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摘 要：合同全业务生命周期管理是近些年国有企业在合同管理中提出的新的管理模式，即改变原有的合同管理重视文本审核，轻视合同前期项目立项、谈判和后期合同履行的管理模式，将合同的前期准备阶段到终止阶段的全部业务囊括到合同管理的整个过程，达到全业务生命周期闭环管理的效果。本文通过深入分析B企业在合同管理制度、管理环节的分工合作、合同管理人员的业务水等方面存在的问题，提出通过完善合同管理制度，明确各管理环节职责权限；合理配置合同管理流程，加强各管理环节协同配合；提高合同管理人员及审核人员业务水平的方式，探索提升合同管理水平的方法和途径。
关键词：合同全业务生命周期；合同管理
一、B企业合同管理基本情况
B企业是一家国有企业，呈现集团化的运营管理模式。B企业作为母公司（总公司），下辖4个子公司、3个分公司，铁路运营里程750公里，公司注册资本100亿元人民币。B企业合同管理归口部门设在企业管理部，负责全集团合同管理制度的制定与落实、合同管理流程的设计、合同管理系统的调试与应用、合同统计与分析及合同授权与合同印章管理等的日常工作。企业管理部还兼具法律事务管理职能，因此合同的法律审核工作也由企业管理部具体负责。
在B企业最初的合同管理概念中，合同管理主要是指“合同审核”过程。合同管理过程相对是静态的，仅由合同审核部门、相关业务领导对合同起草部门提出的合同文本进行汇签审批，即完成了合同管理的主要工作。但合同前期立项、定价，后期履行、风险救济等工作，并不属于合同管理的范围。
2009年B企业引入了电子化合同审批系统，称为合同管理系统。该系统预先确定了合同审核流程及每一审核环节所对应的审核人员，合同起草部门需通过系统起草合同文本，审核部门、相关业务领导可以对合同文本进行审核、修改和批示。系统基本可以满足合同无纸化审核的要求，提高了合同审核的效率和透明度。
2015开始，B企业在合同管理中引入了“合同全业务生命周期管理”模式。合同全业务生命周期管理的主要含义即是主张对合同管理要实行前期、中期、后期全过程动态管理，包含前期项目的立项、定价、潜在签约方的资信审查，中期合同审核、后期合同履行、风险救济等环节的系统、持续、完整全过程闭环管理。B企业合同起草部门、履行部门一般根据业务管理情况划分，并不固定。审核阶段的常规审核部门是固定的，目前为企业管理部、财务部、内控审计部。企业管理部负责合同全面审核和专业法律审核；财务部门负责审核资金计划、关联交易情况等财务制度审核；内控审计部门负责合同的合规性审核。审核部门完成审核后，提交相关业务领导进行最后的审批。B企业现有合同全业务生命周期管理流程如下：
二、管理中存在的问题
合同全业务生命周期管理模式使合同管理过程更为公开、透明，有效地降低了合同管理各环节的所面临的风险。但随着管理的进一步延伸和向前推进，也发现了一些管理中的问题。
1.合同管理制度不完善
B企业现行合同管理制度虽然是基于合同全业务生命周期管理模式设计和制定的，但是其管理的核心内容仍集中合同中期即“合同审核、签订”阶段的管理，對合同前期及合同后期的具体工作及职责权限未作明确规定。
现有制度中明确规定了合同审核部门在合同审核过程中的职责权限、工作内容和工作流程，要求从各自业务分工入手开展合法性、合规性审核。但是，对合同的立项、定价、履行、救济等环节的职责权限、管理方法、处置方式均没有十分明确的规定，也未设定专门的管理流程。实际上形成了重视“合同审核”、轻视“合同前期”与“合同履行”的局面。对于合同前期缺乏管控，合同起草部门在立项、定价、资信审查过程中缺乏监督，容易造成合同项目立项与公司生产经营实际不符、定价过程不公开透明、签约方资质不足等问题。同样，合同进入审核环节后，合同审核部门对合同立项、定价过程不了解，审核部门无法仅从合同文本中了解到合同立项、定价的相关情况，无法满足合法性、合规性的审查要求。在合同履行管理中，发生合同异常履行，如合同变更、解除、终止等情况，因为没有明确处置相关问题的责任部门、处理方式、处置流程，在实际管理中各类异常履行的情形仅有合同履行部门掌握情况，合同起草部门、审核部门、相关业务领导对合同变更、解除、终止等情况并不知情，相关部门或财务部门仍会按照原合同履约，B企业丧失了合同履行阶段风险防控的机会，给企业带来一定的法律风险和经济损失。
