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从更广义的角度来理解，出版物流是贯穿出版企业上下游所有渠道间的物理流动。尤其是原材料到成品的流动过程往往被忽略，而这一过程的好坏却直接影响着出版社的竞争能力。
出版物流是与出版物有关的各类原材料及最终出版物成品等物理流动的过程，依次包括原材料管理、库存管理、配送管理、运输管理及其相关信息管理等一系列的管理活动。传统观念认为出版物流就是出版物从出版社转移到读者手中的过程，包含一系列所有权转移、物理地点转移等过程，而从更广义的角度来理解，出版物流是贯穿出版企业上下游所有渠道间的物理流动，尤其是原材料到成品的流动过程往往被忽略，而这一过程的好坏却直接影响着出版社的竞争能力。
马丁·克里斯托弗在《物流与供应链管理》中对供应链管理的定义是“从供应链整体出发，管理上游供应商和下游客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。”可见，供应链管理就是要让这个网络中的每一个成员获取价值，获得利润。出版供应链管理就是以某个出版企业(可以是供应链中任何一个企业，包括书店、印刷企业等)为核心，通过对供应链中制造、出版、销售、用户等各组织进行统一的协调、控制和管理，保证出版经营活动中信息流、物流、商流和资金流的正常流动，取得共赢的一种经营管理手段。
供应链管理比物流管理的概念更加宽泛，其本质也不尽相同，供应链管理是对上下游所有组织之间关系的协调，不断整合这些组织的功能，并以客户服务为目标，通过集成化管理，实现共赢，换言之是对渠道或组织的管理。物流管理以存货资产作为管理对象，主要涉及如何使“企业内部的最优化”，降低成本，即是对物理流动具体操作的管理。简单地说，供应链管理高于物流管理，是对物流管理过程中组织和组织之间进行管理，协调他们的关系，这即是供应链管理有别于物流管理的特性。
“成功的企业或是拥有成本优势，或是拥有价值优势，或者两者兼有。”(马丁·克里斯托弗)上海外语教育出版社(以下简称外教社)建社30年取得的长足进步，很好地印证了这句话。从基于物流的企业管理模式来看，外教社正处于以物流管理一体化阶段，并积极向以“供应链管理”为核心的管理模式演进。
从物流的各个环节来看，大部分出版社在过去处于以储运和运输为管理阶段，物流的概念对出版社来说只是书送进仓库进行库存管理，然后配送到书商或读者手中，即完成了整个物流的过程，原材料采购、制造、运输等都是相对独立，独立考核，都是内部不断优化，并没有协同调整。现在，出版社大多已施行总成本管理，在对总的成本进行设计预算、管理监控和最终考核的基础上，强化每个环节的成本概念，突出客户服务，努力将有限的资源和财力用到最合适的地方，削减不必要的开支，使各环节的功能不断优化，促成投入产出成正比，并以最终的绩效考核和客户满意度作为价值评判标准。
目前，物流管理一体化是实力较为雄厚的出版集团普遍采用的方式。这或许是因为多家出版社合并后对物流配送的管理提出更高的要求，使得原先物流的方式难以适应新的变化，因此促使大家积极探索新的物流管理模式，企业战略物流规划也就提到了日程上来。由于集团独特的资源优势，物流中的许多环节都在整个管理范围之内，如原先超出单个出版社能力范围的业务都纷纷纳入集团之中，而大量原材料的集中采购、先进的仓储管理技术与理论以及第三方物流的强力保证等，也为一体化的物流管理提供了条件，同时也为更高一层的供应链管理做好铺垫工作。
