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【文章摘要】
本人结合实际并购的实操案例，对于软件行业的收购，在尽职调查、投资协议等阶段出现的相关问题和应对策略进行初步分析和探讨，并从上市公司的战略角度和整合价值，提出了新的并购理念。
【关键词】
软件行业；并购
1 初步尽职调查阶段
1.1出现的问题
目标提供的财务、法律相关文件资料有限，并且尽职调查的范围包括境内公司部分和境外部分；
1.2处理方案
收购方法务部、财务部相关负责境内现场尽职调查，境外尽职调查安排公司海外业务负责人现场收集法律和财务资料，法律资料境外律师查阅审核，财务资料反馈境内公司财务部审核的方式完成境外部分初步尽职调查；
2 签订投资意向书阶段
2.1出现的问题
由于初步尽职调查报告提供的法律风险和财务风险较大，在没有充分资料的基础上设计的整体收购股权的并购方案的投资意向书需要重新修订，并设计新的并购方案；
2.2处理方案
根据项目实际情况，管理层决定放弃风险较大的整体收购的并购范围，着手开始新设公司的并购方案设计；在此阶段引入并购律师，根据新的并购方案起草投资意向书；
3 签订投资协议阶段
3.1出现的问题
第一稿经并购谈判商定的投资协议主合同起草后，收购方上市律师否定该投资协议主合同中对于收购方借款目标公司股东个人出资设立新公司，以及附件对赌协议的并购方案。主要原因是收购方未来上市过程中，由于该协议可能触及损害上市公司股东利益，律师无法出具本次收购方案的法律意见的法律风险；
3.2处理方案
经过收购方并购律师与上市律师的协商，最后确定的由收购方与目标公司原股东共同出资新设，收购款项全部用于购买境外无形资产和业务的并购方案，起草并签订了该投资协议主合同。
4 目标公司商业谈判要点
4.1股权支付价款的税务处理；
在最初的交易架构中，由于为了避免收购方收购无形资产等带来的对损益表的影响，采取收购新项目公司股权的方式支付对价，因此收购股权价款与新公司注册资本金的差异将作为目标公司原股东个人投资所得，缴纳20%资本利得税。
后期由于避免收购方上市风险，收购方承担了收购无形资产等带来的对损益表的影响，对境外目标公司的收购价款支付，几乎全部规避了原公司股东个人的税务风险；但是对于收购方来说，大大增加了本次收购的风险；
4.2投资协议中关于核心团队包括管理层合同的服务期限以及竞业禁止条款；
目标公司原股东及其团队提出要在在服务合同期限和竞业禁止条款上确定适用业务范围。
由于本次收购的主要目的在于其已经积累的行业市场经验和资源，以及核心团队，因此服务合同期限和禁业禁止条款成为了关键性的商业条款，也是本次并购交易的关键风险控制点。因此作为商业谈判的基本原则要求核心关键的原股东和其团队必须有3年服务合同期和2年在其业务领域竞业禁止条款；
4.3绩效考核的条款和细节；
绩效考核作为收购支付手段以及管理层激励手段的主要工具，在收购项目中的商业条款谈判也相当的重要。
对原股东的剩余收购对价完全依据并入收购方后的业绩计算，因此绩效考核的考核方法和收入确认的范围就成为该部分的商业谈判的主要内容。
4.4运营资金的支持情况；
收购后的业务部，需要运营资金启动和维持其前期的运营，因此原股东非常关心收购方在收购其业务后资金支持，以保证其能顺利地开展业务。
该部分运营资金独立于收购价款之外，但是实质上也属于投资的一部分，不同之处在于收购方能够控制该部分款项的资金使用；
4.5新设公司获取政府补贴资源的分配；
政府补贴在收入确认范围里属于重点讨论的商业条款，关键在于政府补贴等收入将冲减业务成本而增加考核业绩利润，进而影响后期收购价款的支付。
5 经验和启示
5.1项目时间计划表
项目推进的时间非常重要。交易各项工作必须按照既定的时间来进行，否则延长的不仅仅是时间，还会节外生枝，出现很多难以预计的问题。同时战略性收购区别于一般性并购的重要特征就是加快公司进入某一市场的时间，时间就是战略的重点之一。
