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由于国家宏观调控，建筑原材料价格上涨等因素的影响，房产开发业之间的竞争日愈加剧，如何寻求生存之路，管理在公司发展过程中起到的作用越来越受到重视。经营管理和成本控制是每个公司的发展过程中无法回避的问题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提高管理水平，增强核心竞争力。今天的市场是买方市场，产品同质化现象严重，那么，我们应该看到哪家公司有成本优势，提供服务的质量高，品牌声誉好，他就可以使用低成本的竞争手段来扩大市场份额，从而增加开发量，获得规模经济效益，不断占领市场。不断提高其市场竞争力和盈利水平。一、开发企业在成本控制中存在的问题
（一）忽视成本的管理： 基于市场竞争、资金回收的压力，或是基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，虽然知道成本控制的重要性，但迫于压力，必须首先满足的进度时间表和其他条件， 为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。
（二）成本管理认识上存在误区：很长一段时间，有不少公司认为成本控制是财务部门的责任，有些项目经理将控制工程造价的管理责任划归财务部门。其结果是技术人员只负责工程质量和技术，工程管理人员只负责施工进度和组织生产，材料管理人员只负责材料的发放和采购工作。这看似分工明确，责任明确，但是他们的角色中却没有成本管理责任。如果为了组织生产盲目的增加施工人员和设备的持续时间，必然会导致窝工，浪费了劳动力成本；如果技术人员提供数据不准确的话，将不可避免地导致材料运输费用增加，如果技术人员，为了确保工程质量，采用了可行的技术措施，但不经济的，也必然会导致开发成本增加。因此，不走出认识上的误区，就不可能提高工程造价管理
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（三）没有形成一套完善的成本管理体制：项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理体制”。 任何管理活动，都应当建立相应的管理制度相结合，采用责权利相结合方法有效的加强制度贯彻实施的执行力。只有坚持责权利相结合的原则，使奖罚分明，才能有效地控制或降低成本。许多开发公司，在成本控制方面各部门，各工序，各岗位之间的责任不清，管理权限不明。各业务部门，岗位，流程不进行物耗量的考核，搞平均主义的分配方式，出现了干多干少干好干坏一样的情况，这很难让工程造价管理有效实施。
（四）成本控制薄弱：供应商评价体系的实施不严或者没有，采购材料的材质不满足工程要求，采购配额制度不能有效落实，不能准确核算的材料消耗标准。库存积压浪费严重，整个开发过程中存在跑、冒、滴，漏现象，工作效率偏低，窝工时有发生，这些现象发生在中小开发企业更多一些。那么如何提高企业成本控制的水平呢？在市场经济中，企业运行的基本保证，一是文化，二是制度，制度发展的根本文化。没有制度建设，成本控制就无法正常运行，我们也不能保证成本控制质量。成本控制系统是最重要的配额管理制度，预算管理制度，报告制度。在实践过程中，制度建设有两个问题必须解决。首先是制度不完善，制度建设要求我们从规范的角度出发，从实际工作出发，考虑要全面，操作要简便实用。其次是制度执行不力，原因是人员编制的限制、利益因素的影响、领导认为制度是给别人定的，本身带头不执行制度，最终导致制度虽然建立起来了，却行同虚设。成本控制薄弱还体现在劳动生产率低，资金浪费严重，机构设置脱离实际工作，劳动生产率低，不能作到一专多能，项目经理的薪酬设计简单，没有根据项目投资规模，技术复杂难度和工作能力来确定。项目施工工程中没有选择那些具有专业知识，实践经验的技术团队承包，没有自己的施工队伍，全部依靠外包，在项目建设过程中，人的积极性是主要因素之一，如果不能发挥大多数人的积极性，成本控制就是笑谈。在具体工作中，成本控制的流程是：工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康发展。
（五）、忽视合同风险：合同是工程开发过程中甲乙双方解决争执的依据。由于双方维护的利益不同，在工程施工过程中产生争执是难免的，可以说，合同和争执有不解之缘。合同争执是双方经济利益冲突的具体表现，它常常起因于双方对合同理解的不一致、如合同实施环境的变化、有一方未履行或未正确地履行合同等。这就要求我们慎重签约每份合同，充分考虑合同条款可能产生的后果， 选用适当的合同结构，合同条款必须严谨细致，在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素. 特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中，合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,公司必须综合考虑自己的经营总战略、开发市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判. 在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。
二、如何提高公司成本控制能力：
从成本控制的角度，理清财务会计办理业务的流程，在明确标准的基础上建立财务会计制度平台，统一财务管理标准，建立完整的成本控制数据系统。通过全面及时的管理报告向企业提供真实的成本分析，为企业管理者建立成本控制会计系统，实现动态管理信息的收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。用全面预算管理为核心的手段来实现战略目标的实施反馈和分解反馈，对房地产开发项目融资和成本管理实施全程监控，建立统一的业务系统，平衡公司内部职能部门的权力和责任，明确界定执行的业务程序和提高规范化和科学化管理，降低运营风险。完善财务管理制度，对资金进行集中监控和管理，提高资金使用效率和降低金融风险，完善成本控制的手段，以达到有效降低整体风险。实行公司财务管理和信息一体化，充分利用信息化手段，以改善财务管理的效率，从而改善内部和外部的信息共享平台，在一个动态决策和动态管理的共享平台内人力资源管理系统、财务管理系统、企业绩效管理系统、战略管理系统和其他管理系统集成一个有机的整体管理系统，并最终实现在平衡的基础上，对房地产企业内部资源进行调配，使财务管理成为公司核心管理手段，成为公司快速发展的重要支撑。