外教社在物流和供应链管理方面处于核心地位，与相关企业的关系处理一直在不断寻求合作共赢。因此，在生产成本上始终处于较低水平，在提供客户利益方面也不断完善，逐步提升企业价值。
控制产品制作成本一直是外敦社坚定不移执行的原则。以较低价格购买纸张是降低制作成本最重要的环节。外教社2008年图书用纸量接近37万令，主要靠自己购买。由于外教社主要品种为高校教材，所以一本图书的制作关系到何时能以较低的价格买入纸张，在保证开学用书和渠道备货的同时还要避开中小学教材印刷高峰，以及何时送纸到印刷厂开印，何时能全部入库等问题，因此这一看似简单的制作过程其实却牵涉到了整个物流管理或者说供应链上的各个环节：纸厂——出版社纸库——印刷厂——出版社成品库——第三方物流——分销商——学校终端客户，任何一个环节出现问题，都会使其他环节受到影响，甚至会大大提升成本，减少利润，减弱出版社的价值优势。为此，出版社必须在每年年底前大量购进纸张，但这一工作又是分散在全年的，通过对国际和国内宏观经济趋势的把握，外教社总能在合适的时候买进价格相对较低的纸张。2008年，大部分时间纸张价格较高，出版社大量使用的70克双胶纸和60克双胶纸价格基本都在每吨7000元和6400元之上。由于年用纸基本上都在前一年备足了，所以除了保障用纸少量采购外，基本上不买，和造纸厂处于博弈状态。当时，社领导也预见到年底受全球金融危机影响，纸价必定会下降，造纸厂为了完成当年销量必定会到出版社来。果不其然，到年底造纸厂屡次登门希望出版社购纸，出版社遂以低于6000元的价格购进了大批70克双胶纸和60克双胶纸，印刷厂也终于完成了销售任务。出版社和造纸厂既是博弈也是合作，出版社寻求的是一种平衡，是双方都能接受的共赢，完全符合供应链管理的特点。
外教社和主要印刷企业的合作较早地开创了通过对全年工作质量的考核来决定下一年的签约数量的合作模式，通过一系列的科学公正的计量办法，将印刷企业分成各个等级(印刷质量、差错率、进厂时间、技术设备等指标)，等级高的印刷厂自然会获得单一品种印数大的“好差事”，有先进技术和设备的印刷厂自然也会获得利润高的订单。这种办法让所有印刷企业都处在同一竞争条件下，摆脱了以前托人情送礼获取订单的不良局面，有效降低出错的几率，提高了工作效率，出版社和印刷厂只要严格按照双方制定认可的标准执行，都能提升自身的价值创造能力。
而且，在与第三方物流的合作上，外教社较早地实现了招标制度。每年年底请来主要的物流公司，让物流公司根据自己的经营范围和实力申报每个省的运输费用(以汽车运输为主，每个省的不同地区也会略有不同)，出版社根据报价以及公司所做出的服务承诺，参照往年的经验，确定每个省的合作运输公司。以往出版社较多地将物流集中在1到2家公司，虽然可以有效降低运输成本，但发现时间一长服务质量就会下降，总公司虽然会有很好的承诺，但各地分公司往往敷衍了事。所以出版社后来执行招标制，意图在物流环节上协调好与运输公司的关系，最终目标就是更好地为书店和读者服务，同时减少不必要的损失，让物流公司和出版社形成有效合作。 在与书商的合作上，外教社也早就采取分级别签约的政策。因为外教社的教材批销占主要地位，纯粹做外教社零售书的书店不是很多，根据每年教材的订量以及回款能力和服务质量，外教社将所有网点分成A、B、C三类，不同类别的网点享受不同的优惠政策，同时还必须提供相应的回款保证和服务承诺。外教社一直努力打造社店合作的新模式，既不社大欺店，也不店大欺社，双方建立互信共赢的合作关系。自从建立合作新模式以后，出版社提供了更优惠的政策给中间商，大大提升了中间商的积极性，使销售码洋逐年提高，出版社在享受码洋增长的同时，每年都有非常好的回款，因此让利的部分早就赚了回来。这种合作方式，也逐渐被其他社所借鉴。