2.各管理环节缺乏协同配合
合同全业务生命周期管理，强调合同前期、中期、后期各管理环节紧密衔接、相互配合、相互制约。现在存在的管理误区是：合同起草部门、审核部门、履行部门普遍认为这三个阶段的工作是相互独立的，所有人员只对其处理的某一环节的工作具体负责。合同起草部门认为只要做好立项、定价、资信审查、合同主要条款起草等合同前期工作就已经尽到职责，合同审核、防控合同风险工作等与自己关系不大；合同审核各部门认为只要各自业务范围的内容就完成了审核工作；合同履行部门认为合同按实际业务情况履行即可，变更或解除合同只要合同双方协商一致，既能实现合同目的、满足公司经营需求，又未给公司造成损失就不需要再知会其他部门。
割裂各管理环节的结果是合同风险的不断升高。合同起草部门在定价和合同主要条款谈判时，法律管理部门、财务部门、内控审计部门未参与和把关，容易出现为了追求经济效益而违反国家法律、行业规定和企业制度的问题。进入合同审核阶段后，各审核部门仅能从各自业务角度提出审核意见，但是对于合同的专业条款、技术条款合同审核部门缺乏审核能力，同时对合同实施的具体条件和要求并不清楚，因此不可能提出专业的意见，审核部门有可能为了片面追求降低合同风险导致合同实施的具体条件和要求过于苛刻，合同根本无法履行。履行阶段如发生异常履行情况，仅有履行部门知晓，财务部门、其他部门仍按原计划履约，有可能给企业带来经济损失和法律风险。合同前期、中期、后期“各管一段”缺乏有效沟通、配合，相互的监督制约，从企业内部来看，容易造成各管理环节权力寻租，合同管理的内部控制存在漏洞；从对外风险管控来看，管理环节的漏洞导致合同条款瑕疵明显或存在较高的法律风险。 3.合同管理人员数量不足，合同管理水平有待提高
2017年度，整个集团对外签订合同数量为1406份，合同总金额约34.6亿元人民币，涉及合同类别大致可以分为运输类、购销类合同、工程类合同、金融类合同、土地房屋矿权类合同、办公类合同、中介服务类合同和其他类合同。上述数据可以看出，B企业合同的数量、金额都是比较大的。但是，与之相匹配的合同管理人员的数量及合同管理水平却十分有限。
一是合同管理人员数量不足。B企业专职合同管理人员仅1人，配置在集团母公司，7家子分公司、14个部门、4个中心机构合同管理人员各配置1名兼职人员。B企业的合同管理制度中明确规定“合同管理员职责是：（1）组织合同的流转、审批；（2）负责合同编号和归档工作；（3）对合同履行情况进行跟踪登记；（4）编制有关合同台账、报表；（5）合同管理的其他工作”。除了负责上述日常合同管理工作，有时还要承担合同法律审核、合同系统的管理、合同业务培训等工作。专、兼职合同管理人员工作任务重，精力有限，疲于应付合同管理中的各项任务。
二是合同管理水平较低，主要体现在合同法律审核水平、风险防控意识、责任意识不强。首先是合同法律审核水平较低。2014年开始，B企业合同管理中明确规定必须包含法律审核环节，集团母公司（总公司）和各子分公司的合同审核流程中都相应的增加了合同法律审核环节和审核人员。这一环节的设置，虽然在一定程度上提高了合同风险的早期防控能力，但就配置的合同法律审核人员来看，截止2017年年底，B企业仅有企业管理部专职合同管理员具有法律职业资格证书和企业法律顾问资格，其他法律审核人员均不具有法律类资格证书。其次是风险防控意识和责任意识不强。起草部门认为合同审核工作全权由审核部门负责，而常规审核部门则认为仅在各自业务范围内开展审核工作，起草部门与审核部门没有形成统一的风险防控意识，因此合同条款极易出现瑕疵、漏洞。审核人员责任心不强，审核工作互相依靠甚至互相推诿，合同审核流于形式。
三、提升合同管理水平的几点建议
