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2011年2月15日，新兴际华集团驻京单位元宵节联欢会上，国务院派驻集团监事会主席张德霖即席赠联致贺：“乘势前进元宵晚会满堂彩节目一个比一个精彩；用心打造火红舞台开门红企业一户赛一户红火”。而酒量平常的刘明忠，作为集团领航人，更是按捺不住兴奋，频频举杯。正所谓人逢喜事心情爽，当天上午召开的集团“元月份开门红表彰大会”上，出了这样的好消息：集团公司1月份实现营业收入同比增长73.95％，利润总额同比增长41.77％，比年度计划预算力争指标分别高出8.10和8.23个百分点。
作为集团董事长，刘明忠自然有理由为这“鼓舞士气、增强信心”的开门红感到由衷的喜悦。让他高兴的，还不止是这个——2011年甫一开始，新兴际华已是喜讯连传：2010年全年营业收入突破800亿元，相比2000年的不足70亿元，10年增长了11倍，所谓“光阴流转，十年砥砺磨一剑；云水苍茫，双翼扶摇上九天”。2011年1月15日，重组整合10年的新兴铸管集团有限公司更换新名称，“新兴际华”换装开拔、扬帆起航
成功来得并不容易。就在五年前，刘明忠面对的还是这样的一番景象：上访职工围堵集团办公楼，不稳定事件全国闻名。乱，成为很多高层领导对公司的印象。在中央企业经营业绩考核评级中，也是排在最末等——D级。
就是在这样的局面下，刘明忠与他的同事迎难而上，背水一战，内推改革，外谋发展，走出一条独特的“新兴”之路。
五年蓄势，五年腾飞。站在“十二五”的开局之年，刘明忠他们用业绩诠释了丑小鸭变白天鹅的传奇故事：从僻居山区的一家小小钢厂，到如今世界球墨铸管行业的领军企业；从因破产引发群体性事件而惊动中央的负面典型，到如今国务院国资委表彰的维稳标兵、破产处置模范；从一度整体亏损到如今营业收入、利润、经济增加值(EVA)分别跻身央企前50、60、40位；中央企业经营业绩考核评级从最差的D级上升到最好的A级。
细细数来，腾飞的恐怕还不仅是经营业绩，保持共产党员先进性教育、学习实践科学发展观活动、创先争优、法人治理、维稳破产、风险管理、“四好”班子、“四强四优”、选人用人、文化融合、业绩考核、法制工作、团青工作……新兴际华近年来没少在在全国、央企大型会议上正面“亮相”。有人如是描绘这家企业如今的状态：“如果把央企阵营比作篮球场，那么新兴际华这个队员，虽然个子不高，块头不大，但是跳得高，投得准，满场飞。”
更难得的，是新兴际华基于企业自身情况，构建起了一套既符合国有企业特点，又兼备市场化要素的中国特色现代国有企业制度，以及相关的用人、运营机制。决策动静依度，人员进退有法，正是这一套较为完善的治理机制、管理制度，支撑起了该公司具有独特风格的跨越式发展奇迹，也为更名之初的企业走上新兴之路带来了更为广阔的想象空间。
单以体量而言，在央企队伍中，800亿元营业收入并不醒目，但是对于新兴际华来说，达到这一规模，却充满着不为人知的艰辛困难。新兴际华有着相对苦难的童年，成长环境也不如一些央企优良(与垄断资格绝缘，与资源优势无涉)。政治任务也始终是发展过程中面临的常态问题(从2000年接收78家军工企业，到2009年国庆大阅兵期间夜以继日赶制阅兵服)，其主营产品全部分布在充分竞争性领域(国内目前有25家铸管企业，除新兴际华外，只有一家盈利；服装行业的竞争更是可用残酷形容)——唯其如此，探究其成长轨迹才具有更多普遍意义。
先天不足
河北省，是中国第一钢铁大省。循京广铁路沿线，处处可见高炉踪迹。唐山、邯郸等地，更是聚集着大量规模大小不一，产能高下不等，产品结构差别甚远的钢铁企业。
1971年，在邯郸市下辅的武安县(现为武安市)上洛阳村北，由铁道兵自行设计、施工建起了一座小钢厂，以解决铁道建筑钢材缺口问题。该厂正式名称为中国人民解放军第2672工厂，但大家习惯称其为军钢厂。这座设计产能仅10万吨的小厂就是新兴际华的前身。
由于军钢厂建设过程中使用的，大多是大跃进时代的落后设备，再加上当时特殊的时代背景，导致这座新厂连续9年亏损，连发工资的钱都要去铁道兵后勤部借。
党的十一届三中全会之后实施的改革开放政策，尤其是1982年全国进行企业整顿之后，军钢厂终于摘掉了亏损的帽子。1983年，时任中央军委副秘书长兼总后勤部部长的洪学智上将视察军钢厂，决定在铁道兵建制撤销之后，把军钢厂划归总后勤部领导，并给5年放水养鱼的优惠政策(5年利润不上交，用于技术改造)，并要求该厂将产能扩大至30万吨。
铸管上市
30万吨的目标即将实现的时候，新的难题出现：当时中国的钢铁产业已步入快速发展阶段，国内要达到年产100万吨才算规模效益。以军钢厂当时的资金、场地、资源等条件而言，100万吨绝对是一个难以企及的目标。纵然勉强达到，也只能跟在钢铁巨头后边亦步亦趋，难有出头之日。
想明白了这些，厂长范英俊领导着全厂上下，从1988年起，花了整整3年时间进行市场调研，最后将目光盯到了离心球墨铸管上。离心球墨铸管，是一种节能环保产品，被发达国家广泛应用于输水、输气领域。与其他材质相七，球墨铸管具有铁的本质(耐腐蚀)，又有钢的性能(有韧性)。离心球墨铸管与钢铁行业相近，军钢厂原有的生产工艺、厂房、设备、能源、管理、技术、职工队伍等资源优势都可以充分发挥。
军钢厂并非是第一个吃螃蟹的人，当时的鞍山、济南、邢台、大连等地的数家企业，已经开始涉足铸管领域，但范英俊等人还是给自己设定了一个看似接近荒诞的奋斗目标：要成为“中国第一、亚洲第二、世界第三”。
不做则已，既然做了，就一定力争最好，这种形成于企业初创时期的文化一直较好地传承了下来(这与如今倡导的创先争优精神恰巧是一致的)。直到今天，事事争先，仍然是企业发展的重要精神标签之一。
上马铸管项目，面临的最大困难，是无法突破发达国家厂商对设备与技术的封锁。在与日本、德国、法国、美国等国家的铸管企业谈引进项目时，相关厂商相继提出了“先准备好5000万元美金再来谈”、“只卖管子不卖设备”，或者由他们来控股，或者10年内不准向国外销售等等苛刻条件，迫使军钢厂不得不采取“分兵战术”，先后从德国、意大利和美国分别引进部分关键设备，其他设备采取自己研制开发的总体策略。如今回头来看，这种不得已的办法，反而很好地锻炼了军钢厂的研发队伍，节省了大量资金。
从1990年11月第一次出国考察，到1993年4月生产出第一支管子，再到1994年5月自主研制开发出第一台水冷型离心铸管机投产使用，前后历时三年 半，军钢厂的第一批铸管产品成功上市。对这一突破，穷毕生精力关注、研究铸管领域的国家机械工业部机械研究院老专家武达兼和清华大学吴德海教授激动非常：“没想到我们多年的铸管梦，让新兴铸管给圆了!”“看了新兴铸管，感到中国铸管有希望了”。
为了纪念公司第一次结构调整的成功，在1996年百户现代企业制度试点单位正式挂牌时，公司的名字就注册为“新兴铸管(集团)有限公司”。1997年5月9日，继铸管产品上市之后，公司第一支股票“新兴铸管”(股票代码000778)在深圳上市，这是军队第3家上市公司——时至今日，另外2家早已不知身在何处。
78条舢板
成功地将一家规模小、禀赋差的军队企业改造成为一家上市公司，新兴际华的转型和成长吸引了原管理单位总后勤部的重点关注，也为企业带来了“麻烦”。
2000年10月，经中央军委批准，总后勤部党委决定重组新兴铸管集团，将所属78家企事业单位划归新兴际华管理，通过“整体打包”方式，过渡到向地方整体移交。
当时，这78家企事业单位中，有26家大大小小的事业单位靠总后勤部拨款维持生存，其余52家是生产服装、鞋帽、装具等军需品的经营性企业，其中，亏损企业超过60％，累计亏损额高达24.62亿元。2000年底，重组后的新兴铸管集团合并财务报表，营业收入不足70亿元，净亏损8100万元。
为了履行集团公司的管控职责，将划入集团的30多户亏损企业带向良性发展的轨道，占用了董事长范英俊的大部分精力。5年时间里，围绕尽快实现亏损企业的扭亏脱困、克服内部“集而不团”和实现有效的内部组织结构、管理模式的构建，新兴际华更多的是在探索，是在克服种种困难中艰难的前行。
在离开军队之前，总后勤部决定由新兴际华承接总后勤部工厂管理局(一套机构，两块牌子，副军级)的管理职能，具体组织实施总后勤部所属保障性企业脱钩移交的工作，确保实现平稳移交。截至2001年9月底，新兴际华先后向有关省市和部门顺利稳妥地移交了4所学校、7家医院和1个疗养院，将55家企业事业单位“整体打包”与新兴铸管集团一道移交中央企业工委管理，同时还先后接收1户新疆军区企业和2户武警部队企业。
在离开军队之后，总后勤部要求新兴际华发挥军需企业的优势，移交后5年内仍然是军队后勤军需品生产的主体，确保了军需品生产平稳过渡到实现社会化公开招标。
由于难以分身，在2000年公司总部搬辽至北京后，范英俊将当时发展迅猛的新兴铸管股份公司交予时任集团副董事长、新兴铸管股份公司总经理的刘明忠全面负责。当时股份公司的“十五”计划已经出炉，目标是到2005年，销售收入达到40亿元，利润达到8亿元，人均收入3万元。当时看来，这已然颇具难度。但铸管股份仅用了3年时间，就完成了5年规划目标——正是上市公司的超常规发展，为将这78条初试市场风浪的舢板，打造成日后的破浪巨轮，提供了必要的物质基础和向心力。
到2005年年底，新兴际华的营业收入比2000年翻了一番，达161.28亿元。集团实现了整体扭亏为盈，实现利润8.77亿元。但同时，集团内“集而不团”，军需品内部竞争、企业规模小而弱等现象依旧突出。
2005年开始，新兴际华开始在构建既符合国有企业特殊性，又适合市场经济普遍性的管理体制方面做出了有效探索：党委和董事会、经理层如何协调配合?外部董事在央企中如何发挥作用?人才哪里来，人才怎么用?该建立怎样的运营机制?
在体制内进行大胆创新的姿态，成为这一时期新兴际华管理团队的群像。
新官维稳
2005年春夏之交，是新兴际华发展史上一个重要的节点。
3月，范英俊因年龄问题退休，刘明忠接过帅印。不少人在悄悄议论：集团刚刚实现整体盈利，一旦更换主要领导，后果将会怎么样?