5.2交易的范围
初步尽职调查对于交易范围确定的重要性。对于本次收购的境外经营主体在境内除了设立子公司，另外在2009年初同一股东同时设立了第三家境内子公司，关联方有潜在的债务风险。在明确本次收购的关键资源在于团队本身后，放弃了风险较大的整体收购并购方案，选择重新设立公司的方式进行。
在重大并购项目中，战略并购的目的将确定并购目标的关键资源，而对关键资源的正确判断才能确定合理并购范围，从而有效地完成战略并购。如忽略掌握关键资源的关联方，则可能需要支付额外的代价来取得经营需要的关键资源。
5.3中介机构合作
本次并购的并购律师对于并购的内容和目的沟通时间较短，而且重要会议时主并购律师并未能及时参与会议，公司每周对于该并购项目的周会也没有安排并购律师的参与，因此在律师起草投资意向书和投资协议时都产生了对并购方案理解上的偏差。因此，在并购项目执行过程中，任何加入项目小组的相关各方都必须严格按照制定的时间计划表同步获取项目进展和最近的项目更新，并且各个相关部门、中介结构的负责人必须参加本项目的重大会议和决议过程。
本次并购是在收购方即将境内上市的环境下完成的，在境内上市的前三年的任何公司形式的收购都需要对证件会进行披露；本次并购在最后即将签订投资协议主合同时，投资方案被上市律师否定，充分暴露了并购流程上的缺陷。任何重大的上市前并购，都将需要包括券商、审计师、律师在内的专业意见；因此在每一个重大环节都应该相应的加入上市券商、上市审计师、上市律师。
战略并购与其他形式的投资并购，具有战略性的侧重点，同时又具有一般性的投资性质，对于软件行业来说，战略型的并购更多的将偏向于对客户资源、行业经验、管理团队的收购，而这些关键资源，归根结底，终究会体现在人力资源的形式上，因此，并购的技术和方案只是战略并购的实现方式，真正成功的战略并购，都基于在对于并购目标正确的价值观判断，也就是对于人的判断之上。
本人结合实际并购的实操案例，对于软件行业的收购，在尽职调查、投资协议等阶段出现的相关问题和应对策略进行初步分析和探讨，并从上市公司的战略角度和整合价值，提出了新的并购理念。
【关键词】
软件行业；并购
1 初步尽职调查阶段
1.1出现的问题
目标提供的财务、法律相关文件资料有限，并且尽职调查的范围包括境内公司部分和境外部分；
1.2处理方案
收购方法务部、财务部相关负责境内现场尽职调查，境外尽职调查安排公司海外业务负责人现场收集法律和财务资料，法律资料境外律师查阅审核，财务资料反馈境内公司财务部审核的方式完成境外部分初步尽职调查；
2 签订投资意向书阶段
2.1出现的问题
由于初步尽职调查报告提供的法律风险和财务风险较大，在没有充分资料的基础上设计的整体收购股权的并购方案的投资意向书需要重新修订，并设计新的并购方案；
2.2处理方案
根据项目实际情况，管理层决定放弃风险较大的整体收购的并购范围，着手开始新设公司的并购方案设计；在此阶段引入并购律师，根据新的并购方案起草投资意向书；
3 签订投资协议阶段
3.1出现的问题
第一稿经并购谈判商定的投资协议主合同起草后，收购方上市律师否定该投资协议主合同中对于收购方借款目标公司股东个人出资设立新公司，以及附件对赌协议的并购方案。主要原因是收购方未来上市过程中，由于该协议可能触及损害上市公司股东利益，律师无法出具本次收购方案的法律意见的法律风险；
3.2处理方案
经过收购方并购律师与上市律师的协商，最后确定的由收购方与目标公司原股东共同出资新设，收购款项全部用于购买境外无形资产和业务的并购方案，起草并签订了该投资协议主合同。
4 目标公司商业谈判要点
4.1股权支付价款的税务处理；
在最初的交易架构中，由于为了避免收购方收购无形资产等带来的对损益表的影响，采取收购新项目公司股权的方式支付对价，因此收购股权价款与新公司注册资本金的差异将作为目标公司原股东个人投资所得，缴纳20%资本利得税。