通过分析B企业合同管理中存在的问题，提出如下几点建议，以期提高企业合同管理水平和合同风险防御的能力。
1.完善合同管理制度，明確各管理环节工作职责
完善合同管理制度，是提升合同管理水平的关键一步。真正落实合同全业务生命周期管理要求，将三个管理阶段、各管理环节的职责权限、工作内容梳理细化，并通过制度加以固定下来。一是在合同前期，明确合同起草部门在开展合同立项审查、定价、合同主要条款起草工作时，法律管理部门、财务部门、内控审计部门、相关业务部门需要参与其中，在各自业务范围内发表意见，并将参与情况形成纪要、备忘等文件。二是在合同审核阶段加入合同起草部门初审和合同相关业务部门专业审核两个环节。起草部门初审主要审查合同文本是否与合同管理前期工作的结果一致；相关专业部门专业审核主要审查合同的专业条款、技术条款是否符合国家、行业规范，是否满足企业的生产经营需要，是否表意准确清晰，具有现实的可操作性。三是明确合同履行阶段履行部门的职责权限和工作流程。在合同异常履行时，合同履行部门要在规定的时间内将相关情况反馈合同起草部门、审核部门、业务分管领导，多部门联动配合确定处置方案，与合同签约方积极协商并通过采取签订补充合同、变更合同等方式及时修正合同履行中的相关问题。四是完善合同管理制度中管理考核和奖励的相关规定，按季度考核与年度考核相结合的方式，对相关人员进行奖惩。
2.加强各管理环节协同配合
合理配置管理流程，各管理环节紧密衔接、协同配合是合同，让合同管理流程始终高效服务于企业的生产经营活动，同时还要满足国有企业关于风险管控和合规管理的相关要求是全业务生命周期管理的目的。为了解决各管理阶段、管理环节“各管一段”的局面，就要建立各环节间的链接点、打通彼此管理壁垒，串联合同前期、中期、后期各管理阶段。串联各管理阶段主要从以下几个方面入手：
一是为满足合同审核阶段合法性、合规性、合理性的工作要求，合同审核阶段加入合同前期过程性文件审核。在合同起草时，合同起草部门要将立项、定价阶段形成的纪要、备忘等文件作为合同审核的附加材料，一并上传到合同管理系统，上述文件将与合同文本一并进行审核。在合同审核阶段，审核部门通过审阅合同前期过程性文件，了解合同立项、定价等环节的基本情况，在此基础上进行合同审核，能更好地理解合同订立目的，有的放矢的审核、调整合同条款，同时也可以审核起草环节是否符合法律、行业规则、公司制度的规定，真正实现合法性、合规性的审核要求。通过这样的设计，串联起合同前期与中期，前期的立项、定价、合同起草环节受合同审核阶段的监督和制约，避免违法、违规问题的出现。
二是针对合同异常履行仅由履行部门单独管理这一问题，合同后期的履行阶段加入合同异常履行处置环节，实现合同异常履行多部门联动管理。一旦发生合同异常履行，合同履行部门需要通过企业内部正式沟通渠道如请示、报告、通知等方式，在规定时间将变更事项、拟采取的处理措施、可能存在的风险等情况告知合同起草部门、各审核部门、相关业务领导。在收到相关通知后，各部门通过召开联合会议、文件汇签等方式，确定处置方案和应对策略，上述过程均应形成正式文件材料，作为签订补充合同的附件材料。最终由合同履行部门负责办理变更后的相关手续。如需要签订补充、变更、终止等形式的合同时，由履行部门负责在合同管理系统中起草合同，合同审核部门需对变化后的合同进行重新审核。这样的设计弥补了合同履行阶段缺少监管和控制的管理漏洞，加强各部门之间的协作与监督，在合同异常履行时，能及时处理相关问题，避免因合同履行引发的各类风险。
三是完善合同统计及经验反馈应用。提升管理需要不断总结经验，并将好的经验和做法加以应用。管理中加入合同统计与经验反馈环节，使合同业务权生命周期管理形成了一个完整的闭环。通过统计每一年度合同立项、签订、实际履行的情况，了解各类型合同在企业生产经营中所占比例，为下一年度制定计划提供参考；通过统计、分析，梳理出最常见的合同类型与合同文本，编写合同标准化范本并推广应用，降低合同风险，提高合同审核效率，同时也为合同起草部门、审核部门和履行部门来年处理类似业务积累相关经验。通过总结、分析合同履行阶段出现的各类异常履行的情况，建立成熟的应急处理机制，提高该类问题的处理效率，降低合同履行阶段的涉诉风险。 3.增加合同管理人员数量，提高合同管理业务水平