更令人担忧的，是群体性事件的频频出现。
为帮助军队摆脱沉重包袱，有效推进军队后勤保障社会化进程，2004年4月起，上级要求新兴际华成为总后14户军队保障性企业政策性破产工作的责任主体，全面负责这14户企业的破产工作。这14户企业分布在7省9市，涉及职工和离退休人员37683人，其中不乏曾做过巨大贡献的百年老企。但终因无法适应时代竞争，被迫退出历史舞台。因此，部分职工一时难以接受，在中央决定实施政策性破产前，有的企业已发生过多次群体性事件。
2005年4月3日，秦皇岛的三家破产企业职工情绪失控，出现了围堵京沈铁路，造成一死一伤、中断铁路正常运行的“4·3”重大恶性事故。随后，这三家企业的几百名职工家属又集体进京上访，围困集团公司办公楼，长时间滞留在北京。新兴际华工作人员不得不将公章带在身上，在其他场所“游击”办公。
为了让上访人员尽快返回秦皇岛，到北京上任不足两个月的刘明忠作为“人质”，与上访人员同返秦皇岛，同行的还有副董事长张来亮、总经理刘三省、党委副书记栗美霞、副总经理沙鸣等人。
秦皇岛体育场中，数千名虽诉求不一，但情绪亢奋的职工群众一下子把刘明忠包围在中间。“生是‘总后’人，死是‘总后’鬼”的呼喊此起彼伏。局面一旦失控，后果不堪设想。所幸，在刘明忠等人的耐心劝说下，人群勉强散去。
事后，刘明忠才知道，出于对他安全的考虑，国务院国资委副主任邵宁每隔15分钟与现场的集团办公室主任联系一次，半个小时向中央领导汇报一次，直至对话结束。期间，仅中央政治局以上的领导对此事的批示就有30多件。
除此之外，相关破产企业还陆续发生了“3·29”堵塞205国道、“5·31”上访堵塞丰台南路等一系列事件，让原本默默无闻的新兴际华“一夜成名”。不少人一提起新兴际华，第一反应就是“乱”。
痛定思痛，刘明忠等新一届集团领导集体对破产、稳定工作，进行了认真的总结和反思。4月起，公司组建了政策性破产领导小组，刘明忠自任组长，全面协调破产的各项工作。建立了调度协调例会制度，制定和落实了突发事件应急处置预案及其处置机制。当时，公可主要领导长期在秦皇岛耐心开展工作(适逢集团召开党委会，但领导成员中，仅有党委书记和总会计师两人在总部。无奈，党委会最终在秦皇岛召开)，尽量满足相关合理诉求。
面对上任来的第一次考验，刘明忠带领着整个领导班子迎难而上，整治乱局，终于在秦皇岛取得突破，成为化被动为主动的转折点，刘明忠等人这才返回北京。同时，国务院、公安部、国资委、河北省、北京市等也为相关工作的顺利开展提供了有力支持。
接下来，刘明忠等人开始了在实践中逐步总结相关经验，局势也渐趋好转。到2010年10月，14户企业中最 后一家经法院宣布破产终结；12月，集团破产办公室宣布解散，这项艰巨的政治任务终告完成。为了学定、表彰新兴际华为此做出的巨大贡献和诸多努力，2009年国资委先后授予其“维稳工作先进单位”、“破产工作先进单位”的称号。
正是因为有这样一段乱中大治的历史，让很多人，包括国资委的多位领导，对新兴际华能有今天的面貌而表示惊奇和赞赏。对于这段历史，新兴际华并不避讳。对此，集团党委书记姜国钧评论称：“只有深刻地认识、懂得自己的历史，才能更加深切地关注现实和开创未来。”
三驾马车
企业运营机制僵化、过时，无法应对市场风浪，是上述企业破产的根本原因。基于这种考虑，刘明忠等人对新兴际华该以怎样的姿态劈波斩浪，开始了思考与探索。
也是在2005年4月，国务院国资委第一批规范化董事会试点企业名单公布，新兴际华名列其中。当一些试点企业还在犹豫、徘徊的时候，刘明忠已经敏锐地认识到，这将是公司发展的重要转折点：“董事会试点不是出资人用以制约企业的紧箍咒，而是企业自身发展的内在需求，运用好这个实践平台，可以取得四两拨千斤的成效。同时，搞董事会试点也不能脱离公司改革发展，二者的有机结合可以相辅相成，这是公司组织结构及其运行体系进行深度调整的难得机会。”
在国有企业中，现代企业制度与党组织的关系如何协调，尤其是董事会试点企业中党组织政治核心作用如何体现，一直是企业和学术界思考和探索的重要内容。
在这方面，新兴际华从实践中总结提出了领导班子成员之间“沟通是基础、支持是关键、信任是保证”的“三句话”原则，并建立了董事长、党委书记、总经理三位主要领导经常协商沟通制度。
所谓沟通，就是各项重大决策之前，董事长刘明忠先与党委书记姜国钧、总经理刘三省交换看法。姜国钧把这个过程叫做“念叨”：“我有感触，就找明忠念叨念叨。他有什么新想法，就找我们念叨念叨。”
姜国钧至今还记得，刘明忠上任后不久，就敲开了他办公室的门，开始念叨“十一五”发展规划问题。在刘明忠上任之前，集团的“十一五”规划已制定完毕并公布实施：到2010年，确保营业收入206亿元，力争230亿元。刘明忠认为，按这样的发展进度，不仅行业内“保三争一”的目标无法完成，说不定会被正在开展央企重组工作的国资委划归其他央企，因此建议提高到300亿元。与刘明忠共事多年的姜国钧熟知他的性格，既然敢这么提，就必然有一定把握。果然，刘明忠讲述了调高的各项理由，姜国钧当即表示认同。经讨论，这一修改在董事会上获得通过。
2007年，刘明忠再次找到姜国钧、刘三省等领导班子成员希望再次调高五年规划发展目标，这次，他提出的数字是500亿元。姜国钧、刘三省首肯后，三人在董事会上提出了这一建议，获得认可后，由经理层组织执行。
经集团上下共同努力，2009年年底，集团的营收达到538亿元，提前一年完成“十一五”发展目标。
当初曾对这一目标心存疑虑的人开始佩服刘明忠，但当得知刘明忠又将力争目标上调至800亿元时，连姜国钧都开始犹豫不定，会不会过于冒险?多位外部董事更是心存疑虑，要求刘明忠拿出确实依据。
过程跟前两次一样，而结局，是集团2010年的营收达到了810亿元(当年增量已超过原定“十一五”奋斗目标)。
看似轻松随意的念叨，造就了党委与董事会、经理层的良好互动，也为公司发展提供了良好的内部环境。
所谓支持，比如党委开展的各项活动，刘明忠一定积极参与。与此同时，党委的各项工作，也紧密围绕公司的日常经营开展，从而支持董事会和经理层的工作。比如正在开展的创先争优活动，就紧密围绕年度预算计划，“十二五”发展规划，职工素质提高和发展成果共享等四个层面开展。这一做法得到了中共中央政治局委员、中央书记处书记、中组部部长李源潮的充分肯定。
所谓信任，是指大家虽然分工不同，角度不一，但殊途同归，都是为了企业更好的发展。有了统一的目标，配合起来就相对容易。
对于刘明忠与姜国钧的配合，国务院国资委副主任金阳做过如是点评：“能取得这么好的成绩，职工队伍精神面貌这么好，企业进步这么快，我觉得最关键的在班子、在党建，在两位关键领导。董事长、党委书记能够密切配合，是央企配合最好的班子之一。年轻的董事长有素质，老书记有风范。相互支持、非常默契。”
除了理顺与党委之间的关系外，刘明忠也很看重与经理层的职责划分：“董事长就是企业发展的呼吁者、推动者，在董事会闭会期间，对董事会决议的执行进行监督、检查，重点是抓发展、抓制度、抓程序、抓机制。董事长不抓战略、制度、机制等大事，天天想着抓总经理的事情，迟早就会出问题。”
因此刘明忠从不干涉日常经营工作，几乎不去参加总经理办公会。但也有例外，如果是涉及安全、环保、能源方面的会议，总经理就会邀请他到会，因为这涉及企业法人代表的责任。找准自己定位之后，刘明忠把更多的时间放在基层调研上，通过全面的调研生成下一步决策。据董事会办公室工作人员透露，他每年都要走访三分之一的企业，三分之二的时间不在办公室——他坚定奉行的一句话就是：没有调查就没有发言权。
但是，依靠个人感情培养的默契不具备推广价值，依靠个人自觉明晰定位的做法也未必放之四海而皆准，必须用制度的形式明确规范三方的关系。
因此，2006年集团公司党委召开党代会进行换届时，率先落实了“双向进入、交叉任职”的原则。当时内部董事5名，有4人进入党委会；经理层人员5名，有4人进入党委会，从制度层面保证了董事会、党委、经理层之间的分工协作。此外，所属四个二级公司的党委书记全部兼任副董事长、总经理全部兼任党委副书记，二、三级企业党委成员与董事会、经理层成员都落实了“双向进入、交叉任职”。
在分工的同时，三方的协作也得以加强。按照当初的规定，党委书记是维稳第一负责人，但通过秦皇岛维稳经验，刘明忠等集团负责人发现，维稳牵涉到决策、经营等事宜，非党委书记一人能解决。所以在新兴际华，从集团层面到二三级企业，都由董事长、党委书记、总经理三方共同负责维稳工作。
从目前来看，现代企业制度与党组织的协作模式尚在探索中，还未有定论，但如果以企业发展为最终衡量目标的话，那么新兴际华探索建立起来的董事长、党委书记、总经理“三驾马车”独立分设，党组织政治核心作用和公司法人治理的“两个轮子”有效运转，体现了中国特色现代国有企业制度的不错效果。
外董作用
2006年，鞍钢集团原副总经理赵广杰受国务院国资委委派，出任新兴际华外部董事，与他一起出任外部董事 的，还有中石油前副总经理吴耀文、哈药集团原董事长刘存周、中铁工前总经理秦家铭、钢铁总院前党委书记黄容生、清华大学教授夏东林。随着外部董事陆续到任，以及集团副董事长张来亮的退休，一个真正规范化的董事会运营架构建立(外部董事与内部董事比例为6：4)。
当然，有了架构还远远不够，外部董事如何发挥作用，才是董事会建设的重点和难点。
不久，经董事会同意，董事会各专门委员会组建。其中，薪酬与考核委员会、审计与风险委员会委员，全部由外部董事担任。根据外部董事专业及特长，集团对他们进行了职能划分，使外部董事的职能不只局限在董事会上。与钢铁打了几十年交道的赵广杰分到了铸管板块，刘存周则分到了际华板块。
这样一样，外部董事的压力明显增大——相关板块决策一旦失误，自己难免心存愧疚。在刘存周看来：“通过这种形式，让外部董事感受到压力，也调动了外董的积极性。”自始而往，无论是邯郸、芜湖，哪里有重大项目建设之前，外部董事都会前往现场认真调研。
中央发出全国支援新疆建设的号召之后，新兴际华积极响应，迅速组织了外部董事前往意向合作地进行考察。沿途大漠风光，民族风情，刘存周至今难以忘怀，但印象更深刻的，是乘坐越野车连续行驶十几个小时的经历。颠簸和疲惫，好几位外董连饭都吃不下去(毕竟他们都不再是二三十岁的小伙子)，但考察时却一直积极认真，不敢稍有懈怠。
集团每一次重大决策前，刘明忠都会提前派人把相关的讨论内容交给外董过目，如有异议，当即反馈，修改后再上董事会正式讨论。最多一次，曾经被外董否决过6次。有的时候，集团对讨论内容比较有信心的情况下，也会直接提交董事会，但外部董事一旦认为不妥，决不会看刘明忠的眼色行事，会认真行使自己的否决权——新兴际华执行的是外部董事一票否决权，而不是少数服从多数，做到了最大限度尊重外部董事意见。
正是有了外部董事“冷眼旁观、深度参与”的独特介入，保证了新兴际华近年来重大决策无一失误。