总之，实施房产开发企业建设成本的有效管理，必须有效地解决项目管理中存在的各种问题，加强成本意识，提高公司在施工过程中的成本控制水平和社会声誉，确保企业在市场竞争中立于不败之地。
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注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。
（一）忽视成本的管理： 基于市场竞争、资金回收的压力，或是基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，虽然知道成本控制的重要性，但迫于压力，必须首先满足的进度时间表和其他条件， 为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。
（二）成本管理认识上存在误区：很长一段时间，有不少公司认为成本控制是财务部门的责任，有些项目经理将控制工程造价的管理责任划归财务部门。其结果是技术人员只负责工程质量和技术，工程管理人员只负责施工进度和组织生产，材料管理人员只负责材料的发放和采购工作。这看似分工明确，责任明确，但是他们的角色中却没有成本管理责任。如果为了组织生产盲目的增加施工人员和设备的持续时间，必然会导致窝工，浪费了劳动力成本；如果技术人员提供数据不准确的话，将不可避免地导致材料运输费用增加，如果技术人员，为了确保工程质量，采用了可行的技术措施，但不经济的，也必然会导致开发成本增加。因此，不走出认识上的误区，就不可能提高工程造价管理
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（三）没有形成一套完善的成本管理体制：项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理体制”。 任何管理活动，都应当建立相应的管理制度相结合，采用责权利相结合方法有效的加强制度贯彻实施的执行力。只有坚持责权利相结合的原则，使奖罚分明，才能有效地控制或降低成本。许多开发公司，在成本控制方面各部门，各工序，各岗位之间的责任不清，管理权限不明。各业务部门，岗位，流程不进行物耗量的考核，搞平均主义的分配方式，出现了干多干少干好干坏一样的情况，这很难让工程造价管理有效实施。
（四）成本控制薄弱：供应商评价体系的实施不严或者没有，采购材料的材质不满足工程要求，采购配额制度不能有效落实，不能准确核算的材料消耗标准。库存积压浪费严重，整个开发过程中存在跑、冒、滴，漏现象，工作效率偏低，窝工时有发生，这些现象发生在中小开发企业更多一些。那么如何提高企业成本控制的水平呢？在市场经济中，企业运行的基本保证，一是文化，二是制度，制度发展的根本文化。没有制度建设，成本控制就无法正常运行，我们也不能保证成本控制质量。成本控制系统是最重要的配额管理制度，预算管理制度，报告制度。在实践过程中，制度建设有两个问题必须解决。首先是制度不完善，制度建设要求我们从规范的角度出发，从实际工作出发，考虑要全面，操作要简便实用。其次是制度执行不力，原因是人员编制的限制、利益因素的影响、领导认为制度是给别人定的，本身带头不执行制度，最终导致制度虽然建立起来了，却行同虚设。成本控制薄弱还体现在劳动生产率低，资金浪费严重，机构设置脱离实际工作，劳动生产率低，不能作到一专多能，项目经理的薪酬设计简单，没有根据项目投资规模，技术复杂难度和工作能力来确定。项目施工工程中没有选择那些具有专业知识，实践经验的技术团队承包，没有自己的施工队伍，全部依靠外包，在项目建设过程中，人的积极性是主要因素之一，如果不能发挥大多数人的积极性，成本控制就是笑谈。在具体工作中，成本控制的流程是：工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康发展。
（五）、忽视合同风险：合同是工程开发过程中甲乙双方解决争执的依据。由于双方维护的利益不同，在工程施工过程中产生争执是难免的，可以说，合同和争执有不解之缘。合同争执是双方经济利益冲突的具体表现，它常常起因于双方对合同理解的不一致、如合同实施环境的变化、有一方未履行或未正确地履行合同等。这就要求我们慎重签约每份合同，充分考虑合同条款可能产生的后果， 选用适当的合同结构，合同条款必须严谨细致，在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素. 特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中，合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,公司必须综合考虑自己的经营总战略、开发市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判. 在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。
二、如何提高公司成本控制能力：
从成本控制的角度，理清财务会计办理业务的流程，在明确标准的基础上建立财务会计制度平台，统一财务管理标准，建立完整的成本控制数据系统。通过全面及时的管理报告向企业提供真实的成本分析，为企业管理者建立成本控制会计系统，实现动态管理信息的收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。用全面预算管理为核心的手段来实现战略目标的实施反馈和分解反馈，对房地产开发项目融资和成本管理实施全程监控，建立统一的业务系统，平衡公司内部职能部门的权力和责任，明确界定执行的业务程序和提高规范化和科学化管理，降低运营风险。完善财务管理制度，对资金进行集中监控和管理，提高资金使用效率和降低金融风险，完善成本控制的手段，以达到有效降低整体风险。实行公司财务管理和信息一体化，充分利用信息化手段，以改善财务管理的效率，从而改善内部和外部的信息共享平台，在一个动态决策和动态管理的共享平台内人力资源管理系统、财务管理系统、企业绩效管理系统、战略管理系统和其他管理系统集成一个有机的整体管理系统，并最终实现在平衡的基础上，对房地产企业内部资源进行调配，使财务管理成为公司核心管理手段，成为公司快速发展的重要支撑。
总之，实施房产开发企业建设成本的有效管理，必须有效地解决项目管理中存在的各种问题，加强成本意识，提高公司在施工过程中的成本控制水平和社会声誉，确保企业在市场竞争中立于不败之地。
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