随着企业规模的扩大，B企业越来越多的参与到开放的市场竞争当中。而合同管理水平的高低，也在一定程度上影响到企业市场竞争能力，增加合同管理人员数量，提高合同管理业务水平势在必行。
一是要根据公司体量及生产经营实际，适当增加合同管理人员数量。在集团母公司（总公司）的合同归口管理部门即企业管理部内配置2-3名专职合同管理人员，分别负责合同日常事务管理、合同审核及合同风险防控工作。合同管理员各司其职，相互配合，精心做好业务工作，避免因合同管理人员过少、合同业务过多造成的工作质量低下。各子分公司要不断提高对合同管理工作的重视程度，配置专职合同管理人员，并尽量保证管理人员的稳定性。在选配人员时相应选择具有一定法律知识、熟悉公司管理制度、具有合同管理經验、责任意识较强、学习能力优秀的骨干型业务人员，让专职管理人员深入理解公司合同管理制度、管理要求，熟练使用管理系统，处理好合同管理相关工作。
二是提高合同审核人员，特别是法律审核人员的业务水平。企业管理部应对合同审核人员的职责权限进行详细的制度宣贯，强调合同初步审核、专业审核、法律审核与常规业务部门审核并重、并举，审核内容、审核角度虽各有不同，但缺一不可。确立审核反馈与追责机制，做到每一环节责任到人，从根本上避免合同审核流于形式，逐步提高合同审核人员的合同风险防范意识和责任意识。审核部门还应该通过业务培训等方式，提高本部门审核能力。提高法律审核人员的业务水平，首先鼓励法律审核人员学习合同法律审核的相关知识，考取相应的法律从业资格；其次对法律审核人员定期开展合同审核及法律风险防范的专业培训，拓宽眼界，提高法律审核业务水平；再次制定相应的管理制度，对在一定时间内无法取得法律从业资格或胜任法律审核工作的人员及时调整岗位，选聘能够胜任相关工作的管理人员；最后，有目的的招录法律专业人员或具有法律从业资格作为后备合法律人员培养，逐步提高合同法律审核的业务水平。
参考文献：
[1]王伟司.合同管理法规汇编[M].北京：中国合同出版，2013年.
[2]张琪琪.企业合同管理研究巧[D].西南财经大学，2009年.
[3]王宾容，王霁霞.企业管理中的法律风险及防范[M].北京：经济管理出版社，2010：1-14.
关键词：合同全业务生命周期；合同管理
一、B企业合同管理基本情况
B企业是一家国有企业，呈现集团化的运营管理模式。B企业作为母公司（总公司），下辖4个子公司、3个分公司，铁路运营里程750公里，公司注册资本100亿元人民币。B企业合同管理归口部门设在企业管理部，负责全集团合同管理制度的制定与落实、合同管理流程的设计、合同管理系统的调试与应用、合同统计与分析及合同授权与合同印章管理等的日常工作。企业管理部还兼具法律事务管理职能，因此合同的法律审核工作也由企业管理部具体负责。
在B企业最初的合同管理概念中，合同管理主要是指“合同审核”过程。合同管理过程相对是静态的，仅由合同审核部门、相关业务领导对合同起草部门提出的合同文本进行汇签审批，即完成了合同管理的主要工作。但合同前期立项、定价，后期履行、风险救济等工作，并不属于合同管理的范围。
2009年B企业引入了电子化合同审批系统，称为合同管理系统。该系统预先确定了合同审核流程及每一审核环节所对应的审核人员，合同起草部门需通过系统起草合同文本，审核部门、相关业务领导可以对合同文本进行审核、修改和批示。系统基本可以满足合同无纸化审核的要求，提高了合同审核的效率和透明度。
2015开始，B企业在合同管理中引入了“合同全业务生命周期管理”模式。合同全业务生命周期管理的主要含义即是主张对合同管理要实行前期、中期、后期全过程动态管理，包含前期项目的立项、定价、潜在签约方的资信审查，中期合同审核、后期合同履行、风险救济等环节的系统、持续、完整全过程闭环管理。B企业合同起草部门、履行部门一般根据业务管理情况划分，并不固定。审核阶段的常规审核部门是固定的，目前为企业管理部、财务部、内控审计部。企业管理部负责合同全面审核和专业法律审核；财务部门负责审核资金计划、关联交易情况等财务制度审核；内控审计部门负责合同的合规性审核。审核部门完成审核后，提交相关业务领导进行最后的审批。B企业现有合同全业务生命周期管理流程如下：