由于看到外部董事的积极意义，新兴际华又把董事会制度推广到了二、三级企业，进一步又把外部董事外派至二级公司担任董事，全面落实了国资委“出资人层层到位”的试点精神。赵广杰很赞赏这一做法：“这样既可延伸董事的作用，又能为董事在决策时提供更加丰富的一手材料，使得董事可以从重大决策早期就介入。”
这样一来，新兴际华真正实现了外部董事在“经营上是老师、决策上是专家、沟通上是桥梁”的定位，外董作用得以充分发挥。比如，际华轻工板块整体上市过程中，刘存周就全程参与并提供了大力的支持。
因此，尽管新兴际华外董压力大，工作量大，但外董们却乐此不疲，甚至很是享受。前不久，吴耀文被国务院国资委聘任为中煤能源董事长，由于同时身兼宝钢外董，国资委怕他太累，征求他的意见，是不是辞任新兴际华外董，吴耀文却选择了继续留任。理由很简单，“一方面，在这里所学得以施展，价值得以体现，工作得很愉快；另—方面，我看好这家公司的前途，累点也情愿。”
对于新兴际华在董事会试点中的做法和成效，国务院国资委给予了充分肯定、2009年，新兴际华的《大型国有独资公司董事会建设与集团管控一体化》实践成果，荣获第十五届全国企业管理现代化创新成果一等奖。
人才兴企
在新兴际华目前发展较快的背景下，人才，已经成为了最主要的矛盾之一。因为一切还是要靠人来实现，甚至很多时候，公司兴衰系于决策者。即使有了科学健全的制度，人的因素一样很重要，因为市场环境在不断变化，再好的制度也不可能永远有效——不仅中国如是，外国公司亦然：如今乔布斯病闻缠身，业界对苹果的发展就不再寄予过高期望，股价也应声而落。
培养人才，尤其是培养领导型人才，就成了企业发展的重中之重。事实上，刘明忠的前任，范英俊就非常注重人才培养，刘明忠本人即是受益者。
1982年，刘明忠大学毕业后，分配至军钢厂工作。由于表现出色，很快被范英俊注意到，开始委以重任并逐级提拔，刘明忠先后负责过炼铁、采购、人事、销售等各项工作，后经职工代表推荐，刘明忠成为了上市公司总经理。正是这样一段经历，让刘明忠对生产、采购、人事、市场等各个要素，都有了较为深刻的认识，为其日后主抓全面工作打下了良好的基础。
刘明忠走上董事长职位后，对挖掘、培养、重用人才的方式进行了更多的尝试：在内部推行竞聘上岗，同时引进外部优秀人才两个层面，随时发现并重用人才，使人才不断档。
从2006年开始，集团从领导岗位到非领导岗位，从集团总部到二级公司再到三级企业层层推进竞争上岗，上至公司领导(总会计师、总法律顾问)、下至总部机关各个部室负责人，二级公司的总经理、副总经理等，都通过而向社会公开招聘的方式录选。总部机关人员带头实行“站起来，再坐下”、“走出去，再进来”的竞争上岗制。
比如352l公司董事长陶为民坚持科技先导某发展，开发出国际尖端的垃圾焚烧除尘、高炉除尘产品，效益连年提高，后出任际华股份副总经理。再比如李学成，本是际华3543公司的董事长。在任期间，企业发展速度快，效益高，2009年6月，经竞聘后成为际华股份总经理。这样的名单，还叫‘以列得更长。
有升则有降。在这一制度下，每一领导岗位都设有完成指标，只完成指标的80％，只拿生活费；只完成60％，自动免职，不谈话、不安排工作，自己到下面找岗去当普通工程师。在新兴际华2006-2009年考核中，三级企业以上领导15人因业绩降低被降职，7人因业绩差被免职。
全员竞聘工作的实施，打开了人才晋升通道，增强了员工竞争意识和危机意识-所有在位的人都要加快能力提升，因为怕被别人替代；所有想晋升的人更要加强学习，因为看得到希望，有前进动力。
任何改革，注定都要面临一条布满荆棘的曲折道路。尤其是人事制度改革，由于触动不少人的既得利益，担风险、听骂声就在所难免。刘明忠一方面不惧困难，强力推进；一方面与党委书记、总经理一起，放弃了选人用人权，以做表率：三方都可以推荐人，但是否使用，要经过规范化的考核机制，要通过由外部董事参与的测评程序。刘存周就与其他几位外部董事一起参加了新兴铸管股份公司董事会、经理层换届人选的提名考察，际华股份公司董事会、经理层人选的提名考察。
在加快内部人才流通的同时，外部引才也在同步开展。对于招聘人才用途，新兴际华有着别致的处理方法一一般央企都是自下而上，向总部机关提拔人才，但新兴际华却是自上而下，从总部机关逐级输送人才。
之前几年，集团旗下的各二级公司知名度有限，对于名校大学生的吸引力不够，因此，刘明忠想出了这样的办 法：通过知名度相对较高、吸引力相对较大的集团总部向北大、清华、人大等知名高校招聘优秀毕业生，向社会招聘企业紧缺人才，之后通过在总部的满负荷运转，快速提升个人水平，然后“提升”到各二三级公司，担任较为重要的职位——把总部当做人才孵化的摇篮(不过，随着这几年各二级公司知名度的提高，对优秀人才的吸引力也相应增大，所以现在二级公司也开始直接对外招聘)。
截至目前，仅集团人力资源部招聘的中高级经营管理人才就超过150名。其中，总部13名中层领导有11名为社会招聘，50，余名管理人员中的80％来自于集团外部。
六十与八万
不足60人，这是新兴际华集团总部机关的全部人员。
对于一家近8万人的大型中央企业来说，这样的数字显得有些不太真实，要知道，有的央企人力资源部都不止这个规模。小小的机关，除了可以将更多人才下放到生产一线，避免机关人员庞杂、办事效率低下等现象出现之外，还寄托着新兴际华别样的管理思路。
一方面，这是新兴际华对总部职能定位的体现。参照现代大企业的管控模式，新兴际华建立了基于《层级分权手册》的三级管控模式。集团公司定位于战略中心(战略管控+财务管控)，二级公司定位于经营管理中心，三级企业定位于成本利润中心。集团总部机关职能定位于“指导、监督、协调、服务”。在这样的架构中，各二级公间要独立承担运营风险，没有资金，自己去找银行贷款，总部绝不会越俎代庖。
另一方面，为确保人才选拔过程中，党组织的意志体现于市场化选聘经营管理者中，新兴际华在领导体制上出党委书记具体分管组织人事工作，并进入董事会提名委员会。其次，从部门整合入手，将党委组织部和人事部门整合为一个部门，成立新的人力资源部，2008年底又再进一步，将董事会办公室职能一并划转，形成“三剑合璧”，在制定选人用人政策时，分别代表董事会、党委会和经理层的董事会办公室、党委组织部和人力资源部做到同步研究、同步起草、同步制定；在选人的过程中，做到共同考核、共同把关、联席决定。这样，从机构设置上，保证了把党管干部原则与市场化选入机制结合起来。
这种整合政治资源、探索合署办公、实现“多位一体”的组织机构设置模式充分挖掘、整合了企业内部人力资源和信息资源，提高了工作效率，进一步实现了党群职能向业务管理职能的对接和延伸，目前已在新兴际华总部全面推广：集团公司总部党群工作部与企业文化部、团委一套机构三块牌子，由集团公司党委书记分管；工会办公室与信访办公室一套机构两块牌子，由党委副书记兼工会主席分管；纪委办公室、审汁风险部与监事会办公室一套机构三块牌子，由党委副书记兼纪委书记分管。
人员少，机构多，几乎机关里的每个人都是一岗双责乃至更多。这样的设置，让每一个机关工作人员十分繁忙，能力提升则相当迅猛—-这也是总部机关工作人员下放至二三级公司，能胜任且受到普遍欢迎的根本原因。
推广两制
邯郸，新兴铸管股份本部。
随意走进一间微机室，都可以查到任何一个班组当天工作的核算情况：成本为多少，耗能为多少，产出为多少?逐次累加，每人每月工资奖金由此决定；随意抽查，哪一环节出现纰漏一目了然。
这就是从2008年四季度开始在新兴铸管股份和际华3502试点推行的“模拟法人实体运行机制”，以降本增效为中心，将市场机制引入企业内部各经济主体之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏。通过划小核算单位，将总指怀逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。
同时推行的还有建立“产供销运用快速反应联动机制”。以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，深挖采购、生产、销售、运输、资金五个利润源泉，从而实现“快速反应创效益”。
“两制”的建立和运行，不仅使新兴际华在金融危机中保持了快速发展，提升了营利水平，而且也在提升经济技术指标、增强营利能力、转变员工观念和创先企业管理等诸多方面产生了深远的影响。
直言不讳的赵广杰曾感叹称：“新兴铸管股份钢铁产量不过400万吨，球墨铸管不过一百几十万吨，利润却达到了十几亿元，一些大型钢铁企业利铁产能超过2000万吨，利润也不过如此。两者相比，他们情何以堪?”
“两制”试点成功后，现已在新兴际华集团全面推广。
履新伊始，赵广杰就对新兴际华的产业结构表示深深的忧虑，冶金铸造、机械制造到服装、纺织，从房产置业到商贸物流，可谓“有‘重’(重工业)有‘轻’(轻工业)、有‘二’(第二产业)有‘三’(第三产业)”，而且彼此之间没有关联度，是典型的多元化。
“不把鸡蛋放到一个篮子，固然想法不错，可是万一把鸡蛋放到鹰蛋箭子、蛇蛋篮子里呢?”刘存周也认为，多年来的实践证明，旨在降低风险的多元化发展思路的成功概率是比较低的。比如哈药集团曾经涉足7个行业，24个产业，旗下有305家公司。层级过多、板块过细，难以管理，使得该阶段哈药集团的定位模糊、发展迟滞。后来刘存周下定决心，砍掉了不少与医药产业关联度不高的板块，才理顺了发展的方向。
对于这些担忧，刘明忠感同身受。于是，在上任后的第二年，刘明忠积极借鉴已有成功经验，对内部资源进行优化重组，将公司旗下所有的公司，以铸管股份、际华股份、新兴重工、新兴置业四家二级公司为依托，划分为冶金、轻工、装备、置业四大板块，每一板块分别管理若干家三级企业。集团公司则针对不同板块，给予不同发展战略，在多元化背景下，推行专业化管理模式。
期待之中的结局逐步显现：“十一五”开局之年，集团的营业收入为180亿元，到了“十一五”收官之年，营收达到了810亿元，成功跻身央企50强。管理模式的成功探索，在被发展成绩证明与肯定的同时，也在有力促进着发展的进度。
速度的增长，是五年变化中最为人关注的表象。发展质量，则更让刘明忠本人以及新兴际华董事会引以为豪。集团的负债率一直保持在47％——这是一个既充分利用外部资金，又相对稳健的折中点；2004年，核心企业新兴铸管股份资产总额、营业收入和利润分别占集团公司的45.43％、57.12％、91.73％，到2010年降为44.63％、43.26％、67.77％，表明其他三大板块实现了较大发展，产业结构进一步均衡。同时，在坚持主业不动摇的同时，努力发挥自身优势， 有选择地向产业链、价值链上下游延伸，积极寻求冶金资源的保证基地，不断加快涉足新材料、新能源和物流商贸领域的步伐，由传统的加工型企业向加工服务型企业转变，同时抢占行业科技制高点和市场制高点。这也正是刘明忠所希望看到的。
新兴际华集团公司营业收入和利润在央企中的排名不断上升，2010年11月底分别位列第48位和第60位。国资委考核评级也从2004年度的D级，到2009年度的A级，并获得了2007-2009年度任期考核“效益进步特别奖”和“节能减排特别奖”。
