业战略有两种基本模式：预测型predictive和应急型emergent。两种模式都已高度规则化并得到了充分验证，一般由CEO级高层管理人士使用。
预测型战略的制定过程是从上至下，首先根据研究结果预测出未来市场状况，然后制定战略发展方向。过程具有量化特点，依靠数据、分析和专业人士的能力来构建市场发展蓝图。它是一种战略制定工具，只要市场情况与预测相符，所制定的战略就会成功。
应急型战略的制定过程是从底部基础开始，走一步看一步。将所有有价值的想法汇集在一起，最后得出结果。重点是帮助企业开发出能够反映现实市场竞争状况的竞争方案，用组合分析法带动企业不断向前发展完善。需根据企业管理结构、所处行业、公司文化和其他各类因素决定选择哪种方法。相比之下，应急型模式更加灵活，某些人可能会觉得预测型模式太过传统。会导致这两种模式失败的共同原因是没有加入反馈环节，无法在具体执行过程中及时进行调整。
4 执行
过去五年中，大众媒体对“执行”这个词非常关注，因为很多公司就是不知道该如何具体执行所制定的战略计划。最好的证明就是这些书籍的出现——《战略执行新科学：如何提高企业发展速度》或《聪明的财富创造者与执行：征服它，实现它》。这为我们指明了迷失的方向，但仍有误区，因为他们认为系统化的方法肯定能保证取得更好结果。
这个理念并不完整——所谓的“完美执行方法”假设所有人都会朝同一个目标前进。你曾在任何企业中见过这种程度的高度一致吗?不管是什么规模的企业都做不到。
我的观点是，利用流程来加强企业内部的协调合作能力，知道应该向什么目标调整，制定良好决策，适时为系统提供反馈信息进行调整。
工具就是工具，真正重要的是企业如何进行决策，选择什么样的工具，如何使用工具，什么时候使用工具，这些因素才对工具的使用效果有决定性作用。
5 决策
在美国，我们周围包围着太多并不必要的东西，但通常不会意识到这一点。企业中也有同样的情况，我们不知不觉中陷入太多需要来做决定的东西。如果我们没有意识到糟糕的决策是导致战略失败的根源之一，那就很可能遭致失败。
如果目标太多或指令互相矛盾，情况就会变成每件事都没有主次之分。这种情况下，最终什么都做不成。企业的老板必须会做选择，懂得如何安排先后顺序，适时调整或取消计划。假设你正在开发新产品，那就先确定如何让顾客选择你的产品，然后将想法清楚地告诉整个团队和公司。简单明了地安排好品牌、包装、销售和渠道配送等问题——还应和大家就工资和奖金进行沟通。
团队讨论可以提供好决策，但如果制定决策的团队眼界狭窄，缺少意见反馈，或成员之间无法相互理解，结果也可能很糟。比如在谈到销售渠道配合问题时，可能只有负责销售的人才知道该怎么做。留出供人讨论的时间，但别忘了你需要的是有针对性的意见，而不是为了达成什么共识。
不管做决策的是一个人还是一个团队，都可能困难重重。当机立断，不断前进，设立一套能尽早发出预警信号的系统，及时调整需要重新研究的决策内容。市场中永恒不变的一个特点就是变化性，调整是肯定会出现的——所以要提高调整能力，顺利实现转变。
(金 笙)