二、管理中存在的问题
合同全业务生命周期管理模式使合同管理过程更为公开、透明，有效地降低了合同管理各环节的所面临的风险。但随着管理的进一步延伸和向前推进，也发现了一些管理中的问题。
1.合同管理制度不完善
B企业现行合同管理制度虽然是基于合同全业务生命周期管理模式设计和制定的，但是其管理的核心内容仍集中合同中期即“合同审核、签订”阶段的管理，對合同前期及合同后期的具体工作及职责权限未作明确规定。
现有制度中明确规定了合同审核部门在合同审核过程中的职责权限、工作内容和工作流程，要求从各自业务分工入手开展合法性、合规性审核。但是，对合同的立项、定价、履行、救济等环节的职责权限、管理方法、处置方式均没有十分明确的规定，也未设定专门的管理流程。实际上形成了重视“合同审核”、轻视“合同前期”与“合同履行”的局面。对于合同前期缺乏管控，合同起草部门在立项、定价、资信审查过程中缺乏监督，容易造成合同项目立项与公司生产经营实际不符、定价过程不公开透明、签约方资质不足等问题。同样，合同进入审核环节后，合同审核部门对合同立项、定价过程不了解，审核部门无法仅从合同文本中了解到合同立项、定价的相关情况，无法满足合法性、合规性的审查要求。在合同履行管理中，发生合同异常履行，如合同变更、解除、终止等情况，因为没有明确处置相关问题的责任部门、处理方式、处置流程，在实际管理中各类异常履行的情形仅有合同履行部门掌握情况，合同起草部门、审核部门、相关业务领导对合同变更、解除、终止等情况并不知情，相关部门或财务部门仍会按照原合同履约，B企业丧失了合同履行阶段风险防控的机会，给企业带来一定的法律风险和经济损失。
2.各管理环节缺乏协同配合
合同全业务生命周期管理，强调合同前期、中期、后期各管理环节紧密衔接、相互配合、相互制约。现在存在的管理误区是：合同起草部门、审核部门、履行部门普遍认为这三个阶段的工作是相互独立的，所有人员只对其处理的某一环节的工作具体负责。合同起草部门认为只要做好立项、定价、资信审查、合同主要条款起草等合同前期工作就已经尽到职责，合同审核、防控合同风险工作等与自己关系不大；合同审核各部门认为只要各自业务范围的内容就完成了审核工作；合同履行部门认为合同按实际业务情况履行即可，变更或解除合同只要合同双方协商一致，既能实现合同目的、满足公司经营需求，又未给公司造成损失就不需要再知会其他部门。
割裂各管理环节的结果是合同风险的不断升高。合同起草部门在定价和合同主要条款谈判时，法律管理部门、财务部门、内控审计部门未参与和把关，容易出现为了追求经济效益而违反国家法律、行业规定和企业制度的问题。进入合同审核阶段后，各审核部门仅能从各自业务角度提出审核意见，但是对于合同的专业条款、技术条款合同审核部门缺乏审核能力，同时对合同实施的具体条件和要求并不清楚，因此不可能提出专业的意见，审核部门有可能为了片面追求降低合同风险导致合同实施的具体条件和要求过于苛刻，合同根本无法履行。履行阶段如发生异常履行情况，仅有履行部门知晓，财务部门、其他部门仍按原计划履约，有可能给企业带来经济损失和法律风险。合同前期、中期、后期“各管一段”缺乏有效沟通、配合，相互的监督制约，从企业内部来看，容易造成各管理环节权力寻租，合同管理的内部控制存在漏洞；从对外风险管控来看，管理环节的漏洞导致合同条款瑕疵明显或存在较高的法律风险。 3.合同管理人员数量不足，合同管理水平有待提高
2017年度，整个集团对外签订合同数量为1406份，合同总金额约34.6亿元人民币，涉及合同类别大致可以分为运输类、购销类合同、工程类合同、金融类合同、土地房屋矿权类合同、办公类合同、中介服务类合同和其他类合同。上述数据可以看出，B企业合同的数量、金额都是比较大的。但是，与之相匹配的合同管理人员的数量及合同管理水平却十分有限。