数量和质量上的双重腾飞，成为新兴际华这几年发展的主旋律。
打通冶金产业链
新兴铸管股份是集团的长子，直到现在，刘明忠还兼任着新兴铸管股份公司的董事长。当然，铸管股份的发展也没有让集团失望，最初看似遥不可攀的“中国第一、亚洲第二、世界第三”的发展目标，如今已被抛在身后。
前几年，某国际铸管企业认为中国的铸造行业都是能耗高、脏乱差，盛气凌人地要来拯救中国的铸造行业。当时的国家环保总局帮他们联系到了刘明忠。外宾的傲慢，让会谈只持续了半个小时，刘明忠建议他们去看完股份铸管的生产一线，回来再淡收购的事。
外方的销售副总、总工程师参观完了之后，态度发生了一百八十度的大转弯：“看了你们的工厂，我们只想掉眼泪，我们落后了!”他们就再也不提控股，而是希望各占一半。刘明忠当即表示，希望也去看看他们的企业。
两个铸管厂看完，刘明忠发现他们技术已然落后，就拒绝了他们的合作请求。2009年，这家企业再度找到刘明忠，旧事重提，最终，双方以7：3设置合作股权，中方占7(技术、设备)，外方占3(资金)，协议达成。
目前，新兴铸管股份的球墨铸管销量已达到150万吨，在国内的市场份额超过45％，成为央企在全竞争领域又一成功的典范。其中超过三分之一的产品出口至全球100多个国家和地区。此外，铸管的产品拥有完全自主知识产秘，并且参与了国际标准的制定，成为中国为数不多的，技术水平与产销量在世界上处于国际领先的产业。
赫于原有优势，新兴铸管股份又研发了新一代商效节能离心铸管机(已经进入生产性试验阶段)，并将成熟的离心铸管技术，嫁接到高端钢管领域，并取得重大技术突破，铸管股份自主研发生产的双金属复合管，填补了国内空自，在大庆油田油汽开发试验已获得圆满成功，这是新兴际华在“十二五”期间加快发展最重要的项目支撑之一。
在铸管产业的带动下，冶金板块形成了以黑色金属为核心，从资源到市场的全产业链发展模式：新兴铸管股份加快布局新疆，重组国际煤焦化，控制焦煤资源2亿吨；重组注册新兴铸管新疆公司，增持和合矿业股份至35％，为在新船地区扩产300万吨，加强资源和业务整合搭建了平台；成功参与投资加拿大AEI公司20％股权，在实现资本增值的同时，为拓展海外铁矿资源开辟了新渠道。
际华“换装”
2009年7月底的一个深夜，际华股份总经理李学成忽然接到紧急通知，已经中标国庆阅兵服制作任务的几家民企认为时间太紧，任务太重，无法完成任务，宁愿赔钱也要撕毁合同。军队和集团希望同为中标企业的际华股份承担起这些制作任务。
对于身为中国军队、武警部队军需品生产保障基地的际华股份来说，承担起这一任务，责无旁贷。李学成连夜组织了际华旗下的3502、3514、3515、3534、3517、3543、3547、3511、3521等9家子公司两万余人参与生产任务。相关企业成立了由企业一把手挂帅的阅兵服任务生产领导组，分工明确，责任到人；凡涉及号型的，企业主要领导都亲自带队到部队驻地逐人量体。
为了男兵穿出威武雄姿，女兵穿得妩媚干练，各参战企业不但按每个人的尺寸生产、把写着个人名字的服装送到指战员手中，而且组成了售后服务队，深入阅兵村为受阅指战员服务。最终完成了总后勤部交给的所有生产任务。所生产的服装适体，质地优良，很好地展现了新时期军人风貌，受到了总后领导和受阅指战员的一致好评。
这件事给军方留下了深刻印象。2011年年初，中央军委委员、总后勤部部长廖锡龙上将就表示：“新兴际华集团实力推厚、研发生产力量强，是军需市场最优秀的生产单位，是我们需要依靠的单位。总后和军需部会大力支持铸管集团发展。”
确实，与同类企业相比，际华股份军需产品的生产工艺更加先进，产业链相对比较完善，产品结构较为合理，因此成为了部队历次换装的主力，占历次部队换装比例的80％以上。但是李学成知道，在我国军队现代化水平不断提高的背景下，军队规模相对稳定，军需销量也会相对稳定。如果单靠军需品，根本无法完成集团给际华股份制定的新时期发展目标，际华股份必须在关联产业内，尽可能为自己多准备几套“衣服”。因此，按照集团公司多元化结构、专业化运营的理念，李学成进一步把旗下的30多家企业分为职业装、纺织、装具、职业鞋靴、皮革五个事业部，分别负责相关企业的专业运作。
此前，际华股份一直是劳动密集型产业，以加工、制作为主，利润率相对较低，不利于企业可持续发展。李学成按照集团的规划，加大了对研发和销售市场的关注。一方面，集中研发资源；一方面充分利用旗下企业分布广泛(分布在全国21个省、市、自治区)，对各地市场了解比较深入的优势，了解各地不同的需求，逐步加大民品和外贸产品在企业产品结构中的比重；另一方面，加大网络连锁和电子商务的产业比重。
际华股份，是由军队移交新兴际华的军需企业为主体，组建于2006年的一家以职业装航母为发展目标的轻工企业。四大板块的划分，让际华股份的发展有了全新的面貌：近五年，营业收入5年平均递增24.85％；利润5年平均递增38.61％，军品在营业收入中的比重由此前的一半下降到31.29％，民品和外贸产品各占三分之一，市场结构更趋合理。
2010年8月16日，际华股份成功上市，为板块的发展掀开了新的一页。
重工新格局
新兴际华装备制造板块近几年资源开发速度加快，在产品质量稳步提升的同时，进军周边产业以接续主导产业，基本形成了“四大业务、八大工业园”的发展格局。新能装备公司主攻新能源、新材料、节能环保领域；三兴汽车确立了应急救援装备的新方向、拓展了军队后勤装备市场；3611公司探索出传统铸造产业向新型铸造、资源开发转变的发展新路；天津移山以技术开发推动产业发展、以市场开拓引领企业发展，抓住东迁机遇迈出了新的步伐；重工印度项目顺利展开、成为集团公司成功“走出去”的典范，更奠定了该板块“十二五”跨越式发展的基础。
置业向外看
目前，新兴际华置业板块初步形 成了再生资源利用、铜产品开发、商贸物流经营与开发三大产业。新兴置业不仅探索出以北京财富中心、中华广场为代表的自有土地开发、“退二进三”的成功之路，还创造了邯郸置业商贸物流的新模式；依托浙江铜业进入有色金属行业，并将产业链延伸到国外矿产资源领域，在赞比亚的铜项目，成为当地除中国有色之外，中方最大的矿产投资项目。
一切都在朝着人们所希望的方向前进，看起来很美。
但刘明忠不敢有丝毫懈怠。作为集团董事长，他对公司目前的内外部环境有着清晰的认识。在2011年年度工作会议上，他这样表述自己内心的焦急：
——精神状态问题：“有些同志出现了小进则满、小寓即安的思想。他们认为，我们这几年的发展速度已经很快了，说自己已经‘晕车了’，不能再快了。”
——危机感：“如果我们不加快改革创新的步伐，即使我们勉强进入央企50强、世界500强，谁又能保证我们不被挤出来?”
——产业结构仍未达到合理状态：“从产业看，传统产业比重过大，战略性新兴产业刚刚起步。从产品看，低端产品、低附加值产品仍占有一定比例。”
——发展质量仍有待提高：“营业收入的增长明显高于利润增长；经济规模增长明显快于职工收入增长，也快于工作环境改善。”
问题即是方向，只有加快发展，才能从根本上解决历史和现实带来的所有问题。于是，“十二五”开局之初，继铸管上马、划分四大板块之后的第三次产业结构调整同步开始。
谋划下一个五年
2008年年底，当有的人因金融危机的到来，开始担忧集团“十一五”发展规划能否如期实现的时候，刘明忠再次找到姜国钧、刘三省，开始探讨“十二五”的发展思路问题。三人统一意见之后，开始深入各三级企业进行调研，并督促他们加快筹划各自的发展规划。
2009年下半年开始，从动员、培训、调研到编写《规划指南》，新兴际华组织了三轮大规模、多层次的“十二五”发展规划评审会，召开了两次董事会(43次、44次)进行评审、预审和审批；收集职工群众对“十二五”发展规划编制的意见与建议达350条之多，先后易稿10余次，最终集中各个方面的意见和智慧，形成了“做强做优八大基地，确保实现三个翻番，打造国际一流强企”的发展战略和总体目标。
所谓八大基地，即打造全球最强最大的球墨铸铁管。双金属复合管、军需品三个研发生产基地，打造全国最强最优最具竞争力的制造用钢、职业装、职业鞋靴三个研发生产基地，开发创建新疆和内蒙两个集团公司新能源、新材料战略基地。
所谓三个翻番，即确保实现营业收入、利润、人均收入翻一番。
所谓打造国际一流强企，是指到“十二五”末，通过做强做优八大基地，力争实现营业收入2700亿元，利润总额100亿元。职工人均年收入增长两倍，成为具有国际竞争力的世界一流企业。
为实现上述战略目标，新兴际华将按照“快”、“稳”、“实”、“衡”四字方针，全面推进产业、产品、市场、产权、人才、组织、区域等七大结构的调整。与此同时，集团针对冶金、轻工、重工、商贸物流等四大板块，将分别打造“全产业链”、“两头大、中间小”，“服务型制造”、“平台型经营”以及“第四方物流”等商业模式，力求四大主要产业位居产业链的中高端或掌控价值链关键环节；主导产品的市场占有率或技术水平位于国内或全球行业前列；现有产品逐步向中高端或高附加值方向转变。
规划同时提出，要加大对资源的控制力度；加大对科研的经费投入，加快对资本市场的规划，加快研发后续品种的技术工艺。大力推进企业向依靠技术创新、绿色发展、服务型制造、内外销兼顾、知识密集型转变，努力建设资源节约型、环境友好型企业。该规划已于2010年11月22日经集团公司董事会审议批准。
“新兴际华十分重视发展思路，善于在事前筹备规划方案。”在刘存周看来，更为难得的是，新兴际华编制完成的“十二五”规划，绝非只是空洞的思路。“规划把2700亿元的力争目标进行了分年度、分板块的层层分解，具体指标落实到了每一个班组。平心而论，这是我见过的耗时最长、编制最用心、操作性最强的‘十二五’规划方案。”
伴随着“十二五”发展目标的确定，刘明忠等人一致认为，原有的新兴铸管这一名称已经不能包容新时期的发展，因此，经国务院国资委同意和国家工商总局核准，2011年开始，新兴铸管集团正式启用“新兴际华集团有限公司”这一新名称，推进4个业务板块统一使用“新兴”和“际华”两个商标，塑造“一个大家庭、两个主品牌”的整体品牌形象。
新兴者，强而久也，际华者，大而美也。对于新兴际华人来说，这次更名之举，显然包涵对未来的更多寄托与想象。
惊起篷间雀
1965年毛泽东在“念奴娇·鸟儿问答”中有这样一句：“炮火连天，弹痕遍地，吓倒蓬间雀。”在刘明忠看来，那些小富即安的人，那些不思进取的人，就是被吓倒的“蓬间雀”。
理由很简单，中国经济正行驶在高速发展的快车道上，在这样的经济环境下，谁快谁占先，谁慢谁落伍。落伍的企业常常伴随着危机，久而久之就有可能出局、被淘汰。国资委要求留在中央企业方阵里的企业，其主业应是行业的前三名。“大家想想，一个慢慢吞吞的企业，怎么有可能留在央企的队伍里?”
因此，在“十二五”规划中，首先就是“快”。
“应该从项目论证、立项、报批、建设、达产、市场开拓等各个环节，体现出“快”!”