作者的稿件也是出版社原材料，出版社作为内容提供商，作者是出版社最宝贵的财富之一，在供应链上处于重要的地位。客观地说，外教社的版税稿酬不算高，但作者还是愿意和外教社合作，正是看中了外教社在外语出版领域中的品牌和学术地位，作者本身的自我价值可以得到充分的体现；而外教社有一批优秀的作者队伍作为储备，极大提升了竞争优势。外教社通过建立特约作者、特约编审队伍，以及建立项目启动基金等方式，让作者和出版社心往一处想，劲往一处使，出版社一呼百应，这种良好的局面是出版社始终走在前列的重要原因。
从上面的一些例子来看，外教社正努力打造核心企业型的供应链形式，通过对各个环节的不断优化改善，明确供应链管理的目标，突出自身的核心竞争力(笔者曾在其他文章中总结外教社的核心竟争力有三条：丰富的具有超前意识的整体选题策划能力，外教社尤其在教材、学术著作的策划以及版权引进方面有着绝对的优势；权威的专家学者队伍，这是其他出版社无法比拟的；成熟完善的高校教材营销网络，包括学校、发行网点，这为出版社近几年稳健发展提供了必要的保证)，建立合作机制，共同决策，改善激励机制，强化自律机制不断提升供应链管理的效益和效率。
外教社在打造新型供应链的过程中，不断努力寻求信息的标准化、共享化，根据自身建设的ERP管理系统和供应链上的各个组织建立相适应的子系统，比如库存共享、成本管理、客户订单自动生成、电子图书下载、有声资源下载等，为各类组织和个人提供有价值的信息，同时也了解他们的情况，不断提升供应链价值。
外教社的例子很好地阐释了以出版单位为核心的供应链的打造与建设。在我国现阶段，整个出版、发行及印刷行业中，出版仍是主体，其资源的垄断性决定了出版单位在整个供应链中处于核心地位，掌握着这个利益链中的中心位置。当前，面对残酷的市场竞争以及怀揣着为未来出版业何去何从的忧虑，我们是时候从企业供应链管理的角度来思索一下。
出版物流是与出版物有关的各类原材料及最终出版物成品等物理流动的过程，依次包括原材料管理、库存管理、配送管理、运输管理及其相关信息管理等一系列的管理活动。传统观念认为出版物流就是出版物从出版社转移到读者手中的过程，包含一系列所有权转移、物理地点转移等过程，而从更广义的角度来理解，出版物流是贯穿出版企业上下游所有渠道间的物理流动，尤其是原材料到成品的流动过程往往被忽略，而这一过程的好坏却直接影响着出版社的竞争能力。
马丁·克里斯托弗在《物流与供应链管理》中对供应链管理的定义是“从供应链整体出发，管理上游供应商和下游客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。”可见，供应链管理就是要让这个网络中的每一个成员获取价值，获得利润。出版供应链管理就是以某个出版企业(可以是供应链中任何一个企业，包括书店、印刷企业等)为核心，通过对供应链中制造、出版、销售、用户等各组织进行统一的协调、控制和管理，保证出版经营活动中信息流、物流、商流和资金流的正常流动，取得共赢的一种经营管理手段。
供应链管理比物流管理的概念更加宽泛，其本质也不尽相同，供应链管理是对上下游所有组织之间关系的协调，不断整合这些组织的功能，并以客户服务为目标，通过集成化管理，实现共赢，换言之是对渠道或组织的管理。物流管理以存货资产作为管理对象，主要涉及如何使“企业内部的最优化”，降低成本，即是对物理流动具体操作的管理。简单地说，供应链管理高于物流管理，是对物流管理过程中组织和组织之间进行管理，协调他们的关系，这即是供应链管理有别于物流管理的特性。