一是合同管理人员数量不足。B企业专职合同管理人员仅1人，配置在集团母公司，7家子分公司、14个部门、4个中心机构合同管理人员各配置1名兼职人员。B企业的合同管理制度中明确规定“合同管理员职责是：（1）组织合同的流转、审批；（2）负责合同编号和归档工作；（3）对合同履行情况进行跟踪登记；（4）编制有关合同台账、报表；（5）合同管理的其他工作”。除了负责上述日常合同管理工作，有时还要承担合同法律审核、合同系统的管理、合同业务培训等工作。专、兼职合同管理人员工作任务重，精力有限，疲于应付合同管理中的各项任务。
二是合同管理水平较低，主要体现在合同法律审核水平、风险防控意识、责任意识不强。首先是合同法律审核水平较低。2014年开始，B企业合同管理中明确规定必须包含法律审核环节，集团母公司（总公司）和各子分公司的合同审核流程中都相应的增加了合同法律审核环节和审核人员。这一环节的设置，虽然在一定程度上提高了合同风险的早期防控能力，但就配置的合同法律审核人员来看，截止2017年年底，B企业仅有企业管理部专职合同管理员具有法律职业资格证书和企业法律顾问资格，其他法律审核人员均不具有法律类资格证书。其次是风险防控意识和责任意识不强。起草部门认为合同审核工作全权由审核部门负责，而常规审核部门则认为仅在各自业务范围内开展审核工作，起草部门与审核部门没有形成统一的风险防控意识，因此合同条款极易出现瑕疵、漏洞。审核人员责任心不强，审核工作互相依靠甚至互相推诿，合同审核流于形式。
三、提升合同管理水平的几点建议
通过分析B企业合同管理中存在的问题，提出如下几点建议，以期提高企业合同管理水平和合同风险防御的能力。
1.完善合同管理制度，明確各管理环节工作职责
完善合同管理制度，是提升合同管理水平的关键一步。真正落实合同全业务生命周期管理要求，将三个管理阶段、各管理环节的职责权限、工作内容梳理细化，并通过制度加以固定下来。一是在合同前期，明确合同起草部门在开展合同立项审查、定价、合同主要条款起草工作时，法律管理部门、财务部门、内控审计部门、相关业务部门需要参与其中，在各自业务范围内发表意见，并将参与情况形成纪要、备忘等文件。二是在合同审核阶段加入合同起草部门初审和合同相关业务部门专业审核两个环节。起草部门初审主要审查合同文本是否与合同管理前期工作的结果一致；相关专业部门专业审核主要审查合同的专业条款、技术条款是否符合国家、行业规范，是否满足企业的生产经营需要，是否表意准确清晰，具有现实的可操作性。三是明确合同履行阶段履行部门的职责权限和工作流程。在合同异常履行时，合同履行部门要在规定的时间内将相关情况反馈合同起草部门、审核部门、业务分管领导，多部门联动配合确定处置方案，与合同签约方积极协商并通过采取签订补充合同、变更合同等方式及时修正合同履行中的相关问题。四是完善合同管理制度中管理考核和奖励的相关规定，按季度考核与年度考核相结合的方式，对相关人员进行奖惩。
2.加强各管理环节协同配合
合理配置管理流程，各管理环节紧密衔接、协同配合是合同，让合同管理流程始终高效服务于企业的生产经营活动，同时还要满足国有企业关于风险管控和合规管理的相关要求是全业务生命周期管理的目的。为了解决各管理阶段、管理环节“各管一段”的局面，就要建立各环节间的链接点、打通彼此管理壁垒，串联合同前期、中期、后期各管理阶段。串联各管理阶段主要从以下几个方面入手：
一是为满足合同审核阶段合法性、合规性、合理性的工作要求，合同审核阶段加入合同前期过程性文件审核。在合同起草时，合同起草部门要将立项、定价阶段形成的纪要、备忘等文件作为合同审核的附加材料，一并上传到合同管理系统，上述文件将与合同文本一并进行审核。在合同审核阶段，审核部门通过审阅合同前期过程性文件，了解合同立项、定价等环节的基本情况，在此基础上进行合同审核，能更好地理解合同订立目的，有的放矢的审核、调整合同条款，同时也可以审核起草环节是否符合法律、行业规则、公司制度的规定，真正实现合法性、合规性的审核要求。通过这样的设计，串联起合同前期与中期，前期的立项、定价、合同起草环节受合同审核阶段的监督和制约，避免违法、违规问题的出现。