“要把以快争先、以快促大、以快求强、以快出效益作为我们的重要理念。我们有些企业提出的“五年规划三年完，三年任务再提前”，就体现了这种理念。”
最初，赵广杰对刘明忠这种大步向前的状态心存疑问，认为会不会过于冒险。但共事久了，他转变了看法：“他的规划都是经过反复论证，再乘以一个折扣，留有一定余地。看似冒险，实际上他是相当谨慎的。”
前实上记者获悉，日前集团有4000亿元的项目已投产或即将投产，皆可发力于“十二五”，为2700亿元的发展目标提供有力支撑(用4000亿元项目保证2700亿元，赋得“弹慎”二字)。如前所述，各级董事会已针对所有的项目进行了充分调研、逐项讨论，确保发展态势的健康和持续，通过外部董事的有效监督，新兴际华希望把风险防控贯穿于经营活动的整个过程。
超前的规划，明确的发展战略，强烈的进取心，新兴际华赢得2011年元月开门红自然也就是顺理成章的事。所谓“五年规划三年完，三年任务看头年”，一年之计在于春。如保持这一发展势头，2011年新兴际华的营业收入将稳破1300亿元，有冲击1400亿元之可能。这就意味着，新兴际华集团“站稳国家队，跻身央企50强、世界500强，打造世界一流企业集团”的三步走发展战略或将再获新突破。此外，日前集团80％的资产都在上市公司，2011年，新兴重工IPO、新兴置业借壳上市都已在准备筹备，分板块整体上市，或将为时不远。
届时，新兴际华，这家目前央企中最为“年轻”的公司，将用怎样的心态和智慧米面对未来的新兴之路，值得期待。
作为集团董事长，刘明忠自然有理由为这“鼓舞士气、增强信心”的开门红感到由衷的喜悦。让他高兴的，还不止是这个——2011年甫一开始，新兴际华已是喜讯连传：2010年全年营业收入突破800亿元，相比2000年的不足70亿元，10年增长了11倍，所谓“光阴流转，十年砥砺磨一剑；云水苍茫，双翼扶摇上九天”。2011年1月15日，重组整合10年的新兴铸管集团有限公司更换新名称，“新兴际华”换装开拔、扬帆起航
成功来得并不容易。就在五年前，刘明忠面对的还是这样的一番景象：上访职工围堵集团办公楼，不稳定事件全国闻名。乱，成为很多高层领导对公司的印象。在中央企业经营业绩考核评级中，也是排在最末等——D级。
就是在这样的局面下，刘明忠与他的同事迎难而上，背水一战，内推改革，外谋发展，走出一条独特的“新兴”之路。
五年蓄势，五年腾飞。站在“十二五”的开局之年，刘明忠他们用业绩诠释了丑小鸭变白天鹅的传奇故事：从僻居山区的一家小小钢厂，到如今世界球墨铸管行业的领军企业；从因破产引发群体性事件而惊动中央的负面典型，到如今国务院国资委表彰的维稳标兵、破产处置模范；从一度整体亏损到如今营业收入、利润、经济增加值(EVA)分别跻身央企前50、60、40位；中央企业经营业绩考核评级从最差的D级上升到最好的A级。
细细数来，腾飞的恐怕还不仅是经营业绩，保持共产党员先进性教育、学习实践科学发展观活动、创先争优、法人治理、维稳破产、风险管理、“四好”班子、“四强四优”、选人用人、文化融合、业绩考核、法制工作、团青工作……新兴际华近年来没少在在全国、央企大型会议上正面“亮相”。有人如是描绘这家企业如今的状态：“如果把央企阵营比作篮球场，那么新兴际华这个队员，虽然个子不高，块头不大，但是跳得高，投得准，满场飞。”
更难得的，是新兴际华基于企业自身情况，构建起了一套既符合国有企业特点，又兼备市场化要素的中国特色现代国有企业制度，以及相关的用人、运营机制。决策动静依度，人员进退有法，正是这一套较为完善的治理机制、管理制度，支撑起了该公司具有独特风格的跨越式发展奇迹，也为更名之初的企业走上新兴之路带来了更为广阔的想象空间。
单以体量而言，在央企队伍中，800亿元营业收入并不醒目，但是对于新兴际华来说，达到这一规模，却充满着不为人知的艰辛困难。新兴际华有着相对苦难的童年，成长环境也不如一些央企优良(与垄断资格绝缘，与资源优势无涉)。政治任务也始终是发展过程中面临的常态问题(从2000年接收78家军工企业，到2009年国庆大阅兵期间夜以继日赶制阅兵服)，其主营产品全部分布在充分竞争性领域(国内目前有25家铸管企业，除新兴际华外，只有一家盈利；服装行业的竞争更是可用残酷形容)——唯其如此，探究其成长轨迹才具有更多普遍意义。
先天不足
河北省，是中国第一钢铁大省。循京广铁路沿线，处处可见高炉踪迹。唐山、邯郸等地，更是聚集着大量规模大小不一，产能高下不等，产品结构差别甚远的钢铁企业。
1971年，在邯郸市下辅的武安县(现为武安市)上洛阳村北，由铁道兵自行设计、施工建起了一座小钢厂，以解决铁道建筑钢材缺口问题。该厂正式名称为中国人民解放军第2672工厂，但大家习惯称其为军钢厂。这座设计产能仅10万吨的小厂就是新兴际华的前身。
由于军钢厂建设过程中使用的，大多是大跃进时代的落后设备，再加上当时特殊的时代背景，导致这座新厂连续9年亏损，连发工资的钱都要去铁道兵后勤部借。
党的十一届三中全会之后实施的改革开放政策，尤其是1982年全国进行企业整顿之后，军钢厂终于摘掉了亏损的帽子。1983年，时任中央军委副秘书长兼总后勤部部长的洪学智上将视察军钢厂，决定在铁道兵建制撤销之后，把军钢厂划归总后勤部领导，并给5年放水养鱼的优惠政策(5年利润不上交，用于技术改造)，并要求该厂将产能扩大至30万吨。
铸管上市
30万吨的目标即将实现的时候，新的难题出现：当时中国的钢铁产业已步入快速发展阶段，国内要达到年产100万吨才算规模效益。以军钢厂当时的资金、场地、资源等条件而言，100万吨绝对是一个难以企及的目标。纵然勉强达到，也只能跟在钢铁巨头后边亦步亦趋，难有出头之日。
想明白了这些，厂长范英俊领导着全厂上下，从1988年起，花了整整3年时间进行市场调研，最后将目光盯到了离心球墨铸管上。离心球墨铸管，是一种节能环保产品，被发达国家广泛应用于输水、输气领域。与其他材质相七，球墨铸管具有铁的本质(耐腐蚀)，又有钢的性能(有韧性)。离心球墨铸管与钢铁行业相近，军钢厂原有的生产工艺、厂房、设备、能源、管理、技术、职工队伍等资源优势都可以充分发挥。
军钢厂并非是第一个吃螃蟹的人，当时的鞍山、济南、邢台、大连等地的数家企业，已经开始涉足铸管领域，但范英俊等人还是给自己设定了一个看似接近荒诞的奋斗目标：要成为“中国第一、亚洲第二、世界第三”。
不做则已，既然做了，就一定力争最好，这种形成于企业初创时期的文化一直较好地传承了下来(这与如今倡导的创先争优精神恰巧是一致的)。直到今天，事事争先，仍然是企业发展的重要精神标签之一。
上马铸管项目，面临的最大困难，是无法突破发达国家厂商对设备与技术的封锁。在与日本、德国、法国、美国等国家的铸管企业谈引进项目时，相关厂商相继提出了“先准备好5000万元美金再来谈”、“只卖管子不卖设备”，或者由他们来控股，或者10年内不准向国外销售等等苛刻条件，迫使军钢厂不得不采取“分兵战术”，先后从德国、意大利和美国分别引进部分关键设备，其他设备采取自己研制开发的总体策略。如今回头来看，这种不得已的办法，反而很好地锻炼了军钢厂的研发队伍，节省了大量资金。
从1990年11月第一次出国考察，到1993年4月生产出第一支管子，再到1994年5月自主研制开发出第一台水冷型离心铸管机投产使用，前后历时三年 半，军钢厂的第一批铸管产品成功上市。对这一突破，穷毕生精力关注、研究铸管领域的国家机械工业部机械研究院老专家武达兼和清华大学吴德海教授激动非常：“没想到我们多年的铸管梦，让新兴铸管给圆了!”“看了新兴铸管，感到中国铸管有希望了”。
为了纪念公司第一次结构调整的成功，在1996年百户现代企业制度试点单位正式挂牌时，公司的名字就注册为“新兴铸管(集团)有限公司”。1997年5月9日，继铸管产品上市之后，公司第一支股票“新兴铸管”(股票代码000778)在深圳上市，这是军队第3家上市公司——时至今日，另外2家早已不知身在何处。
78条舢板
成功地将一家规模小、禀赋差的军队企业改造成为一家上市公司，新兴际华的转型和成长吸引了原管理单位总后勤部的重点关注，也为企业带来了“麻烦”。
2000年10月，经中央军委批准，总后勤部党委决定重组新兴铸管集团，将所属78家企事业单位划归新兴际华管理，通过“整体打包”方式，过渡到向地方整体移交。
当时，这78家企事业单位中，有26家大大小小的事业单位靠总后勤部拨款维持生存，其余52家是生产服装、鞋帽、装具等军需品的经营性企业，其中，亏损企业超过60％，累计亏损额高达24.62亿元。2000年底，重组后的新兴铸管集团合并财务报表，营业收入不足70亿元，净亏损8100万元。
为了履行集团公司的管控职责，将划入集团的30多户亏损企业带向良性发展的轨道，占用了董事长范英俊的大部分精力。5年时间里，围绕尽快实现亏损企业的扭亏脱困、克服内部“集而不团”和实现有效的内部组织结构、管理模式的构建，新兴际华更多的是在探索，是在克服种种困难中艰难的前行。
在离开军队之前，总后勤部决定由新兴际华承接总后勤部工厂管理局(一套机构，两块牌子，副军级)的管理职能，具体组织实施总后勤部所属保障性企业脱钩移交的工作，确保实现平稳移交。截至2001年9月底，新兴际华先后向有关省市和部门顺利稳妥地移交了4所学校、7家医院和1个疗养院，将55家企业事业单位“整体打包”与新兴铸管集团一道移交中央企业工委管理，同时还先后接收1户新疆军区企业和2户武警部队企业。
在离开军队之后，总后勤部要求新兴际华发挥军需企业的优势，移交后5年内仍然是军队后勤军需品生产的主体，确保了军需品生产平稳过渡到实现社会化公开招标。
由于难以分身，在2000年公司总部搬辽至北京后，范英俊将当时发展迅猛的新兴铸管股份公司交予时任集团副董事长、新兴铸管股份公司总经理的刘明忠全面负责。当时股份公司的“十五”计划已经出炉，目标是到2005年，销售收入达到40亿元，利润达到8亿元，人均收入3万元。当时看来，这已然颇具难度。但铸管股份仅用了3年时间，就完成了5年规划目标——正是上市公司的超常规发展，为将这78条初试市场风浪的舢板，打造成日后的破浪巨轮，提供了必要的物质基础和向心力。
到2005年年底，新兴际华的营业收入比2000年翻了一番，达161.28亿元。集团实现了整体扭亏为盈，实现利润8.77亿元。但同时，集团内“集而不团”，军需品内部竞争、企业规模小而弱等现象依旧突出。
2005年开始，新兴际华开始在构建既符合国有企业特殊性，又适合市场经济普遍性的管理体制方面做出了有效探索：党委和董事会、经理层如何协调配合?外部董事在央企中如何发挥作用?人才哪里来，人才怎么用?该建立怎样的运营机制?
在体制内进行大胆创新的姿态，成为这一时期新兴际华管理团队的群像。
新官维稳
2005年春夏之交，是新兴际华发展史上一个重要的节点。
3月，范英俊因年龄问题退休，刘明忠接过帅印。不少人在悄悄议论：集团刚刚实现整体盈利，一旦更换主要领导，后果将会怎么样?