“成功的企业或是拥有成本优势，或是拥有价值优势，或者两者兼有。”(马丁·克里斯托弗)上海外语教育出版社(以下简称外教社)建社30年取得的长足进步，很好地印证了这句话。从基于物流的企业管理模式来看，外教社正处于以物流管理一体化阶段，并积极向以“供应链管理”为核心的管理模式演进。
从物流的各个环节来看，大部分出版社在过去处于以储运和运输为管理阶段，物流的概念对出版社来说只是书送进仓库进行库存管理，然后配送到书商或读者手中，即完成了整个物流的过程，原材料采购、制造、运输等都是相对独立，独立考核，都是内部不断优化，并没有协同调整。现在，出版社大多已施行总成本管理，在对总的成本进行设计预算、管理监控和最终考核的基础上，强化每个环节的成本概念，突出客户服务，努力将有限的资源和财力用到最合适的地方，削减不必要的开支，使各环节的功能不断优化，促成投入产出成正比，并以最终的绩效考核和客户满意度作为价值评判标准。
目前，物流管理一体化是实力较为雄厚的出版集团普遍采用的方式。这或许是因为多家出版社合并后对物流配送的管理提出更高的要求，使得原先物流的方式难以适应新的变化，因此促使大家积极探索新的物流管理模式，企业战略物流规划也就提到了日程上来。由于集团独特的资源优势，物流中的许多环节都在整个管理范围之内，如原先超出单个出版社能力范围的业务都纷纷纳入集团之中，而大量原材料的集中采购、先进的仓储管理技术与理论以及第三方物流的强力保证等，也为一体化的物流管理提供了条件，同时也为更高一层的供应链管理做好铺垫工作。
外教社在物流和供应链管理方面处于核心地位，与相关企业的关系处理一直在不断寻求合作共赢。因此，在生产成本上始终处于较低水平，在提供客户利益方面也不断完善，逐步提升企业价值。
控制产品制作成本一直是外敦社坚定不移执行的原则。以较低价格购买纸张是降低制作成本最重要的环节。外教社2008年图书用纸量接近37万令，主要靠自己购买。由于外教社主要品种为高校教材，所以一本图书的制作关系到何时能以较低的价格买入纸张，在保证开学用书和渠道备货的同时还要避开中小学教材印刷高峰，以及何时送纸到印刷厂开印，何时能全部入库等问题，因此这一看似简单的制作过程其实却牵涉到了整个物流管理或者说供应链上的各个环节：纸厂——出版社纸库——印刷厂——出版社成品库——第三方物流——分销商——学校终端客户，任何一个环节出现问题，都会使其他环节受到影响，甚至会大大提升成本，减少利润，减弱出版社的价值优势。为此，出版社必须在每年年底前大量购进纸张，但这一工作又是分散在全年的，通过对国际和国内宏观经济趋势的把握，外教社总能在合适的时候买进价格相对较低的纸张。2008年，大部分时间纸张价格较高，出版社大量使用的70克双胶纸和60克双胶纸价格基本都在每吨7000元和6400元之上。由于年用纸基本上都在前一年备足了，所以除了保障用纸少量采购外，基本上不买，和造纸厂处于博弈状态。当时，社领导也预见到年底受全球金融危机影响，纸价必定会下降，造纸厂为了完成当年销量必定会到出版社来。果不其然，到年底造纸厂屡次登门希望出版社购纸，出版社遂以低于6000元的价格购进了大批70克双胶纸和60克双胶纸，印刷厂也终于完成了销售任务。出版社和造纸厂既是博弈也是合作，出版社寻求的是一种平衡，是双方都能接受的共赢，完全符合供应链管理的特点。