二是针对合同异常履行仅由履行部门单独管理这一问题，合同后期的履行阶段加入合同异常履行处置环节，实现合同异常履行多部门联动管理。一旦发生合同异常履行，合同履行部门需要通过企业内部正式沟通渠道如请示、报告、通知等方式，在规定时间将变更事项、拟采取的处理措施、可能存在的风险等情况告知合同起草部门、各审核部门、相关业务领导。在收到相关通知后，各部门通过召开联合会议、文件汇签等方式，确定处置方案和应对策略，上述过程均应形成正式文件材料，作为签订补充合同的附件材料。最终由合同履行部门负责办理变更后的相关手续。如需要签订补充、变更、终止等形式的合同时，由履行部门负责在合同管理系统中起草合同，合同审核部门需对变化后的合同进行重新审核。这样的设计弥补了合同履行阶段缺少监管和控制的管理漏洞，加强各部门之间的协作与监督，在合同异常履行时，能及时处理相关问题，避免因合同履行引发的各类风险。
三是完善合同统计及经验反馈应用。提升管理需要不断总结经验，并将好的经验和做法加以应用。管理中加入合同统计与经验反馈环节，使合同业务权生命周期管理形成了一个完整的闭环。通过统计每一年度合同立项、签订、实际履行的情况，了解各类型合同在企业生产经营中所占比例，为下一年度制定计划提供参考；通过统计、分析，梳理出最常见的合同类型与合同文本，编写合同标准化范本并推广应用，降低合同风险，提高合同审核效率，同时也为合同起草部门、审核部门和履行部门来年处理类似业务积累相关经验。通过总结、分析合同履行阶段出现的各类异常履行的情况，建立成熟的应急处理机制，提高该类问题的处理效率，降低合同履行阶段的涉诉风险。 3.增加合同管理人员数量，提高合同管理业务水平
随着企业规模的扩大，B企业越来越多的参与到开放的市场竞争当中。而合同管理水平的高低，也在一定程度上影响到企业市场竞争能力，增加合同管理人员数量，提高合同管理业务水平势在必行。
一是要根据公司体量及生产经营实际，适当增加合同管理人员数量。在集团母公司（总公司）的合同归口管理部门即企业管理部内配置2-3名专职合同管理人员，分别负责合同日常事务管理、合同审核及合同风险防控工作。合同管理员各司其职，相互配合，精心做好业务工作，避免因合同管理人员过少、合同业务过多造成的工作质量低下。各子分公司要不断提高对合同管理工作的重视程度，配置专职合同管理人员，并尽量保证管理人员的稳定性。在选配人员时相应选择具有一定法律知识、熟悉公司管理制度、具有合同管理經验、责任意识较强、学习能力优秀的骨干型业务人员，让专职管理人员深入理解公司合同管理制度、管理要求，熟练使用管理系统，处理好合同管理相关工作。
二是提高合同审核人员，特别是法律审核人员的业务水平。企业管理部应对合同审核人员的职责权限进行详细的制度宣贯，强调合同初步审核、专业审核、法律审核与常规业务部门审核并重、并举，审核内容、审核角度虽各有不同，但缺一不可。确立审核反馈与追责机制，做到每一环节责任到人，从根本上避免合同审核流于形式，逐步提高合同审核人员的合同风险防范意识和责任意识。审核部门还应该通过业务培训等方式，提高本部门审核能力。提高法律审核人员的业务水平，首先鼓励法律审核人员学习合同法律审核的相关知识，考取相应的法律从业资格；其次对法律审核人员定期开展合同审核及法律风险防范的专业培训，拓宽眼界，提高法律审核业务水平；再次制定相应的管理制度，对在一定时间内无法取得法律从业资格或胜任法律审核工作的人员及时调整岗位，选聘能够胜任相关工作的管理人员；最后，有目的的招录法律专业人员或具有法律从业资格作为后备合法律人员培养，逐步提高合同法律审核的业务水平。
参考文献：
[1]王伟司.合同管理法规汇编[M].北京：中国合同出版，2013年.
[2]张琪琪.企业合同管理研究巧[D].西南财经大学，2009年.
[3]王宾容，王霁霞.企业管理中的法律风险及防范[M].北京：经济管理出版社，2010：1-14.