更令人担忧的，是群体性事件的频频出现。
为帮助军队摆脱沉重包袱，有效推进军队后勤保障社会化进程，2004年4月起，上级要求新兴际华成为总后14户军队保障性企业政策性破产工作的责任主体，全面负责这14户企业的破产工作。这14户企业分布在7省9市，涉及职工和离退休人员37683人，其中不乏曾做过巨大贡献的百年老企。但终因无法适应时代竞争，被迫退出历史舞台。因此，部分职工一时难以接受，在中央决定实施政策性破产前，有的企业已发生过多次群体性事件。
2005年4月3日，秦皇岛的三家破产企业职工情绪失控，出现了围堵京沈铁路，造成一死一伤、中断铁路正常运行的“4·3”重大恶性事故。随后，这三家企业的几百名职工家属又集体进京上访，围困集团公司办公楼，长时间滞留在北京。新兴际华工作人员不得不将公章带在身上，在其他场所“游击”办公。
为了让上访人员尽快返回秦皇岛，到北京上任不足两个月的刘明忠作为“人质”，与上访人员同返秦皇岛，同行的还有副董事长张来亮、总经理刘三省、党委副书记栗美霞、副总经理沙鸣等人。
秦皇岛体育场中，数千名虽诉求不一，但情绪亢奋的职工群众一下子把刘明忠包围在中间。“生是‘总后’人，死是‘总后’鬼”的呼喊此起彼伏。局面一旦失控，后果不堪设想。所幸，在刘明忠等人的耐心劝说下，人群勉强散去。
事后，刘明忠才知道，出于对他安全的考虑，国务院国资委副主任邵宁每隔15分钟与现场的集团办公室主任联系一次，半个小时向中央领导汇报一次，直至对话结束。期间，仅中央政治局以上的领导对此事的批示就有30多件。
除此之外，相关破产企业还陆续发生了“3·29”堵塞205国道、“5·31”上访堵塞丰台南路等一系列事件，让原本默默无闻的新兴际华“一夜成名”。不少人一提起新兴际华，第一反应就是“乱”。
痛定思痛，刘明忠等新一届集团领导集体对破产、稳定工作，进行了认真的总结和反思。4月起，公司组建了政策性破产领导小组，刘明忠自任组长，全面协调破产的各项工作。建立了调度协调例会制度，制定和落实了突发事件应急处置预案及其处置机制。当时，公可主要领导长期在秦皇岛耐心开展工作(适逢集团召开党委会，但领导成员中，仅有党委书记和总会计师两人在总部。无奈，党委会最终在秦皇岛召开)，尽量满足相关合理诉求。
面对上任来的第一次考验，刘明忠带领着整个领导班子迎难而上，整治乱局，终于在秦皇岛取得突破，成为化被动为主动的转折点，刘明忠等人这才返回北京。同时，国务院、公安部、国资委、河北省、北京市等也为相关工作的顺利开展提供了有力支持。
接下来，刘明忠等人开始了在实践中逐步总结相关经验，局势也渐趋好转。到2010年10月，14户企业中最 后一家经法院宣布破产终结；12月，集团破产办公室宣布解散，这项艰巨的政治任务终告完成。为了学定、表彰新兴际华为此做出的巨大贡献和诸多努力，2009年国资委先后授予其“维稳工作先进单位”、“破产工作先进单位”的称号。
正是因为有这样一段乱中大治的历史，让很多人，包括国资委的多位领导，对新兴际华能有今天的面貌而表示惊奇和赞赏。对于这段历史，新兴际华并不避讳。对此，集团党委书记姜国钧评论称：“只有深刻地认识、懂得自己的历史，才能更加深切地关注现实和开创未来。”
三驾马车
企业运营机制僵化、过时，无法应对市场风浪，是上述企业破产的根本原因。基于这种考虑，刘明忠等人对新兴际华该以怎样的姿态劈波斩浪，开始了思考与探索。
也是在2005年4月，国务院国资委第一批规范化董事会试点企业名单公布，新兴际华名列其中。当一些试点企业还在犹豫、徘徊的时候，刘明忠已经敏锐地认识到，这将是公司发展的重要转折点：“董事会试点不是出资人用以制约企业的紧箍咒，而是企业自身发展的内在需求，运用好这个实践平台，可以取得四两拨千斤的成效。同时，搞董事会试点也不能脱离公司改革发展，二者的有机结合可以相辅相成，这是公司组织结构及其运行体系进行深度调整的难得机会。”
在国有企业中，现代企业制度与党组织的关系如何协调，尤其是董事会试点企业中党组织政治核心作用如何体现，一直是企业和学术界思考和探索的重要内容。
在这方面，新兴际华从实践中总结提出了领导班子成员之间“沟通是基础、支持是关键、信任是保证”的“三句话”原则，并建立了董事长、党委书记、总经理三位主要领导经常协商沟通制度。
所谓沟通，就是各项重大决策之前，董事长刘明忠先与党委书记姜国钧、总经理刘三省交换看法。姜国钧把这个过程叫做“念叨”：“我有感触，就找明忠念叨念叨。他有什么新想法，就找我们念叨念叨。”
姜国钧至今还记得，刘明忠上任后不久，就敲开了他办公室的门，开始念叨“十一五”发展规划问题。在刘明忠上任之前，集团的“十一五”规划已制定完毕并公布实施：到2010年，确保营业收入206亿元，力争230亿元。刘明忠认为，按这样的发展进度，不仅行业内“保三争一”的目标无法完成，说不定会被正在开展央企重组工作的国资委划归其他央企，因此建议提高到300亿元。与刘明忠共事多年的姜国钧熟知他的性格，既然敢这么提，就必然有一定把握。果然，刘明忠讲述了调高的各项理由，姜国钧当即表示认同。经讨论，这一修改在董事会上获得通过。
2007年，刘明忠再次找到姜国钧、刘三省等领导班子成员希望再次调高五年规划发展目标，这次，他提出的数字是500亿元。姜国钧、刘三省首肯后，三人在董事会上提出了这一建议，获得认可后，由经理层组织执行。
经集团上下共同努力，2009年年底，集团的营收达到538亿元，提前一年完成“十一五”发展目标。
当初曾对这一目标心存疑虑的人开始佩服刘明忠，但当得知刘明忠又将力争目标上调至800亿元时，连姜国钧都开始犹豫不定，会不会过于冒险?多位外部董事更是心存疑虑，要求刘明忠拿出确实依据。
过程跟前两次一样，而结局，是集团2010年的营收达到了810亿元(当年增量已超过原定“十一五”奋斗目标)。
看似轻松随意的念叨，造就了党委与董事会、经理层的良好互动，也为公司发展提供了良好的内部环境。
所谓支持，比如党委开展的各项活动，刘明忠一定积极参与。与此同时，党委的各项工作，也紧密围绕公司的日常经营开展，从而支持董事会和经理层的工作。比如正在开展的创先争优活动，就紧密围绕年度预算计划，“十二五”发展规划，职工素质提高和发展成果共享等四个层面开展。这一做法得到了中共中央政治局委员、中央书记处书记、中组部部长李源潮的充分肯定。
所谓信任，是指大家虽然分工不同，角度不一，但殊途同归，都是为了企业更好的发展。有了统一的目标，配合起来就相对容易。
对于刘明忠与姜国钧的配合，国务院国资委副主任金阳做过如是点评：“能取得这么好的成绩，职工队伍精神面貌这么好，企业进步这么快，我觉得最关键的在班子、在党建，在两位关键领导。董事长、党委书记能够密切配合，是央企配合最好的班子之一。年轻的董事长有素质，老书记有风范。相互支持、非常默契。”
除了理顺与党委之间的关系外，刘明忠也很看重与经理层的职责划分：“董事长就是企业发展的呼吁者、推动者，在董事会闭会期间，对董事会决议的执行进行监督、检查，重点是抓发展、抓制度、抓程序、抓机制。董事长不抓战略、制度、机制等大事，天天想着抓总经理的事情，迟早就会出问题。”
因此刘明忠从不干涉日常经营工作，几乎不去参加总经理办公会。但也有例外，如果是涉及安全、环保、能源方面的会议，总经理就会邀请他到会，因为这涉及企业法人代表的责任。找准自己定位之后，刘明忠把更多的时间放在基层调研上，通过全面的调研生成下一步决策。据董事会办公室工作人员透露，他每年都要走访三分之一的企业，三分之二的时间不在办公室——他坚定奉行的一句话就是：没有调查就没有发言权。
但是，依靠个人感情培养的默契不具备推广价值，依靠个人自觉明晰定位的做法也未必放之四海而皆准，必须用制度的形式明确规范三方的关系。
因此，2006年集团公司党委召开党代会进行换届时，率先落实了“双向进入、交叉任职”的原则。当时内部董事5名，有4人进入党委会；经理层人员5名，有4人进入党委会，从制度层面保证了董事会、党委、经理层之间的分工协作。此外，所属四个二级公司的党委书记全部兼任副董事长、总经理全部兼任党委副书记，二、三级企业党委成员与董事会、经理层成员都落实了“双向进入、交叉任职”。
在分工的同时，三方的协作也得以加强。按照当初的规定，党委书记是维稳第一负责人，但通过秦皇岛维稳经验，刘明忠等集团负责人发现，维稳牵涉到决策、经营等事宜，非党委书记一人能解决。所以在新兴际华，从集团层面到二三级企业，都由董事长、党委书记、总经理三方共同负责维稳工作。
从目前来看，现代企业制度与党组织的协作模式尚在探索中，还未有定论，但如果以企业发展为最终衡量目标的话，那么新兴际华探索建立起来的董事长、党委书记、总经理“三驾马车”独立分设，党组织政治核心作用和公司法人治理的“两个轮子”有效运转，体现了中国特色现代国有企业制度的不错效果。
外董作用
2006年，鞍钢集团原副总经理赵广杰受国务院国资委委派，出任新兴际华外部董事，与他一起出任外部董事 的，还有中石油前副总经理吴耀文、哈药集团原董事长刘存周、中铁工前总经理秦家铭、钢铁总院前党委书记黄容生、清华大学教授夏东林。随着外部董事陆续到任，以及集团副董事长张来亮的退休，一个真正规范化的董事会运营架构建立(外部董事与内部董事比例为6：4)。
当然，有了架构还远远不够，外部董事如何发挥作用，才是董事会建设的重点和难点。
不久，经董事会同意，董事会各专门委员会组建。其中，薪酬与考核委员会、审计与风险委员会委员，全部由外部董事担任。根据外部董事专业及特长，集团对他们进行了职能划分，使外部董事的职能不只局限在董事会上。与钢铁打了几十年交道的赵广杰分到了铸管板块，刘存周则分到了际华板块。
这样一样，外部董事的压力明显增大——相关板块决策一旦失误，自己难免心存愧疚。在刘存周看来：“通过这种形式，让外部董事感受到压力，也调动了外董的积极性。”自始而往，无论是邯郸、芜湖，哪里有重大项目建设之前，外部董事都会前往现场认真调研。
中央发出全国支援新疆建设的号召之后，新兴际华积极响应，迅速组织了外部董事前往意向合作地进行考察。沿途大漠风光，民族风情，刘存周至今难以忘怀，但印象更深刻的，是乘坐越野车连续行驶十几个小时的经历。颠簸和疲惫，好几位外董连饭都吃不下去(毕竟他们都不再是二三十岁的小伙子)，但考察时却一直积极认真，不敢稍有懈怠。
集团每一次重大决策前，刘明忠都会提前派人把相关的讨论内容交给外董过目，如有异议，当即反馈，修改后再上董事会正式讨论。最多一次，曾经被外董否决过6次。有的时候，集团对讨论内容比较有信心的情况下，也会直接提交董事会，但外部董事一旦认为不妥，决不会看刘明忠的眼色行事，会认真行使自己的否决权——新兴际华执行的是外部董事一票否决权，而不是少数服从多数，做到了最大限度尊重外部董事意见。
正是有了外部董事“冷眼旁观、深度参与”的独特介入，保证了新兴际华近年来重大决策无一失误。
由于看到外部董事的积极意义，新兴际华又把董事会制度推广到了二、三级企业，进一步又把外部董事外派至二级公司担任董事，全面落实了国资委“出资人层层到位”的试点精神。赵广杰很赞赏这一做法：“这样既可延伸董事的作用，又能为董事在决策时提供更加丰富的一手材料，使得董事可以从重大决策早期就介入。”
这样一来，新兴际华真正实现了外部董事在“经营上是老师、决策上是专家、沟通上是桥梁”的定位，外董作用得以充分发挥。比如，际华轻工板块整体上市过程中，刘存周就全程参与并提供了大力的支持。