后期由于避免收购方上市风险，收购方承担了收购无形资产等带来的对损益表的影响，对境外目标公司的收购价款支付，几乎全部规避了原公司股东个人的税务风险；但是对于收购方来说，大大增加了本次收购的风险；
4.2投资协议中关于核心团队包括管理层合同的服务期限以及竞业禁止条款；
目标公司原股东及其团队提出要在在服务合同期限和竞业禁止条款上确定适用业务范围。
由于本次收购的主要目的在于其已经积累的行业市场经验和资源，以及核心团队，因此服务合同期限和禁业禁止条款成为了关键性的商业条款，也是本次并购交易的关键风险控制点。因此作为商业谈判的基本原则要求核心关键的原股东和其团队必须有3年服务合同期和2年在其业务领域竞业禁止条款；
4.3绩效考核的条款和细节；
绩效考核作为收购支付手段以及管理层激励手段的主要工具，在收购项目中的商业条款谈判也相当的重要。
对原股东的剩余收购对价完全依据并入收购方后的业绩计算，因此绩效考核的考核方法和收入确认的范围就成为该部分的商业谈判的主要内容。
4.4运营资金的支持情况；
收购后的业务部，需要运营资金启动和维持其前期的运营，因此原股东非常关心收购方在收购其业务后资金支持，以保证其能顺利地开展业务。
该部分运营资金独立于收购价款之外，但是实质上也属于投资的一部分，不同之处在于收购方能够控制该部分款项的资金使用；
4.5新设公司获取政府补贴资源的分配；
政府补贴在收入确认范围里属于重点讨论的商业条款，关键在于政府补贴等收入将冲减业务成本而增加考核业绩利润，进而影响后期收购价款的支付。
5 经验和启示
5.1项目时间计划表
项目推进的时间非常重要。交易各项工作必须按照既定的时间来进行，否则延长的不仅仅是时间，还会节外生枝，出现很多难以预计的问题。同时战略性收购区别于一般性并购的重要特征就是加快公司进入某一市场的时间，时间就是战略的重点之一。
5.2交易的范围
初步尽职调查对于交易范围确定的重要性。对于本次收购的境外经营主体在境内除了设立子公司，另外在2009年初同一股东同时设立了第三家境内子公司，关联方有潜在的债务风险。在明确本次收购的关键资源在于团队本身后，放弃了风险较大的整体收购并购方案，选择重新设立公司的方式进行。
在重大并购项目中，战略并购的目的将确定并购目标的关键资源，而对关键资源的正确判断才能确定合理并购范围，从而有效地完成战略并购。如忽略掌握关键资源的关联方，则可能需要支付额外的代价来取得经营需要的关键资源。
5.3中介机构合作
本次并购的并购律师对于并购的内容和目的沟通时间较短，而且重要会议时主并购律师并未能及时参与会议，公司每周对于该并购项目的周会也没有安排并购律师的参与，因此在律师起草投资意向书和投资协议时都产生了对并购方案理解上的偏差。因此，在并购项目执行过程中，任何加入项目小组的相关各方都必须严格按照制定的时间计划表同步获取项目进展和最近的项目更新，并且各个相关部门、中介结构的负责人必须参加本项目的重大会议和决议过程。
本次并购是在收购方即将境内上市的环境下完成的，在境内上市的前三年的任何公司形式的收购都需要对证件会进行披露；本次并购在最后即将签订投资协议主合同时，投资方案被上市律师否定，充分暴露了并购流程上的缺陷。任何重大的上市前并购，都将需要包括券商、审计师、律师在内的专业意见；因此在每一个重大环节都应该相应的加入上市券商、上市审计师、上市律师。
战略并购与其他形式的投资并购，具有战略性的侧重点，同时又具有一般性的投资性质，对于软件行业来说，战略型的并购更多的将偏向于对客户资源、行业经验、管理团队的收购，而这些关键资源，归根结底，终究会体现在人力资源的形式上，因此，并购的技术和方案只是战略并购的实现方式，真正成功的战略并购，都基于在对于并购目标正确的价值观判断，也就是对于人的判断之上。