外教社和主要印刷企业的合作较早地开创了通过对全年工作质量的考核来决定下一年的签约数量的合作模式，通过一系列的科学公正的计量办法，将印刷企业分成各个等级(印刷质量、差错率、进厂时间、技术设备等指标)，等级高的印刷厂自然会获得单一品种印数大的“好差事”，有先进技术和设备的印刷厂自然也会获得利润高的订单。这种办法让所有印刷企业都处在同一竞争条件下，摆脱了以前托人情送礼获取订单的不良局面，有效降低出错的几率，提高了工作效率，出版社和印刷厂只要严格按照双方制定认可的标准执行，都能提升自身的价值创造能力。
而且，在与第三方物流的合作上，外教社较早地实现了招标制度。每年年底请来主要的物流公司，让物流公司根据自己的经营范围和实力申报每个省的运输费用(以汽车运输为主，每个省的不同地区也会略有不同)，出版社根据报价以及公司所做出的服务承诺，参照往年的经验，确定每个省的合作运输公司。以往出版社较多地将物流集中在1到2家公司，虽然可以有效降低运输成本，但发现时间一长服务质量就会下降，总公司虽然会有很好的承诺，但各地分公司往往敷衍了事。所以出版社后来执行招标制，意图在物流环节上协调好与运输公司的关系，最终目标就是更好地为书店和读者服务，同时减少不必要的损失，让物流公司和出版社形成有效合作。 在与书商的合作上，外教社也早就采取分级别签约的政策。因为外教社的教材批销占主要地位，纯粹做外教社零售书的书店不是很多，根据每年教材的订量以及回款能力和服务质量，外教社将所有网点分成A、B、C三类，不同类别的网点享受不同的优惠政策，同时还必须提供相应的回款保证和服务承诺。外教社一直努力打造社店合作的新模式，既不社大欺店，也不店大欺社，双方建立互信共赢的合作关系。自从建立合作新模式以后，出版社提供了更优惠的政策给中间商，大大提升了中间商的积极性，使销售码洋逐年提高，出版社在享受码洋增长的同时，每年都有非常好的回款，因此让利的部分早就赚了回来。这种合作方式，也逐渐被其他社所借鉴。
作者的稿件也是出版社原材料，出版社作为内容提供商，作者是出版社最宝贵的财富之一，在供应链上处于重要的地位。客观地说，外教社的版税稿酬不算高，但作者还是愿意和外教社合作，正是看中了外教社在外语出版领域中的品牌和学术地位，作者本身的自我价值可以得到充分的体现；而外教社有一批优秀的作者队伍作为储备，极大提升了竞争优势。外教社通过建立特约作者、特约编审队伍，以及建立项目启动基金等方式，让作者和出版社心往一处想，劲往一处使，出版社一呼百应，这种良好的局面是出版社始终走在前列的重要原因。
从上面的一些例子来看，外教社正努力打造核心企业型的供应链形式，通过对各个环节的不断优化改善，明确供应链管理的目标，突出自身的核心竞争力(笔者曾在其他文章中总结外教社的核心竟争力有三条：丰富的具有超前意识的整体选题策划能力，外教社尤其在教材、学术著作的策划以及版权引进方面有着绝对的优势；权威的专家学者队伍，这是其他出版社无法比拟的；成熟完善的高校教材营销网络，包括学校、发行网点，这为出版社近几年稳健发展提供了必要的保证)，建立合作机制，共同决策，改善激励机制，强化自律机制不断提升供应链管理的效益和效率。
外教社在打造新型供应链的过程中，不断努力寻求信息的标准化、共享化，根据自身建设的ERP管理系统和供应链上的各个组织建立相适应的子系统，比如库存共享、成本管理、客户订单自动生成、电子图书下载、有声资源下载等，为各类组织和个人提供有价值的信息，同时也了解他们的情况，不断提升供应链价值。
外教社的例子很好地阐释了以出版单位为核心的供应链的打造与建设。在我国现阶段，整个出版、发行及印刷行业中，出版仍是主体，其资源的垄断性决定了出版单位在整个供应链中处于核心地位，掌握着这个利益链中的中心位置。当前，面对残酷的市场竞争以及怀揣着为未来出版业何去何从的忧虑，我们是时候从企业供应链管理的角度来思索一下。