因此，尽管新兴际华外董压力大，工作量大，但外董们却乐此不疲，甚至很是享受。前不久，吴耀文被国务院国资委聘任为中煤能源董事长，由于同时身兼宝钢外董，国资委怕他太累，征求他的意见，是不是辞任新兴际华外董，吴耀文却选择了继续留任。理由很简单，“一方面，在这里所学得以施展，价值得以体现，工作得很愉快；另—方面，我看好这家公司的前途，累点也情愿。”
对于新兴际华在董事会试点中的做法和成效，国务院国资委给予了充分肯定、2009年，新兴际华的《大型国有独资公司董事会建设与集团管控一体化》实践成果，荣获第十五届全国企业管理现代化创新成果一等奖。
人才兴企
在新兴际华目前发展较快的背景下，人才，已经成为了最主要的矛盾之一。因为一切还是要靠人来实现，甚至很多时候，公司兴衰系于决策者。即使有了科学健全的制度，人的因素一样很重要，因为市场环境在不断变化，再好的制度也不可能永远有效——不仅中国如是，外国公司亦然：如今乔布斯病闻缠身，业界对苹果的发展就不再寄予过高期望，股价也应声而落。
培养人才，尤其是培养领导型人才，就成了企业发展的重中之重。事实上，刘明忠的前任，范英俊就非常注重人才培养，刘明忠本人即是受益者。
1982年，刘明忠大学毕业后，分配至军钢厂工作。由于表现出色，很快被范英俊注意到，开始委以重任并逐级提拔，刘明忠先后负责过炼铁、采购、人事、销售等各项工作，后经职工代表推荐，刘明忠成为了上市公司总经理。正是这样一段经历，让刘明忠对生产、采购、人事、市场等各个要素，都有了较为深刻的认识，为其日后主抓全面工作打下了良好的基础。
刘明忠走上董事长职位后，对挖掘、培养、重用人才的方式进行了更多的尝试：在内部推行竞聘上岗，同时引进外部优秀人才两个层面，随时发现并重用人才，使人才不断档。
从2006年开始，集团从领导岗位到非领导岗位，从集团总部到二级公司再到三级企业层层推进竞争上岗，上至公司领导(总会计师、总法律顾问)、下至总部机关各个部室负责人，二级公司的总经理、副总经理等，都通过而向社会公开招聘的方式录选。总部机关人员带头实行“站起来，再坐下”、“走出去，再进来”的竞争上岗制。
比如352l公司董事长陶为民坚持科技先导某发展，开发出国际尖端的垃圾焚烧除尘、高炉除尘产品，效益连年提高，后出任际华股份副总经理。再比如李学成，本是际华3543公司的董事长。在任期间，企业发展速度快，效益高，2009年6月，经竞聘后成为际华股份总经理。这样的名单，还叫‘以列得更长。
有升则有降。在这一制度下，每一领导岗位都设有完成指标，只完成指标的80％，只拿生活费；只完成60％，自动免职，不谈话、不安排工作，自己到下面找岗去当普通工程师。在新兴际华2006-2009年考核中，三级企业以上领导15人因业绩降低被降职，7人因业绩差被免职。
全员竞聘工作的实施，打开了人才晋升通道，增强了员工竞争意识和危机意识-所有在位的人都要加快能力提升，因为怕被别人替代；所有想晋升的人更要加强学习，因为看得到希望，有前进动力。
任何改革，注定都要面临一条布满荆棘的曲折道路。尤其是人事制度改革，由于触动不少人的既得利益，担风险、听骂声就在所难免。刘明忠一方面不惧困难，强力推进；一方面与党委书记、总经理一起，放弃了选人用人权，以做表率：三方都可以推荐人，但是否使用，要经过规范化的考核机制，要通过由外部董事参与的测评程序。刘存周就与其他几位外部董事一起参加了新兴铸管股份公司董事会、经理层换届人选的提名考察，际华股份公司董事会、经理层人选的提名考察。
在加快内部人才流通的同时，外部引才也在同步开展。对于招聘人才用途，新兴际华有着别致的处理方法一一般央企都是自下而上，向总部机关提拔人才，但新兴际华却是自上而下，从总部机关逐级输送人才。
之前几年，集团旗下的各二级公司知名度有限，对于名校大学生的吸引力不够，因此，刘明忠想出了这样的办 法：通过知名度相对较高、吸引力相对较大的集团总部向北大、清华、人大等知名高校招聘优秀毕业生，向社会招聘企业紧缺人才，之后通过在总部的满负荷运转，快速提升个人水平，然后“提升”到各二三级公司，担任较为重要的职位——把总部当做人才孵化的摇篮(不过，随着这几年各二级公司知名度的提高，对优秀人才的吸引力也相应增大，所以现在二级公司也开始直接对外招聘)。
截至目前，仅集团人力资源部招聘的中高级经营管理人才就超过150名。其中，总部13名中层领导有11名为社会招聘，50，余名管理人员中的80％来自于集团外部。
六十与八万
不足60人，这是新兴际华集团总部机关的全部人员。
对于一家近8万人的大型中央企业来说，这样的数字显得有些不太真实，要知道，有的央企人力资源部都不止这个规模。小小的机关，除了可以将更多人才下放到生产一线，避免机关人员庞杂、办事效率低下等现象出现之外，还寄托着新兴际华别样的管理思路。
一方面，这是新兴际华对总部职能定位的体现。参照现代大企业的管控模式，新兴际华建立了基于《层级分权手册》的三级管控模式。集团公司定位于战略中心(战略管控+财务管控)，二级公司定位于经营管理中心，三级企业定位于成本利润中心。集团总部机关职能定位于“指导、监督、协调、服务”。在这样的架构中，各二级公间要独立承担运营风险，没有资金，自己去找银行贷款，总部绝不会越俎代庖。
另一方面，为确保人才选拔过程中，党组织的意志体现于市场化选聘经营管理者中，新兴际华在领导体制上出党委书记具体分管组织人事工作，并进入董事会提名委员会。其次，从部门整合入手，将党委组织部和人事部门整合为一个部门，成立新的人力资源部，2008年底又再进一步，将董事会办公室职能一并划转，形成“三剑合璧”，在制定选人用人政策时，分别代表董事会、党委会和经理层的董事会办公室、党委组织部和人力资源部做到同步研究、同步起草、同步制定；在选人的过程中，做到共同考核、共同把关、联席决定。这样，从机构设置上，保证了把党管干部原则与市场化选入机制结合起来。
这种整合政治资源、探索合署办公、实现“多位一体”的组织机构设置模式充分挖掘、整合了企业内部人力资源和信息资源，提高了工作效率，进一步实现了党群职能向业务管理职能的对接和延伸，目前已在新兴际华总部全面推广：集团公司总部党群工作部与企业文化部、团委一套机构三块牌子，由集团公司党委书记分管；工会办公室与信访办公室一套机构两块牌子，由党委副书记兼工会主席分管；纪委办公室、审汁风险部与监事会办公室一套机构三块牌子，由党委副书记兼纪委书记分管。
人员少，机构多，几乎机关里的每个人都是一岗双责乃至更多。这样的设置，让每一个机关工作人员十分繁忙，能力提升则相当迅猛—-这也是总部机关工作人员下放至二三级公司，能胜任且受到普遍欢迎的根本原因。
推广两制
邯郸，新兴铸管股份本部。
随意走进一间微机室，都可以查到任何一个班组当天工作的核算情况：成本为多少，耗能为多少，产出为多少?逐次累加，每人每月工资奖金由此决定；随意抽查，哪一环节出现纰漏一目了然。
这就是从2008年四季度开始在新兴铸管股份和际华3502试点推行的“模拟法人实体运行机制”，以降本增效为中心，将市场机制引入企业内部各经济主体之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏。通过划小核算单位，将总指怀逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。
同时推行的还有建立“产供销运用快速反应联动机制”。以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，深挖采购、生产、销售、运输、资金五个利润源泉，从而实现“快速反应创效益”。
“两制”的建立和运行，不仅使新兴际华在金融危机中保持了快速发展，提升了营利水平，而且也在提升经济技术指标、增强营利能力、转变员工观念和创先企业管理等诸多方面产生了深远的影响。
直言不讳的赵广杰曾感叹称：“新兴铸管股份钢铁产量不过400万吨，球墨铸管不过一百几十万吨，利润却达到了十几亿元，一些大型钢铁企业利铁产能超过2000万吨，利润也不过如此。两者相比，他们情何以堪?”
“两制”试点成功后，现已在新兴际华集团全面推广。
履新伊始，赵广杰就对新兴际华的产业结构表示深深的忧虑，冶金铸造、机械制造到服装、纺织，从房产置业到商贸物流，可谓“有‘重’(重工业)有‘轻’(轻工业)、有‘二’(第二产业)有‘三’(第三产业)”，而且彼此之间没有关联度，是典型的多元化。
“不把鸡蛋放到一个篮子，固然想法不错，可是万一把鸡蛋放到鹰蛋箭子、蛇蛋篮子里呢?”刘存周也认为，多年来的实践证明，旨在降低风险的多元化发展思路的成功概率是比较低的。比如哈药集团曾经涉足7个行业，24个产业，旗下有305家公司。层级过多、板块过细，难以管理，使得该阶段哈药集团的定位模糊、发展迟滞。后来刘存周下定决心，砍掉了不少与医药产业关联度不高的板块，才理顺了发展的方向。
对于这些担忧，刘明忠感同身受。于是，在上任后的第二年，刘明忠积极借鉴已有成功经验，对内部资源进行优化重组，将公司旗下所有的公司，以铸管股份、际华股份、新兴重工、新兴置业四家二级公司为依托，划分为冶金、轻工、装备、置业四大板块，每一板块分别管理若干家三级企业。集团公司则针对不同板块，给予不同发展战略，在多元化背景下，推行专业化管理模式。
期待之中的结局逐步显现：“十一五”开局之年，集团的营业收入为180亿元，到了“十一五”收官之年，营收达到了810亿元，成功跻身央企50强。管理模式的成功探索，在被发展成绩证明与肯定的同时，也在有力促进着发展的进度。
速度的增长，是五年变化中最为人关注的表象。发展质量，则更让刘明忠本人以及新兴际华董事会引以为豪。集团的负债率一直保持在47％——这是一个既充分利用外部资金，又相对稳健的折中点；2004年，核心企业新兴铸管股份资产总额、营业收入和利润分别占集团公司的45.43％、57.12％、91.73％，到2010年降为44.63％、43.26％、67.77％，表明其他三大板块实现了较大发展，产业结构进一步均衡。同时，在坚持主业不动摇的同时，努力发挥自身优势， 有选择地向产业链、价值链上下游延伸，积极寻求冶金资源的保证基地，不断加快涉足新材料、新能源和物流商贸领域的步伐，由传统的加工型企业向加工服务型企业转变，同时抢占行业科技制高点和市场制高点。这也正是刘明忠所希望看到的。
新兴际华集团公司营业收入和利润在央企中的排名不断上升，2010年11月底分别位列第48位和第60位。国资委考核评级也从2004年度的D级，到2009年度的A级，并获得了2007-2009年度任期考核“效益进步特别奖”和“节能减排特别奖”。
数量和质量上的双重腾飞，成为新兴际华这几年发展的主旋律。
打通冶金产业链
新兴铸管股份是集团的长子，直到现在，刘明忠还兼任着新兴铸管股份公司的董事长。当然，铸管股份的发展也没有让集团失望，最初看似遥不可攀的“中国第一、亚洲第二、世界第三”的发展目标，如今已被抛在身后。
前几年，某国际铸管企业认为中国的铸造行业都是能耗高、脏乱差，盛气凌人地要来拯救中国的铸造行业。当时的国家环保总局帮他们联系到了刘明忠。外宾的傲慢，让会谈只持续了半个小时，刘明忠建议他们去看完股份铸管的生产一线，回来再淡收购的事。
外方的销售副总、总工程师参观完了之后，态度发生了一百八十度的大转弯：“看了你们的工厂，我们只想掉眼泪，我们落后了!”他们就再也不提控股，而是希望各占一半。刘明忠当即表示，希望也去看看他们的企业。
两个铸管厂看完，刘明忠发现他们技术已然落后，就拒绝了他们的合作请求。2009年，这家企业再度找到刘明忠，旧事重提，最终，双方以7：3设置合作股权，中方占7(技术、设备)，外方占3(资金)，协议达成。
目前，新兴铸管股份的球墨铸管销量已达到150万吨，在国内的市场份额超过45％，成为央企在全竞争领域又一成功的典范。其中超过三分之一的产品出口至全球100多个国家和地区。此外，铸管的产品拥有完全自主知识产秘，并且参与了国际标准的制定，成为中国为数不多的，技术水平与产销量在世界上处于国际领先的产业。
赫于原有优势，新兴铸管股份又研发了新一代商效节能离心铸管机(已经进入生产性试验阶段)，并将成熟的离心铸管技术，嫁接到高端钢管领域，并取得重大技术突破，铸管股份自主研发生产的双金属复合管，填补了国内空自，在大庆油田油汽开发试验已获得圆满成功，这是新兴际华在“十二五”期间加快发展最重要的项目支撑之一。
在铸管产业的带动下，冶金板块形成了以黑色金属为核心，从资源到市场的全产业链发展模式：新兴铸管股份加快布局新疆，重组国际煤焦化，控制焦煤资源2亿吨；重组注册新兴铸管新疆公司，增持和合矿业股份至35％，为在新船地区扩产300万吨，加强资源和业务整合搭建了平台；成功参与投资加拿大AEI公司20％股权，在实现资本增值的同时，为拓展海外铁矿资源开辟了新渠道。
际华“换装”
2009年7月底的一个深夜，际华股份总经理李学成忽然接到紧急通知，已经中标国庆阅兵服制作任务的几家民企认为时间太紧，任务太重，无法完成任务，宁愿赔钱也要撕毁合同。军队和集团希望同为中标企业的际华股份承担起这些制作任务。
对于身为中国军队、武警部队军需品生产保障基地的际华股份来说，承担起这一任务，责无旁贷。李学成连夜组织了际华旗下的3502、3514、3515、3534、3517、3543、3547、3511、3521等9家子公司两万余人参与生产任务。相关企业成立了由企业一把手挂帅的阅兵服任务生产领导组，分工明确，责任到人；凡涉及号型的，企业主要领导都亲自带队到部队驻地逐人量体。
为了男兵穿出威武雄姿，女兵穿得妩媚干练，各参战企业不但按每个人的尺寸生产、把写着个人名字的服装送到指战员手中，而且组成了售后服务队，深入阅兵村为受阅指战员服务。最终完成了总后勤部交给的所有生产任务。所生产的服装适体，质地优良，很好地展现了新时期军人风貌，受到了总后领导和受阅指战员的一致好评。
这件事给军方留下了深刻印象。2011年年初，中央军委委员、总后勤部部长廖锡龙上将就表示：“新兴际华集团实力推厚、研发生产力量强，是军需市场最优秀的生产单位，是我们需要依靠的单位。总后和军需部会大力支持铸管集团发展。”
确实，与同类企业相比，际华股份军需产品的生产工艺更加先进，产业链相对比较完善，产品结构较为合理，因此成为了部队历次换装的主力，占历次部队换装比例的80％以上。但是李学成知道，在我国军队现代化水平不断提高的背景下，军队规模相对稳定，军需销量也会相对稳定。如果单靠军需品，根本无法完成集团给际华股份制定的新时期发展目标，际华股份必须在关联产业内，尽可能为自己多准备几套“衣服”。因此，按照集团公司多元化结构、专业化运营的理念，李学成进一步把旗下的30多家企业分为职业装、纺织、装具、职业鞋靴、皮革五个事业部，分别负责相关企业的专业运作。
此前，际华股份一直是劳动密集型产业，以加工、制作为主，利润率相对较低，不利于企业可持续发展。李学成按照集团的规划，加大了对研发和销售市场的关注。一方面，集中研发资源；一方面充分利用旗下企业分布广泛(分布在全国21个省、市、自治区)，对各地市场了解比较深入的优势，了解各地不同的需求，逐步加大民品和外贸产品在企业产品结构中的比重；另一方面，加大网络连锁和电子商务的产业比重。
际华股份，是由军队移交新兴际华的军需企业为主体，组建于2006年的一家以职业装航母为发展目标的轻工企业。四大板块的划分，让际华股份的发展有了全新的面貌：近五年，营业收入5年平均递增24.85％；利润5年平均递增38.61％，军品在营业收入中的比重由此前的一半下降到31.29％，民品和外贸产品各占三分之一，市场结构更趋合理。
2010年8月16日，际华股份成功上市，为板块的发展掀开了新的一页。
重工新格局
新兴际华装备制造板块近几年资源开发速度加快，在产品质量稳步提升的同时，进军周边产业以接续主导产业，基本形成了“四大业务、八大工业园”的发展格局。新能装备公司主攻新能源、新材料、节能环保领域；三兴汽车确立了应急救援装备的新方向、拓展了军队后勤装备市场；3611公司探索出传统铸造产业向新型铸造、资源开发转变的发展新路；天津移山以技术开发推动产业发展、以市场开拓引领企业发展，抓住东迁机遇迈出了新的步伐；重工印度项目顺利展开、成为集团公司成功“走出去”的典范，更奠定了该板块“十二五”跨越式发展的基础。
置业向外看
目前，新兴际华置业板块初步形 成了再生资源利用、铜产品开发、商贸物流经营与开发三大产业。新兴置业不仅探索出以北京财富中心、中华广场为代表的自有土地开发、“退二进三”的成功之路，还创造了邯郸置业商贸物流的新模式；依托浙江铜业进入有色金属行业，并将产业链延伸到国外矿产资源领域，在赞比亚的铜项目，成为当地除中国有色之外，中方最大的矿产投资项目。
一切都在朝着人们所希望的方向前进，看起来很美。
但刘明忠不敢有丝毫懈怠。作为集团董事长，他对公司目前的内外部环境有着清晰的认识。在2011年年度工作会议上，他这样表述自己内心的焦急：
——精神状态问题：“有些同志出现了小进则满、小寓即安的思想。他们认为，我们这几年的发展速度已经很快了，说自己已经‘晕车了’，不能再快了。”
——危机感：“如果我们不加快改革创新的步伐，即使我们勉强进入央企50强、世界500强，谁又能保证我们不被挤出来?”
——产业结构仍未达到合理状态：“从产业看，传统产业比重过大，战略性新兴产业刚刚起步。从产品看，低端产品、低附加值产品仍占有一定比例。”
——发展质量仍有待提高：“营业收入的增长明显高于利润增长；经济规模增长明显快于职工收入增长，也快于工作环境改善。”
问题即是方向，只有加快发展，才能从根本上解决历史和现实带来的所有问题。于是，“十二五”开局之初，继铸管上马、划分四大板块之后的第三次产业结构调整同步开始。
谋划下一个五年
2008年年底，当有的人因金融危机的到来，开始担忧集团“十一五”发展规划能否如期实现的时候，刘明忠再次找到姜国钧、刘三省，开始探讨“十二五”的发展思路问题。三人统一意见之后，开始深入各三级企业进行调研，并督促他们加快筹划各自的发展规划。
2009年下半年开始，从动员、培训、调研到编写《规划指南》，新兴际华组织了三轮大规模、多层次的“十二五”发展规划评审会，召开了两次董事会(43次、44次)进行评审、预审和审批；收集职工群众对“十二五”发展规划编制的意见与建议达350条之多，先后易稿10余次，最终集中各个方面的意见和智慧，形成了“做强做优八大基地，确保实现三个翻番，打造国际一流强企”的发展战略和总体目标。
所谓八大基地，即打造全球最强最大的球墨铸铁管。双金属复合管、军需品三个研发生产基地，打造全国最强最优最具竞争力的制造用钢、职业装、职业鞋靴三个研发生产基地，开发创建新疆和内蒙两个集团公司新能源、新材料战略基地。
所谓三个翻番，即确保实现营业收入、利润、人均收入翻一番。
所谓打造国际一流强企，是指到“十二五”末，通过做强做优八大基地，力争实现营业收入2700亿元，利润总额100亿元。职工人均年收入增长两倍，成为具有国际竞争力的世界一流企业。
为实现上述战略目标，新兴际华将按照“快”、“稳”、“实”、“衡”四字方针，全面推进产业、产品、市场、产权、人才、组织、区域等七大结构的调整。与此同时，集团针对冶金、轻工、重工、商贸物流等四大板块，将分别打造“全产业链”、“两头大、中间小”，“服务型制造”、“平台型经营”以及“第四方物流”等商业模式，力求四大主要产业位居产业链的中高端或掌控价值链关键环节；主导产品的市场占有率或技术水平位于国内或全球行业前列；现有产品逐步向中高端或高附加值方向转变。
规划同时提出，要加大对资源的控制力度；加大对科研的经费投入，加快对资本市场的规划，加快研发后续品种的技术工艺。大力推进企业向依靠技术创新、绿色发展、服务型制造、内外销兼顾、知识密集型转变，努力建设资源节约型、环境友好型企业。该规划已于2010年11月22日经集团公司董事会审议批准。
“新兴际华十分重视发展思路，善于在事前筹备规划方案。”在刘存周看来，更为难得的是，新兴际华编制完成的“十二五”规划，绝非只是空洞的思路。“规划把2700亿元的力争目标进行了分年度、分板块的层层分解，具体指标落实到了每一个班组。平心而论，这是我见过的耗时最长、编制最用心、操作性最强的‘十二五’规划方案。”
伴随着“十二五”发展目标的确定，刘明忠等人一致认为，原有的新兴铸管这一名称已经不能包容新时期的发展，因此，经国务院国资委同意和国家工商总局核准，2011年开始，新兴铸管集团正式启用“新兴际华集团有限公司”这一新名称，推进4个业务板块统一使用“新兴”和“际华”两个商标，塑造“一个大家庭、两个主品牌”的整体品牌形象。
新兴者，强而久也，际华者，大而美也。对于新兴际华人来说，这次更名之举，显然包涵对未来的更多寄托与想象。
惊起篷间雀
1965年毛泽东在“念奴娇·鸟儿问答”中有这样一句：“炮火连天，弹痕遍地，吓倒蓬间雀。”在刘明忠看来，那些小富即安的人，那些不思进取的人，就是被吓倒的“蓬间雀”。
理由很简单，中国经济正行驶在高速发展的快车道上，在这样的经济环境下，谁快谁占先，谁慢谁落伍。落伍的企业常常伴随着危机，久而久之就有可能出局、被淘汰。国资委要求留在中央企业方阵里的企业，其主业应是行业的前三名。“大家想想，一个慢慢吞吞的企业，怎么有可能留在央企的队伍里?”
因此，在“十二五”规划中，首先就是“快”。
“应该从项目论证、立项、报批、建设、达产、市场开拓等各个环节，体现出“快”!”
“要把以快争先、以快促大、以快求强、以快出效益作为我们的重要理念。我们有些企业提出的“五年规划三年完，三年任务再提前”，就体现了这种理念。”
最初，赵广杰对刘明忠这种大步向前的状态心存疑问，认为会不会过于冒险。但共事久了，他转变了看法：“他的规划都是经过反复论证，再乘以一个折扣，留有一定余地。看似冒险，实际上他是相当谨慎的。”
前实上记者获悉，日前集团有4000亿元的项目已投产或即将投产，皆可发力于“十二五”，为2700亿元的发展目标提供有力支撑(用4000亿元项目保证2700亿元，赋得“弹慎”二字)。如前所述，各级董事会已针对所有的项目进行了充分调研、逐项讨论，确保发展态势的健康和持续，通过外部董事的有效监督，新兴际华希望把风险防控贯穿于经营活动的整个过程。
超前的规划，明确的发展战略，强烈的进取心，新兴际华赢得2011年元月开门红自然也就是顺理成章的事。所谓“五年规划三年完，三年任务看头年”，一年之计在于春。如保持这一发展势头，2011年新兴际华的营业收入将稳破1300亿元，有冲击1400亿元之可能。这就意味着，新兴际华集团“站稳国家队，跻身央企50强、世界500强，打造世界一流企业集团”的三步走发展战略或将再获新突破。此外，日前集团80％的资产都在上市公司，2011年，新兴重工IPO、新兴置业借壳上市都已在准备筹备，分板块整体上市，或将为时不远。
届时，新兴际华，这家目前央企中最为“年轻”的公司，将用怎样的心态和智慧米面对未来的新兴之路，值得期待。